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2012年未来之星——“中国服务”篇

2012-06-20 09:01 来源:《中国企业家》 评论(2)T|T

【“中国服务”篇】

[泰戈特]非典型服务商

定位,聚焦,坚持的6字“真经”,是这个中国最特别的洗煤厂运营承包商的炼成之道

2007年开始创业的孙国敏是同事们眼中的“劳模”

文 | 本刊记者  黄秋丽

又粗又黑、带着灰分和杂质的煤在洗煤厂的传送带上翻滚时,也许你想不到这件事与服务能有什么关系。

北京东二环的泰戈特总部,100多名工程师在忙着做设计。他们用三维模型,在电脑上设计出洗煤厂的局部模型,再把这些局部模型转化为工程图纸,几千里之外的某个洗煤厂就跃然在图纸上了。

“我们的模型数据要精确到小数点后6位数,这样洗煤厂的管道在安装时才能对得上。”泰戈特的当家人孙国敏有着浓厚的工程师气质,说起泰戈特首创的、3D设计显得很自豪。“(3D设计)对整个行业是一个提升,”他说,每个洗煤厂都有非常复杂的管道,还有很复杂的施工方案,“传统的都是二维设计,很多东西没办法画出来,到现场安装的时候经常出问题。3D设计基本上是所见即所得。”一个洗煤厂管道的设计图纸少的也有200多张,这是一个极为繁琐的工作,有了3D设计,不但可以提高设计精度,还能大大提高现场施工的功效。

洗煤厂的设计只是泰戈特业务的一部分。“我们既做洗煤厂的设计工程总包,也销售的进口和国内设备,还可以利用技术优势代客户做洗煤厂日常的运营,管理和技术咨询。”孙国敏说。泰戈特(北京)工程技术有限公司是中国最大的洗煤厂工程和运营商之一,客户遍布全国,神华集团、陕煤集团、同煤集团等等煤矿行业大公司也是它的客户。“我们不是太典型的服务类公司,泰戈特的当家人说,“一提到服务行业,大家都会想到电子商务之类的、与生活相关的、轻资产公司,“我们属于重资产行业里面的轻资产公司。”

聚焦

泰戈特北京总部就有160多名员工,大部分是工程师,80%以上的员工是本科及以上学历,硕士和博士占到25%。具有煤炭行业(选煤厂)设计的甲级资质,它是一家非常典型的高新技术设计服务企业。2011年,泰戈特做了几个洗煤厂的工程设计总包项目。2012年,同时泰戈特正在做做的项目有5个。运营管理服务的洗煤厂已经有7个,最大的一个洗煤厂有1000万吨/年的能力,最小的是150万吨/年。

2007年,泰戈特的事业才真正开始。2011年,泰戈特的营业收入已经达到10亿元,2010年的营业收入是5亿多,2009年则为2亿多。对于连年翻番的业绩,公司负责人认为没什么值得骄傲的,做总包工程这个行业,业绩就是这样,有项目业绩就上去了,没有项目业绩就下来了。

行业潜力巨大。在欧美发达国家,洗选率是80%-90%。但是2002年中国的原煤洗选率只有37%,现在才到45%-50%。国家发改委近年颁布的产业政策中规定,凡是新开的矿井必须建配套的洗煤厂。无论从环保的角度,还是从经济效益的角度,洗煤厂在很长的一段时间内都有很大的市场空间。

与泰戈特业务领域比较接近的,主要是一些国有的煤炭设计院和几家内资公司。泰戈特最与众不同的是,它的业务只聚焦在洗煤领域,而其它的设计院或者公司基本都涉足了井下设备、矿井、甚至化工等等更长的煤矿产业链条。

“我希望泰戈特能成为中国最优秀的洗煤工程公司,为全球提供最专业的煤炭洗选技术服务。”在泰戈特的经营理念中,公司的持续发展有6字“真经”:定位,聚焦,坚持。聚焦和专注,给泰戈特带来了除业绩之外更多的东西。某一个特大洗煤厂项目,最初参与的是一家国有设计院。“他们知道有一种方案是最优,但他们认为没办法行得通。但是泰戈特实现了这个最有方案并最终获得了这个项目,泰戈特公司经常把技术上很难的事情攻克。”公司负责人说。

泰戈特的当家人是一个对自己要求很高的人,做什么事情都希望希望做到尽善尽美,有时候一个项目方案他能让技术人员修改六七遍。“泰戈特做的很多事情是别人认为不太可能的事情。”

与某些国有设计院相比,泰戈特的服务更加灵活、更加主动。“我们会主动给企业的项目做诊断,提出一些他们自己都没有想到的问题。这种增值服务也会给我们带来更多的溢价。比如在一个项目的谈判过程中,泰戈特给项目方提出额外增加一个工艺环节可以把本将要废弃的煤回收回来,使业主有很大的经济效益。最后泰戈特不但拿到了这个总包项目,而且还增加了500万的设备和技术服务费。

