首页 > 创业频道 > 商业模式

津工超市:社区连锁的算术题

2011-02-18 11:57 作者:白 勇 高建成来源:商界 评论(4)T|T

天津有一个津工超市,它与众不同,却十分成功。

它与沃尔玛、家乐福的大卖场及其他小型超市都不一样,与人们所理解的超市也不尽相同,却被视为“为本土超市找到了出路”.它甚至声明,自己不是一家零售企业,而是一家服务企业。

津工超市是一个异类,它立足受外部冲击最小的社区市场,却实现了“不战而屈人之兵”.2010年,只在天津发展、只做社区店的津工,门店达到456家,销售15亿元,增长14.2%.随着连年高速增长,津工在天津独占鳌头。它究竟是怎么做的?

在津工170号店,《商界》记者见到了卢代盛,就整个商业模式,这位津工掌门人打开了话匣子--

关键时刻壮士断腕

1997年,我们开了津工超市的第一家门店,很快在天津站稳了脚跟。2003年,我们进行了股份制改造,数百名老员工持股,企业迅速发展。到2004年底,销售近六亿元,有了200来家大到5000多平方米,小到100多平方米的门店,那时最大的一个店年销售额近一个亿。

然而,就在这春风得意的过程中,我们却越来越发现,津工超市面临着巨大的生存危机!

随着中国零售行业向外资企业全面开放,2003~2004年,大量的外资零售巨头像八国联军一样涌入天津,包括沃尔玛、家乐福、麦德龙、日本大荣、易初莲花等。来者不善,它们与津工展开了短兵相接的肉搏战。

毫无悬念,弱小的津工在与巨无霸们的竞争中败下阵来,企业面临灭顶之灾。在残酷的竞争面前,“走正确的路比正确地走路更重要”,怎么办?津工必须找到一条正确的路。

我决定转型,转移阵地,转变商业模式。

我发现,200平方米左右的店--也就是更接近社区顾客的店,满足社区里的家庭日常生活需要的店,生意会更好,“离顾客越近,离竞争越远”.从2004年底开始,我决定关掉500平方米以上的所有100多家店,把新店全开在了居民社区里面或旁边。

在零售领域,这样的小店,与数千上万平方米的大卖场相比,市场、战略、策略、管理都不同,是一种新的业态。大卖场肯定不会分心去做他们瞧不上眼的社区店,二者井水不犯河水。

从此我们摆脱了巨无霸们带来的生存威胁,可以完全按照自己的理解来设计、经营这个全新的市场。

“社区一站式服务”的基本架构

津工门店新的定位,即以店址为圆心,半径300米以内,如果有1000~1500户居民,就开一家200平方米的店。当时我们计算,2005年,快速消费品的销售额,天津官方数据是12元/人/天,10元的食品和2元的用品(2010年为20元/人/天),1000~1500户,每户按最低两人计算,每天必定产生24000~36000元的消费,这可不是个小数目。我们决定,就做这种社区生意。

把店开在社区门口,这对社区居民有很强的吸引力。这必然对那些通常去大超市采购,但又远又不方便的消费者形成截流。先入为主,只要我们抢先在天津各大社区开店,别的社区店很难再进来。

事实果真如此,当时我们是第一家上规模地做这种社区超市的。后来跟进的华润万家,现在只做了200多社区店,而我们已经有了456家。

整个2005年,我们一直在不停地关大店、开小店,经历了一次艰难的脱胎换骨。直到2007年,我们的店一直保持在240~260家之间,虽然总量没变,但店已经置换到社区里来了。另一方面,津工从一开始就一切围绕顾客需要做足文章。我们不断发现,社区居民的需求中,竟然有许多亮点可以发掘。

比如,2005年我们就在社区店内卖鲜肉,当时觉得肉是老百姓最需要的。但我们很快发现,顾客老是抱怨说,“哎呀,买完肉还得去菜市场。”一句话提醒了我们:能不能卖菜?于是2006年,津工超市开始卖蔬菜水果。但还是有的顾客买了东西就急急忙忙往外走,因为和店员都熟了,店员就问,“干吗去啊?”“交电费去。”顺理成章,我们能不能代收电费?

本站支持键盘左右键(← →)翻页

  • 中国移动用户发送ZGQYJ至10658000订《中国企业家》手机报
  • 分享到: Baidu搜藏 转贴到开心网 分享到QQ空间
热点文章热评文章