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广汇汽车:速度与激情

2011-08-02 09:30 作者:马吉英来源:《中国企业家》 评论(0)T|T

与一年前比,如今的CEO王震表现的异常低调

【《中国企业家》杂志】(记者 马吉英)深耕中西部,并吞各路“诸侯”,广汇汽车一路狂奔,它能否驾驭自己所创造的速度?

上海张江高新区,错落有致的银灰色楼群,郁郁葱葱的草地绿树,隔绝了大都市的喧嚣。时间在这里不紧不慢,可总部位于此的广汇汽车服务股份公司(以下简称广汇汽车),在安逸的环境中创造了一个速度神话。

与许多汽车经销集团不同。广汇汽车对东部发达地区不太感兴趣,反而在中西部重兵布阵。对许多同行来说,它还是一股随时有可能“吃掉”自己的力量。大鱼吃小鱼的游戏在汽车经销商之间并不稀奇,这是提升市场份额,快速成长的捷径,但可没有一家能像广汇汽车一样,在并购扩张道路上如此急速狂奔。成立五年,其4S店数量2010年底已经达到355家,年销售额从92亿飙升至2010年底的523亿。

目前,能与之匹敌的同行只有庞大集团。后者2010年销售额为538亿元,并已于2011年4月底在A股上市。

汽车销售行业大整合时代已经降临,在中国汽车流通协会副秘书长罗磊看来,2011年这一势头还会更快。

“一个现象就是银根越来越紧。汽车经销是资金密集型行业,资产负债率基本在80%以上,如果没有后续资金持续不断地输血,可能就会出现资金链断裂危险。”罗磊说。

与此同时,来自市场的信号并不乐观。治理交通拥堵成为各大城市热议话题,可疼痛感最强的还是汽车经销商。2011年4、5月份汽车销量同比、环比均出现下降,罗磊判断,做得比较困难的企业可能很快就会被整合掉。

广汇汽车或许已从这种艰难局面中嗅到了机会。它虽然尚未公开具体时间表,不过登陆资本市场却是酝酿已久的想法。

广汇汽车服务销售额增长

“神秘”整合者

即使在同行眼中,广汇汽车也充满神秘。它融合了民营资本的彪悍,海外资本的职业化,以及所兼并企业的多元文化。

广汇前身由新疆、广西、河南三地大型汽车经销商集团合并而成,大股东是新疆最大民营企业广汇集团。广汇集团横跨地产、能源和汽车销售与服务,掌门人孙广信亦是广汇汽车的董事长。孙以低调著称,他曾交待:“不要宣传我,多宣传员工,哪怕是前台接待。”对于广汇汽车,孙亦有足够放权。

2009年10月份,时任百思买商业(上海)有限公司人力资源副总裁的李洁珉与广汇汽车第一次接触,此前他还曾在百事、康柏电脑等担任人力资源高管。他对这个行业完全陌生,但广汇的速度让他着迷。“我很想知道在这样的高速发展中,人力资源能发挥什么作用。”

兴奋之余,李洁珉也有些犹豫。担心跨国公司的工作方式,能否适应民营企业的风格。时任广汇汽车CEO金珍君的一句话让他下定决心。“新疆广汇不会干扰我们很多。”

李洁珉目前是广汇汽车首席人力资源官,他很快发现,自己获得了比在跨国公司还要大的自由度,他有足够权限决定员工所需要的福利和培训。

作为大股东,广汇集团没有在广汇汽车安排一个高管,全部都是职业经理人。据称在广汇汽车成立之初,曾有人向孙广信建议从广汇集团派驻一名高管,孙思索良久,最终否决。

因此,广汇汽车的风格与出身草莽的许多汽车经销集团不同,和母公司广汇集团也不同,“在广汇,我不只是职业经理人,也有创业者的感觉。”广汇汽车CEO王震自述。

过去几个月,王震像个旋转不停的陀螺。4个月前,他的职位从CFO转变为CEO,如今与员工接触更加频繁,一半以上的时间用于在各区域巡店—广汇汽车有十大区域。他和将军同名,说话动作也有带兵打仗的气势,身材高大,语速很快,善于沟通。

2006年6月,广汇汽车注册成立,除了大股东广汇集团外,美国TPG德太投资公司也以1亿美元持有42%股份。TPG亚洲区运营合作人金珍君出任广汇汽车CEO。今年2月份,金珍君离职,至于他为何离开,广汇汽车内部与金本人都不愿多谈。

“TPG进入对广汇汽车至为重要。一是广汇汽车有了充足资金进行并购,并能以高薪聘请非常优秀的职业经理人。二是通过管理体系导入,使他们在管理上走在其他经销商集团前面。”一位汽车分析师认为,广汇汽车实行总部-区域平台-4S店三级管理模式,与各地散兵游勇相比,它更像集团军作战。

本刊记者旁听了该公司管理软件的培训。在客户经理操作下,PPT上每一个数字都有独特价值。“比如,我想知道广汇汽车现在哪个区域销售情况最好?增长点是哪个管店副总带来的?”他随口说了几个问题,答案很快在屏幕上跳出来。

与直接投资建店相比,并购带来的好处显而易见。“前者什么都没有,要去找职员、找土地等各种资源,后者要团队有团队,要土地有土地,都现成的。”王震分析,“而且你知道,中国最难的就是找到合适的地,因为4S店容积率比较低,国家在这方面审核比较严,特别是在市中心地带。如果不是并购,光是找地要花多少时间?”

