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2012年未来之星——“消费升级”篇

2012-06-20 09:01 来源:《中国企业家》 评论(2)T|T

【消费升级】

说起“中国制造”,人们很容易想起廉价和粗制滥造,这些现在即使没有全部成为老黄历,也已远远不能概括“中国制造”的真实面貌了。手里有钱的中国人早就对“中国制造”提出了更高的要求,新生活方式要求中国企业对消费需求做出更快捷、更精准的回应。本届21星的一些企业,紧扣消费升级的脉络,成为崭新生活方式的供给者和支持者。

[孩子王]不仅仅是零售

传统零售模式的两种驱动力产品与客流,前者的要素在于品类管理,后者的要素在于地理位置。孩子王在探索一种新模式,把客户关系管理当成核心

孩子王总经理徐伟宏在其南京的卖场。他坦言因为婴童产品市场蛋糕太大,所以不担心竞争对手,反而需要同业一起来做

文 | 本刊记者  赵奕

6月16日这天,江苏孩子王实业有限公司(以下简称“孩子王”)总经理徐伟宏来到上海,参加其上海首家门店的开张,这家位于上海闵行区的门店地处城乡结合部,在它周围是建材城、家具市场等大卖场。所有人都对这家来自南京的商家感到吃惊,一个卖孩童产品的商店,为什么会挑这样的地方,让营业面积超过5000平米?

对孩子王的疑问不止于此,事实上,还有两个问题徐伟宏绕不过去。一、作为原先五星电器的团队一员,虽然深谙大卖场模式,但这能够简单地复制到婴童用品领域吗?二、在电子商务大行其道的今天,一个线下的实体店存在价值有多大,它如何面对当当、京东、1号店、淘宝商城等商家的“围剿”。

这些问题显然是徐伟宏反复思量的,他一直心存两个心愿。第一,要颠覆众人对大卖场的传统观念,在沃尔玛、百思买和宜家之后,找到一种基于孩童产品的大店模式。第二,卖电器做了这么多年还是行业老三,婴童产品也许有做“老大”的机会。

在孩子王的卖场,你可以看到中国人确实是有钱了,他们愿意也有能力为自己的孩子花更多的钱买更好的产品。到今年年末,孩子王在上海的门店数将扩大至5家,而整体门店数年底将达到20家。按照徐的规划,在2013年达到50家。就在5月底接受《中国企业家》记者采访时,孩子王刚刚接受了一笔战略投资,“第一次融资几千万美元吧,具体也不太好说。”一直坐得笔挺的徐伟宏往后一仰,笑了起来。

第三条路线

早在五星电器时期,徐就做过很多开创性的工作,他开出了五星电器在南京以外的第一家门店;他担任过五星电器第一个区域分公司的老总;整个五星电器时期,他亲自参与开设的门店有100多家。

2006年,五星电器的创始人汪建国作价1.8亿美元,将国内当时第三大家电连锁企业五星电器卖给了百思买,直到2009年2月,完成全部股权交割,团队手中有了一大笔钱,但接下来进入什么行业成了大家日夜纠结的话题。

“在选择小孩子这个生意的时候是比较纠结的,因为做零售这么多年很清楚零售只有3个东西:1、客流,有没有那么多人?2、单价,就是每个客人每一次平均到你这儿来买多少钱?3、用什么模式运营两者关系?”徐伟宏说。

在传统的大卖场业态中有两个极端,一种是沃尔玛为代表的大型超市,平均客单价在50元—60元;另一种是苏宁、国美为代表的电器卖场,平均客单价2200元—2500元。第一种频次高、客单价低;第二种频次低、客单价高。因循这两种模式,婴童商品此前几乎没有大卖场模式,因为客单价在180元—250元,属于高不成低不就。

在这个价位上,传统的婴童产品渠道还是专卖店为主,毗邻销售目标客户群,例如大型居住社区、妇幼保健院、少年宫等等,场地小(一般在200平方米左右)、品类少、销售额低。因此,孩子王在做一次赌博,它把客单价和频次等零售业的“铁杠杠”抛在了脑后,而是聚焦了以什么模式来处理两者之间的关系。往往不符合“常识”的地方蕴藏着不易发掘的商业机会。在诸多理由中,徐伟宏用一个词简单概括,就是“升级”。

