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【酷人物】陈年的醒悟:凡客大手术 伤筋动骨为盈利

2012-08-06 08:57 作者:杨阳 王凡来源:经济观察报 评论(0)T|T

从两个事业部到五个事业部,再到六个事业部、7条产品线,从简单地追求销售额到三个更具理性的硬指标——毛利率、售罄率和库存周转率,从数百家供应商中砍掉一半,从亏损经营到公司的平均毛利达到40%多……陈年给凡客动了一次伤筋动骨的大手术——因为2012年陈年要凡客必须盈利。

这个互联网电子商务领域里摸爬滚打12年的老兵,从2011年7月开始思考如何改变凡客——“那个时候很多事情已经说不清楚了,我的同事搞不清楚为什么要招那么多人,一些产品做得莫名其妙,让公司看不清楚未来,我知道是到了必须要变的时候了。”陈年说。

也正是这个时候,陈年开始醒悟,企业要回归商业本质。

于是,在凡客创立四年后,陈年开始动手“大修”凡客的体系架构,从各管一段的条块模式的管理向事业部制过渡。他下达的任务是:回归产品。各事业部负责人的KPI考核也发生了根本性的改变。

这次伤筋动骨的大调整到2012年的6月份,以确立了六大事业部七小事业部为标志终于告一段落,现在的凡客刚刚进入第二阶段的精细化阶段。

陈年没想到的是,在2011年7月做出的这次被他称为“回归商业本质”的自我变革在今天正好符合了资本界的转变——2012年上半年,投资界再也不相信“市梦率”,投资者们都在注重被投公司是否真的能够盈利。

决心变革

陈年对本报称,2011年7月之前,凡客一直在品类扩张。凡客的员工心里充满了膨胀和自满,以为凡客自己什么都能做,仓库塞得满满的。凡客内部条块 化的管理模式是大家各管一段,不能做到责权利的统一,事情做得好不知道奖励谁,谁都觉得自己有功劳,做得不好就互相推诿。当时生产部门、营销部门之间的冲 突和矛盾已经不可调和,经常互相指责。

必须变革还有一个原因:在旧的凡客内部组织架构调整前,生产、质检、销售、营销全在一条线上,个别线的个别环节出现了腐败。

凡客这场大跃进式的高速发展在年初是疯狂招聘,但到了8月份却变成了以硬任务大规模裁员告终。

事实上陈年在决心改革时也不知道就应该实行事业部制,而且在推行之初还遇到了很大阻碍。公司内部很多人不赞成,他也不知道应该怎样应对事业部制对人才需求的要求,管理人员是否能跟得上是个很大的挑战——但他必须“刮骨疗毒”。

杜绝腐败、提高毛利率以及竞争力,这些都让陈年下决心重整供应链流程,重新打乱所有环节。由于陈年当时并不能说清楚他要怎样改变凡客,于是公司内部开始发生各种意见。

面对来自各方的阻力,陈年果断地采取了“一刀切”的方式掀起了这次凡客历史上最大规模的改组。他先把原先的两大部门——基础产品部和新产品部分为5个事业部,后来再根据产品的上下游特性逐步增加事业部。

供应链再造

事实上,凡客的供应链体系大变革基本就是整个流程的一次再造过程。尽管都是时尚品牌,但凡客和Zara、H&M不同,Zara这样的公司一 个基本逻辑是不补货、不追单,以对商品不断地推陈出新来达到大的销售规模降低成本,它们对每一款商品数量的控制实际上比较严。这种商业模式决定了,它们产 生尾货的可能性要小。但凡客卖得好的产品却会追单,也有尾货产生的可能,因此把控库存就成了大问题。

凡客的供应链中心现在由曾经在亚马逊、UPS主要负责供应链工作的助理总裁贾加负责,他2010年时加入凡客。贾加称,他最主要的工作就是将整个供应链的流程理顺。

理顺的过程从实行事业部制度开始。从2011年7月开始,凡客开始尝试事业部制,当时只划分了5个事业部。五大事业部与营销中心和生产中心全部独立,几大机构并行。同时让质检中心独立,不再与供应商发生关系,成为凡客内部的独立监督机构。

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