“当时项目公司的老总跟我说,这么大的项目给你了,这500万的设备和服务就应该送给他们。我马上说,设备和技术服务可以送给你,但是有一个条件,新增工艺产生的经济效益和泰戈特对半分。我说出来这个观点,公司的人都很佩服。当时业主方有好些领导都在场,好多人没想到泰能提出这个观点。”孙国敏说,“我们有底气嘛,我为你们提供设备和技术上的增值服务,你们产生了效益。你们把这种增值服务的利润分泰戈特一半,合情合理。”最终业主同意增加这个工艺环节并额外支付500万的设备和服务费,事实上最大获利者还是用户。

机遇

到了知天命的年纪,还有创业激情的人,实在是少。在洗煤工程这样专业性极强、技术含量比较高的冷门行业创业的人,少之又少。作为曾经的美资机构的高级打工者,他把泰戈特发展成为一家根植于国内市场的高新技术企业,孙国敏的创业故事有它的独特性。

“如果没有工程师的背景,我不可能在现在这个位置上。”孙国敏说。

1997年,在中国最大的煤炭设计院—沈阳煤炭设计院工作了16年之后,孙国敏做了一个决定:放弃设计院,加盟一家外企。当时孙国敏是沈阳煤炭设计院的主要领导,很得人心的技术骨干,在院里的多次管理岗位民主选举中几乎都是名列前茅。他是中国恢复高考之后的第一届大学生,1988年原煤炭部在全系统层层选拔,在数十万人中挑出了20个青年技术骨干,公费留学,他是其中之一。同1997年,一家美国公司的中国老总到沈阳煤炭设计院进行技术交流,孙国敏提出的几个问题让他印象深刻。这次见面之后,这位美国人老总开始锲而不舍地挖孙国敏。“那位美国人后来告诉我,他找我的原因有三,第一是我提的问题太专业、太难了,他们回答不上来,说明我有很深的技术背景;第二是我提出问题之后并没有穷追猛打,他认为我的人品是不错的;第三是我的英语不错,可以方便和他们交流。”孙国敏说。

初到外企,孙国敏也有很不习惯的地方,“到了外企,参加展会自己都要亲自去站台,什么事情都得自己做。”但他从来都是一个很实干的人,这家美国公司在他加入之前没有业务,甚至连专业的样本都没有。最终,这家公司“样本都是我设计的,业务也都是我开展的。”

2002年,孙国敏成为一家美国公司在中国代表处的首席代表,负责在中国开展洗煤工程的技术服务和洗选设备的销售。代表处不能从事业务经营,不能签合同,也没有工程资质。虽然美国公司有技术,有设备,但没有设计资质,总包工程只能与国内其它煤炭设计院合作。其中少数国内设备是经由一个注册资本只有50万元的小公司处理。

在这家外资机构,中美两种文化上的差异必定要产生对一些问题处理上的差异或摩擦。比如在与一个重要客户的的谈判中,美方人员提出如果合同有问题出现仲裁,仲裁地应该选择在第三方中立国进行,孙国敏当场表示这是中国业务,业主肯定不同意,仲裁肯定是在中国。美方负责人批评我,你是我们的员工,为什么帮客户说话?—他们根本就不了解中国的国情和现实。

经过几年在美国公司的工作经历,由于东西文化的差异,发现美国人的决策往往与中国本地水土不服,他们认为非常重要的,在中国人看来是不重要的,而中国人认为重要的,美国人认为不重要,完全由美国人来管理会使业务越做越窄。美国人也发现完全由他们在中国管理存在问题,同时他们也不愿意承担太大的风险。在这种情况下,孙国敏抓住机会,萌生了自己承担风险,独立开创业务的想法。他有两条路可以选择:一是和老外分开,自己完全独立开展业务;二是公司法律上独立,业务和美方合作开展。第二种的好处是明显的。经过长达近一年的艰苦的谈判,最终形成了法律上独立内资企业,独立开展业务,但实质上和美国公司有着长期的相互支持和合作的关系,这是一个双赢的结果。孙国敏很准确地把握了创业的时机,他说:“和老外谈判很艰苦,谈判时间很长,这需要勇气和技巧。当然也需要妥协,毕竟我当时还是他们的员工,最终双方还是很友好的谈成了。要知道,我当时冒了很大的风险,员工和老板谈独立经营的商业模式这是少有的,美国老板可以随时炒掉我的。其实任何谈判都是实力的体现,不要光考虑自己,还要考虑对方,谈判筹码就是大炮射程的距离,你的大炮能打多远,你的话语权就有多大。”。从此,泰戈特(北京)工程技术有限公司终于可以放开手脚,独立自主的开展业务了。

孙国敏是一个非常勤奋的人,在创业前后他的工作状态并没有大的改变,在经历了中美两国不同商业文化的冲击、碰撞、磨合之后,他对公司管理上的追求是简单、高效,力求给公司员工创造一种宽松、开放和自由的工作环境。

 

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