升级是多方面的。首先是零售业态的升级,徐伟宏注意到一个现象,即动辄10万平方米以上的大型购物中心自2009年以来如雨后春笋般涌现,这其中包括生活超市、影城、卡拉OK、各种专卖店等等。购物中心已经成为人们工作之余最重要的休闲娱乐解决之地,生活方式的改变直接导致了零售业态随之发生改变,不管商超、专卖店还是餐饮业,各种业态都需要找到与大型购物中心的契合点。

在消费场所升级背后,变化更为巨大的是消费者的升级。其中之一,也是影响力最大的就是获取信息手段的变化。就在今年,中国智能手机用户有望突破3亿台。这个庞大的人群可以随时随地获取商品信息进行购买,对于传统商业渠道的冲击不言而喻。

“我们要面对的是这样一群人,他们是70后、80后甚至90后,他们对互联网非常熟悉,他到你这里来,把产品一拍、价格一拍,然后就回去了,去网上搜索、购买。这些人我有办法留住他们吗?”

除了获取信息的手段外,另一个是社区化,不仅仅是地理意义上的社区化,还是虚拟空间的社区化。潜在客户存在于不同的圈子中,如何找到一个门径进入这些圈子,并在圈子中施加影响,最终导致购买行为,这是摆在孩子王面前的难题。

聚焦客户关系管理

南京河西万达广场。5月25日下午,在孩子王门店中,针对准妈妈的课堂正在讲解孕期营养;而另一边的活动区域,每天都有“欢乐时光”时间,孩子们在做游戏。在7000平米的营业空间中,杂糅着从负1岁(孕期)到14岁孩子需要的各种产品,同时包括针对妈妈的孕期、产后恢复、幼儿教育的课程,还有针对孩子的早教、钢琴、舞蹈、才艺培训,再加上游乐场、儿童摄影,形成了儿童成长一站式解决方案。

“孩子王某种意义上不光是个零售商,它是一个孩子成长的一站式解决方案提供者,是线上和线下之间的融合。”徐伟宏给孩子王的服务下了一个精确的定义。提供“体验”,让孩子王成为各种社会关系的汇集之地,而不单纯是销售产品,是孩子王团队在市场夹缝中找到的机会。

它既不会被电子商务的潮流所冲击,也不会因为社区店的衰落而凋零。与苏宁、国美等卖场发展完备后再去做电商的方式有所不同,孩子王从创办伊始就采用线上与线下同步推进的模式。因此,对于拥有全新“消费”理念与方式的年轻人来说,当对线下购买模式逐渐疏远时,孩子王希望通过线上的服务还能对接上这部分人。

徐和他的团队并不信奉商业模式的改变会带来什么翻天覆地的变化。徐伟宏举了一个例子,“前两天我们看偷菜挺火的,现在还有人偷菜吗?你能说那不是个商业模式?某种意义上来说,比商业模式更有价值的是什么东西?是可以驱动这个商业模式持续增长的动力。”

传统零售模式的两种驱动力产品与客流,前者的要素在于品类管理,后者的要素在于地理位置。告别五星电器后,徐伟宏一直在思索第三种模式,即基于客户关系来提供的持续推动力。在这个方面,也许安利、如新、玫琳凯给了徐伟宏灵感,而宜家给了解决路径。孩子王开始探索一种把客户关系与场所深度捆绑的商业模式。

在这个框架下,很多事情的梳理变得顺理成章,例如线上平台的应用,孩子王对线上与线下的配比定位在1比9,即线上销售额仅为线下的九分之一。电子商务平台更多的作用在于帮助孩子王聚集人气,让新老客户在一个叫“妈咪妈咪Home”社区中交流,把人流从线上导入到门店。

而线下的门店,孩子王设计的考核指标几乎全部基于客户关系管理。每天发展多少会员、会员的活跃程度、会员的转化率、成交率。整个门店的运营指标实际围绕着“会员的获取、分类、评估、增值”来进行,一共十项。而不再是以往的销售额、利润率、周转率等等。徐伟宏希望以此来强化客户关系管理的核心地位。

此外,门店还对客户体验进行了解构,分成三个层次,其中产品层面由供应链部门负责;品牌层面由市场部负责;而客户关系维护由顾客经营部负责。这个独特的部门负责“取悦”客户,在若干上岗要求中,有一个引人注目—需要会跳三个孩子的舞蹈。

把喇叭口开得更大

当客户管理变成了零售业的核心时,孩子王开始了很多细致入微的工作。比如对于客流平台的研究—哪些场合客户出现得多呢?

