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【酷公司】携程模式升级之痛 下一步该怎么出牌?

2012-08-03 09:27 来源:上海证券报 评论(1)T|T

这个夏天,国内在线旅游商巨头携程有点烦。且不说市场份额被竞争对手大量挤占,二季度财报显示其利润“腰斩”,还被纳斯达克100指数范围剔除,身价大降。无奈之下,7月5日,携程携5亿美元开打价格战,欲收复失地。

携程能如愿以偿吗?

按照携程的计划,5亿美元砸向市场,在持续一年的时间内保持高压态势,试图一棍子横扫下去,在线旅游市场将重新洗牌。但这仅仅是携程的如意算盘。7月24日,去哪儿网联合艺龙旅行网、同程网等10余家在线旅游网站和旅行社共同发表《中国旅游诚信服务宣言》,成立中国旅游诚信服务联盟。该联盟名单中除了携程,其他主要在线旅游商均位列其中,而宣言中一些敏感的语言,明眼人一看就知道是针对携程的。比如在集体保证条款中有“不向消费者寄死老鼠”这么一条,就是影射前一段时间与携程有关的负面新闻。

眼下,手执长矛的携程面对的是如同城墙一般的对手联盟,可以想像一场惨烈的价格战过后,即便携程最终得手,也是“伤敌一千,自损八百。”目前,携程有较大的利润空间,也许让利后还可保持不亏损,但利润率将不可避免地下降。携程花了血本扩大了市场地盘,自身元气也大伤,这种不计成本抢占市场份额的做法,早被市场人士所诟病。到时候,携程还要背负恶意倾销、非法垄断的骂名。

曾以“鼠标+水泥”的经营模式开创在线旅游市场先河的携程,这几年在模式创新方面明显落后于后来者。在吸引用户上,携程的反应慢了半拍。携程对把线下业务转向线上始终不怎么在意。而线上业务代表技术进步的方向,国际知名在线旅游服务商走高端线路,主要依赖互联网完成交易。携程目前的呼叫中心员工超过5000名,人力成本巨大。在应对新的营销模式如团购业务时,似也有点麻木。直到其竞争对手如艺龙、去哪儿等已抢夺了不少客户群时,才开始开展团购业务。

事实上,携程不缺产品,也不缺服务,缺的是机制,是如何快速适应市场变化的反应机制。钱多能办事,但钱多也能办坏事。像携程这样庞大的在线旅游企业,如果不从机制上梳理头绪,光靠打价格战,不一定能战胜对手。

携程的劲敌也不差钱。携程“放话”5天后,同程网掷出9000万元挺进价格战。一向与携程“死掐”的去哪儿网在4天后宣布投资3000万美元打造旅游智能化服务平台。为了回应携程的价格战,芒果网也宣布推出8000万元酒店预订贴现计划,每天800家酒店半价抢订,每天1800家酒店全部返现。而一向低调的芒果网6月28日也宣布推出8000万元补贴计划,启动酒店狂欢节。几天后,艺龙跟进,推出“最大规模、最大力度的夏季促销”。

此次在线旅游商的价格战,主要集中在酒店领域,这块价格透明度较低、利润空间大、供应商依赖程度更强的业务是唯一有可能快速产生增量的,这正是携程的利润主要来源。携程的竞争对手采取饿狼掏心战术,且在利用互联网终端方面有着灵敏的反应机制,在未来的价格竞争上,携程怕不一定占上风。

携程要想打破对手联盟,首先要在机制上完善。携程遭遇今天的困难,一个重要原因是其创始人纷纷离开之后,经理人没能让员工保持一种危机感,因而轻视了这个行业的新变化,让对手纷纷追赶上来。

面对如今的竞争态势,携程整个流程都应加快,无论是将携程无线作为一个独立部门单独组建,还是更新APP版本,积聚官方微博粉丝,或者酒店、机票、旅游和商旅“四个爪子”的用力分配,都要快速跟进。其次,需加快品牌渗透。通过嫁接会员与商家的沟通桥梁,携程扮演着“渠道商”的角色,核心业务以机票、酒店预订为主,靠发放会员卡吸纳目标商务客户,同时依赖后台庞大的电话呼叫中心作预定服务。不能不说,这一商业模式很容易复制,艺龙就是一个典型的例子。另外,携程的成功必须依赖实体商家的利润回报。在携程创立之初,作为中介,为整个产业链增加了价值,商家们喜不自禁,但随着商家们自身形成了一定的网络优势,就另砌炉灶,建立了自己的网络服务中心了。

在这样的竞争大势下,携程必须保持自己的品牌信誉,提高客户黏性,线上要竞争,线下服务也要跟上。“一站式服务”不是简单的分销,而是包括售前、售中、售后的服务。从机场到酒店的大巴、从酒店到景点或繁华商业区的接送服务、购物的增值服务、交通卡、电话卡、特约餐厅、SPA以及导游都要有携程的品牌覆盖,每一个环节都要做细。因为每一个环节出点小麻烦,携程都要负连带责任。尽量满足个性化需求,整合更多的旅游元素,要把细节执行到位,这可是远比价格战更费心伤神的事,也更容易积聚品牌效应,给携程带来客源,带来利润。

现在就看携程怎么出牌了。

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