实际上,仅仅依靠资金并不足以成就广汇汽车的雄心,它所“吃下”的经销商,有些经营困难,有些在当地市场份额最大,但却有政府背景。

“中国人的思想是宁为鸡头不为凤尾,凭什么让你收购?你要说服他们,如果对方有政府背景,还要说服公职人员,所以广汇的活动能力、对市场机会的把握能力是很强的。”上述分析师说。

在过去五年,广汇汽车也一直努力“消化”吞下的各路诸侯,将他们纳入广汇管理体系之中。

各种管理工具导入就需要一个磨合过程。例如对KPI,一开始员工以为只是形同虚设做做样子,填写的时候大多应付了事,或者错填。

搞财务出身的王震,注重各种管理工具落地,对细节十分关注,在相对粗犷的汽车经销行业中,广汇倡导精细化管理。

像对于电话回访的规定,厂家只是监督经销商卖出车三天之内有没有给客户打电话,如果客户没有购买意愿,是否询问客户不购买的原因。但在广汇管理手册里,又附加上同客户通话表达是否清楚,通话态度是否充满热情等指标。

人才瓶颈

广汇汽车的上升曲线可以用陡峭来形容。“我们的高速发展,不是在基数小的情况下,而是在成为一个大盘子的背景下。”王震认为。

在这种速度中,王震“创业者”状态保持得很好。他经常提前一小时到办公室,广汇中汽西南运营副总陈静开玩笑说,只要早上7点多电话一响,她闭着眼睛都能猜到肯定是王震打的。

每年中国汽车流通协会都发布流通企业百强排名。在今年评选阶段,有几家汽车销售企业进入了协会的视线。不过在一个月之内,流通协会却几次收到广汇的通知:某某企业不用排了,已经纳入我们旗下。“广汇汽车或许不会拒绝任何一个想加入他们(经销商)行列的人。”一位协会工作人员笑言。

业界的一种说法是,广汇的快速扩张已经令厂家感到紧张。一直以来,厂家都在汽车销售的链条上占有绝对话语权,不过随着经销商集团化发展,规模和实力日增,这一格局发生细微的变化。

广汇的真正对手,不是供应商,也不是同行,而是其如何驾驭速度带来的压力,例如,当广汇汽车吹响并购的号角,却往往发现缺乏足够的“战士”。

在王震印象中,2008年之前并购工作很难推进,原因之一就是没有足够的人。初期,广汇总部只有十几个人。从2008年开始,随着现任高管相继加入,财务、运营、人力资源等条线团队也逐步搭建成熟,并购开始加速。

“等到这个班子弄好了以后启动就快了,推进起来也就顺手多了。以前是请个律师或其它中介机构帮你去做,但是毕竟借助外部力量,推进的时候要小心。”王震说。

随着版图急剧扩张,广汇汽车各种经营管理人才的缺口也随之增大。在成立之初,广汇就设立了人才储备项目,到2009年形式有所调整,开始进行分级别人才培养。已经实施的包括L1、L2、L3三级,不同级别为不同职位培养后备力量。其中,L1级别最低,L2和L3依次提高,分别为单店总经理和区域副总培养后备军。

2010年,L2培训开了4个班,但今年要增加到6个班,广汇汽车人才发展副总经理李越认为,这说明目前在4S店总经理层面,人才需求逐年加大。她觉得这是速度带来的必然,“没有缺口不正常,那说明这家公司发展很慢。”

速度并非全部原因,广汇汽车所深耕的中西部市场本来就属人才洼地。在广汇中汽西南区域,80后4S店总经理比比皆是。在广汇,30岁出头的领导管150、160个员工的情形并不少见,有的区域总经理在一年内能连升三级,在行业内这也是普遍现象。

王震也承认,广汇汽车早期在人才招聘上的难度,超出了他的预期。他的上一个东家是GE,那时招人很方便,面试者对于GE背景和所处行业都很清楚。可到了广汇汽车情形就大为不同。“你要解释半天我们到底是干什么的。很多人一听广汇是民营企业或者是卖车的,觉得和心理预期差距很大,可能就不愿意进来。”

在一些日常工作方式上同样需要磨合,很多人最初不做PPT,而是喜欢用传统方式,写上4、5页报告。“这个方式也有效。”王震说,“可随着工作节奏加快,你不可能花很多时间去读几页纸,用PPT的话什么情况介绍一下就可以了。”

2010年,广汇汽车在员工培训方面投入了数百万资金,今年可能会加大至一两千万,未来或高达五六千万。

在广汇汽车员工满意度调查里面,王震发现员工最看重的指标不是工资,而是更希望直接领导能给他很明确的指导和辅助。因此,广汇汽车规定所有管理层对下属都要有直线沟通,最起码一个季度一次。孙广信到广汇汽车总部开会,也会专门安排一个半小时,随机找员工聊一聊。

上文中的行业人士提醒,在这个人才稀缺的行业中,广汇也需要关注高层人员的稳定。他以庞大集团为例,“庞大上市后培育了13个亿万富翁,300多个千万富翁,百万资产的员工就不计其数了。有这种分享机制,能让中高层人员高度稳定。对于广汇汽车来说,如何实现股权激励,是其在上市之前必须过的一道坎。”

注:本文详见2011年第14期《中国企业家》杂志,未经授权,谢绝转载。有意与中国企业家网站的内容转载等业务合作者,请与市场部联系(电话:64921616-8657)。

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