“主妇怀孕了到医院要建卡;生完小孩到社区的卫生防疫站要打防疫针;每天早上在社区的小花园里遛弯;中午休息会上当地社区门户的亲子版讨论问题;三岁开始孩子要上幼儿园,三点就放学了,和家长一起到家要六七点钟,中间三个多小时也有机会”徐伟宏掰着手指头数,事实上,孩子王创立三年多来,还未投入过一分钱广告费,全部是通过客户口口相传以及精准的DM广告来聚拢人气。

2010年12月,当孩子王开出第一家店一年后,罗兰贝格对其进行一项调研。按照消费者调查的角度来看,一般企业的客户关系模型是漏斗型,第一层是企业的知名度,对于诸如可口可乐这样的100%知晓率的公司,漏斗的开口很大;第二层是购买意愿,即有没有可能针对某个品牌、某个产品进行消费;第三层是购买行为,即最终掏钱埋单。

按照罗兰贝格的上述模型从第一层到第三层,客户转化率情况较好的在40%,而孩子王达到了80%。现在,孩子王的问题在于,它的“喇叭口”开得不够大,不能把更多的客户吸引进来。

在2009年创业伊始,徐伟宏就给孩子王定下了目标,即五年时间,50家门店,50亿销售额。如果按照2012年末开20家门店的速度,那么到2014年的五年内,实现上述目标并不困难。而在第二个五年,门店数将会扩大到200家,覆盖内地所有省份。

这种近乎“疯狂”的开店速度似乎徐伟宏并不陌生。早在六年前,当徐伟宏还是五星电器与百思买合资项目负责人时,他就渴望过外部资本的介入能够让五星不在速度战中落后。彼时,门店数超过131家的五星电器位列全国第三,与苏宁、国美的竞争还未见分晓;而到了2009年,股权全面交割时,五星电器的门店数仍未突破200家,美国总部对于中国市场的误判贻误了战机。

而这一次,徐伟宏不希望再发生错过时间窗口的情形。为此,几乎从孩子王发展伊始,开店的节奏就进入了快速通道。孩子王在发展的第二年拓展到江苏以外的省份,包括安徽和重庆,第三年进入了上海。按照孩子王的部署,合肥店和重庆店在检验孩子王的物流配送能力;而上海店则检验其在一级市场的突破能力。

为了进入上海,孩子王重新设计了店面,改变了功能区的分布。中国东西差异巨大的市场,让孩子王目前拥有了三种不同类型的门店设计,越是一线城市,门店的体验区和活动种类越多,这也契合了消费者升级的理念。

不过在上海,孩子王将会遭遇第一个重量级对手—博士蛙(01698.HK),作为婴童产品国内唯一的上市公司,博士蛙的优势在于强大的独家代理品牌和本身的生产能力。而2011年在专柜和专卖店以外,博士蛙也在上海五角场开出一家4000平方米的卖场。对于竞争对手,徐伟宏并不担心,因为蛋糕太大,需要有同业来一起做。

据测算,国内婴童市场的规模达到10000亿元,已超过家电,而到2015年时会达到20000亿元。不过,与家电不同的是,婴童市场呈现明显的哑铃式结构,在制造商一端,并没有大厂商、大品牌,仍显小、散、乱、差;而在经销商一端,业态仍呈现多样化,包括百货、商超、专卖店均有。

未来哑铃的两端都面临着洗牌、重组,整个行业发展将会重演家电业竞争,只是过程也许要快得多。“随着中国整个品质消费大潮的到来,市场一定会向细分方向走,细分的过程当中,商业模式一定是基于顾客驱动的。从顾客资产角度来讲,孩子王的模式可能会对中国的零售业发展提供一些参考,所以我们做的还是蛮有意思、蛮有乐趣的。”徐伟宏说。

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