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【创酷】宏梦的反思

2011-03-29 08:59 作者:张宁来源:《中国企业家》杂志 评论(4)T|T

宏梦的反思是:作品和产品没有做好前,不要太急于投入大量资金做衍生品开发,更不要轻易触及自己不熟悉的产业链下游

贺梦凡

【《中国企业家》杂志】(记者 张宁)剪短了头发,一身西装衬衫,这样的贺梦凡少了些导演范儿,多了点商人的感觉。按照贺的说法,不管是自己,还是宏梦卡通,转型都要从“头”开始。

说起宏梦,自然会对应起一身侠气的“虹猫”、“蓝兔”。2004年,王宏、贺梦凡等人创立了宏梦卡通,这支骨干部队都来自同在湖南长沙的三辰卡通,在此之前,三辰的“蓝猫”已经在国内儿童受众中有了相当高的知名度,借鉴了“蓝猫”经验,“虹猫蓝兔”也迅速拥有了一批属于自己的粉丝。

嗅觉敏锐的风投资本很早便将眼光投向了国内动漫产业。2006年,红杉资本向宏梦投资750万美元,令其成为国内第一家拿到风险投资的民营动漫公司,第二年,二轮融资到位,并在资本的推动下,合并三辰卡通以图整体上市。2007年的宏梦卡通,那可是众望所归的卡通少侠,风光无两。

然而,故事的发展总如剧本所写的那样一波三折。2008年底,宏梦的海外上市计划搁浅,公司零售渠道亏损严重,随后,CEO王敬离职,创始人之一的王宏也以身体为由,卸下董事长一职。在这种情况下,贺梦凡接手成为主要负责人,在此之前,他一直负责内容创作。

“我们面临的问题,可能是目前绝大多数文化创意产业、特别是动漫企业会遇到的。”宏梦卡通集团(以下简称宏梦)的董事长兼CEO贺梦凡说。“目前,动漫行业里主体还是文化人居多,做一个动漫作品驾轻就熟,但做一个产业还有很多问题。”

被寄予厚望的宏梦卡通,首创了“迪斯尼+Hello Kitty”的模式,一边学习迪斯尼打造经典动漫形象,进行品牌授权,另一边是学习Hello Kitty开设终端零售店。然而,这个从架构上堪称完美的模式,却没能在宏梦身上试验成功。

宏梦

2009年之后,原本一路高歌猛进的宏梦转入整顿期,工作重点放在原创作品和衍生品的开发。目前,公司还保持着六七百人的制作团队(最多的时候是1000多人),向国内五六百家电视台保证每天24分钟的动画供应。

谁能料想,从波峰到波谷转变得如此之快。2006年9月,《虹猫蓝兔七侠传》在中央电视台播出后,据贺梦凡回忆,当时销售额达一亿多人民币,回来的现金流有7900多万,仅图书音像这一块儿拿回3000多万元的盈利。公司副导演许龙说,2006-2007年是宏梦的最高峰时期,从电视台反馈的信息,宏梦的受众达到一个亿,少儿图书销量排行榜的前20位,基本上都是宏梦的。

一片大好的形势,给宏梦的董事会带来了信心,拓宽下游零售渠道也显得顺理成章。为了弥补宏梦的创始团队在营销管理上的不足,红杉资本推荐了经验丰富的王敬(华润万家前首席运营官)做公司的CEO。

按照宏梦的“双轮驱动”模式,除了原创作品,另一块就是下游渠道。那么,开专营店是最直接的形式,宏梦把很多衍生品都做了品牌授权,除了服装。“当时看到服装的利润是比较好的,像丽婴、青蛙王子等服装企业,没有动漫品牌也能做到亿级规模。”贺梦凡说,希望通过服装来保证现金流,而当时的宏梦已然有了上市目标。

显然,这个想法太过理想。尽管有了专业营销团队,但对服装业态的不熟悉,这个探索并不如预期中那么顺利。宏梦的专营店主要在北京、上海等一线城市,选址在当地的一线商圈,很长一段时间,都在不停地投入。

“我们一开始的主张是做加盟。”贺梦凡至今仍不认同做直营店的想法,他认为,加盟的成本更低,而且商家自己管理更有效。而到底是要加盟还是直营的问题,也曾在董事会引起过争执。虽然,董事会通过了加盟开店的讨论,但实际并没有这么执行。

到上市之前,宏梦的直营店达100多家,巨大的成本,无疑给奔跑中的宏梦绑上沉重的“沙袋”。王敬的压力可想而知。遗憾的是,王敬并未接受本刊记者采访,而是在短信中回复:根据约定现在不便接受采访。

