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【一线】丰田的反攻(2)

2012-07-19 08:54 作者:马吉英来源:《中国企业家》 评论(6)T|T

本土化深耕

丰田的尴尬时刻似乎正在过去。2011年,丰田全球利润约为36亿美元,下滑超过三成。由于丰田在日本本土产能较高,为了化解日元升值所带来的压力,向海外转移产能已经成为丰田的当务之急。

但另一方面,包括中国市场在内,丰田也正在从各个市场收获积极的信息。

以美国为例,一年前丰田、雷克萨斯和Scion(丰田的子品牌)在美国的市场份额为10.5%,到今年6月份,这一数字已经上升到13.8%。在刚过去的四个月里,丰田连续成为美国汽车零售市场的NO.1。

与之相应的是,2012年3月16日,丰田汽车发表声明称,将对其北美公司管理层的职责进行调整,赋予四名北美区高级副总裁更大的监管权。这是丰田在召回事件中总结的教训之一,就是本地化的快速决策。

在中国,这也成为变革的方向。2011年4月,除董长征外,丰田中国还迎来了另一位重量级高管—丰田中国总经理北田真治。与前任不同的是,他既负责中国市场业务,还兼任在日本的中国部部长一职,而在丰田内部,中国当地的负责人和日本本部的负责人由同一个人来担当,还是第一次。对此,北田真治的解释是,丰田希望借助这个新的管理体制,加快丰田在中国的决策过程。

不久前丰田中国的又一次人事调整,也被董长征解读为丰田对中国业务的加强。2012年4月,丰田宣布,由大西弘致担任中国本部本部长,兼丰田中国副董事长。原丰田中国本部本部长、丰田中国副董事长佐佐木昭任丰田中国董事长,兼丰田中国总代表。“大西在销售领域能力很强,相信他的经验对中国事业会有非常大的帮助。”董长征说。

除人事调整外,丰田还将原来在日本中国部的部分职能搬到了中国,其中事业室主要负责“云动计划”的推进,“市场部也是从日本的中国部迁到丰田中国来。这是丰田中国作为地区总部的两个重要部门,强化了区域总部的决策能力。”董长征说。

现在董长征的任务之一,就是给从日本来的丰田员工讲课。这项工作从他2011年加入丰田时就已经开始,现在仍在继续。

与此同时,他也去丰田的各个市场学习,包括美国和日本。在6月份的一次休假期间,他带女儿去逛了日本的大阪商业区。他把日本的商场形容成一个“把所有能想到的事情都变成商品”的地方,店铺一个挨着一个,多到让他不敢抬头,因为“抬头你会发疯的”。但从另外一个角度,也让他对如何改进丰田在中国的服务有了新想法。

“丰田现在不是争销量第一,丰田要争的是服务第一。”董长征表示,丰田中国的很多尝试,都有成功的道路可循。

仍旧以美国为例,丰田金融是美国汽车贷款放款量最大的汽车金融公司,超过美国本土的通用汽车金融以及所有银行。丰田汽车之所以能在美国市场有可观的销量,丰田金融所扮演的角色,虽然隐蔽但不容忽视。公开报道显示,丰田希望在2013年将其在美国市场的销量增至200万辆,相当于丰田中国2012年销量目标的两倍。

但同样的策略在中国并非顺风顺水。在中国,成立汽车金融公司需要经过中国银行业监督管理委员会(简称银监会)的批准。这使得汽车金融公司在开展业务时,无法彻底摆脱银监会的影响。“中国汽车市场的发展规律跟美国比较像,但在中国做汽车金融还是有种束手束脚的感觉。”相关行业人士笑称。
     “我觉得我们不要老跟美国比,丰田中国要有自己的自信。虽然现在中国的销量还不如美国,不表示我们没有这个机会。”董长征说。

本文详见2012年第14期《中国企业家》杂志,未经授权,谢绝转载。有意与中国企业家网站的内容转载等业务合作者,请与市场部联系(电话:64921616-8657)

 

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