在创意产业和零售两个业态的融合上,宏梦似乎一直没有找到感觉。2008年底,王敬向董事会提出辞职后,上任的COO萧尚文,砍掉了一些亏损的专营店,转而在商场开设专柜,也未能扭转形势,也在2010年6月离职。

“宏梦的价值在创意制作,做出好的作品。商业上不要走得太快,不要想把迪斯尼用80年,甚至一个世纪做的事,用短短五六年时间全部做完,这样你们一定会摔跟头。”

以上是2009年初,迪斯尼的代表对宏梦的一段评价,贺梦凡至今记得相当清楚。上市失败之后,迪斯尼曾表示了投资宏梦的意向,也介入尽职调查,因细节未能谈拢,最终未能合作。

很长一段时间,贺梦凡都在反思:宏梦是不是太急于求成了?

在采访中,贺梦凡并不避讳将宏梦的得失与同行竞争者对比,他很认同奥飞动漫(002292.SZ)的经验,始终围绕自己最擅长的玩具领域延伸产业链。“现在反思,当时太急功近利了。”贺梦凡说,应该把上市看成一个瓜熟蒂落的过程。作品和产品没有做好前,不要太急于投入大量资金、做衍生品开发,更不要轻易触及自己不熟悉的产业链下游。

近两年,国内原创动漫舞台上的“明星”无疑是喜羊羊和灰太狼。从2008年起,原创动力每年就做一个电视剧集,以一部贺岁电影来维系品牌,这也让贺意识到,“需不需要完全像宏梦这么大量投入、播出,去建立一个品牌?”当然,迪斯尼是这么做的。“但引爆品牌还是靠电影和电视的结合。”

2007年,贺梦凡曾向董事会建议拍一部电影,这是他的老本行,但由于当时没有足够的话语权,这一提议没有通过。“如果坚持做,就成功了。”在贺梦凡看来,宏梦错过了引爆品牌最有利的时机。尽管在第三轮融资到位后,宏梦在最短的时间里做出第一部电影《虹猫蓝兔火凤凰》,挤入2010年的贺岁档,但宣传推广不到位,效果并不明显。

近两年,宏梦呈微利状态,服装是亏损重头,幼儿教育则是接下来发力的重点。2010年公司营业额大概是6000万元左右,内容版权播放收入占1/3,授权、服装是剩下的2/3。预计,2011年,如果把服装砍掉,公司营业额接近亿元,盈利3000万左右。

宏梦正在从“低落”中走出来,贺梦凡在很多事情上亲力亲为,开会、出差、谈授权,难免有些疲态。让他欣慰的是,去年他亲自谈下了“虹猫蓝兔”的杂志授权,一年半能收入1500万元,这也是最高的一笔。但这个过程让贺梦凡感觉有些痛苦。在贺梦凡的名片上,还印着国家一级编剧、导演的头衔,现在,他还可以很快召集起一支优秀的电影拍摄团队,但作为公司的管理者,又跟做导演有很大不同,在这个转变中,贺梦凡常常感到有些自信心受挫。

对宏梦的未来,贺梦凡有了全盘的规划,但并未透露太多细节。核心仍是优秀的原创作品。转型中的宏梦,是否有重抬升势的机会?接下来的两年,对宏梦非常重要。

杂说宏梦

刘顺成

刘顺成:王宏、贺梦凡的宏梦曾是中国动漫的旗舰。红杉@沈南鹏投资时我还做过财务顾问,非常不错的企业。可惜后来创新不够,虹猫蓝兔之后再无大作。关联产品销售再不给力,就无法实现中国迪斯尼之梦了。所以我见过的动漫公司,我经常问他们比较宏梦如何?这是个大投入但产出不定的行业。

3月7日 20:01

minispace

minispace:虽然不太了解这个行业,但我从未听说这个公司和他们的产品,这大概就是他们最失败的地方吧。

3月7日 21:25

leabot

Leabot:接触过动漫行业的零售落地项目,感觉动漫的天马行空与零售的细节耕耘还是缺乏频道相当的对接。往往有点像见光死的网友约会,虚拟中的动漫美女到了现实的零售中变成了令人失望的恐龙!

3月7日 19:12

注:本文详见2011年第6期《中国企业家》,未经授权,谢绝转载。有意与中国企业家网站的内容转载等业务合作者,请与市场部联系(电话:64921616-8657)。

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