首页 > 创业频道 > 创业学院

【商业前智】“教练式领导”兴起

2012-08-26 09:14 作者:冯志卿来源:《中国企业家》 评论(2)T|T

文 | 本刊研究部 冯志卿    编辑 | 关鉴

●中国企业正在面临一场管理方式的深刻变革,“教练式领导”作为一种新型管理方式,对以控制、指令为特征的“集权式领导”发出了挑战

●教练技术就像“镜子原理”:

镜子不会教人怎么穿衣服,但它会“告诉”你穿得怎么样,让你自己去作调整

●教练式管理最基本的一个信念就是“彼此尊重”。

如果老板至高无上,是下属见了要低头的那种,根本无法应用教练式管理

8年前,海尔集团首席执行官张瑞敏就感觉自己如履薄冰,今天他的危机感丝毫没有减弱,“第三次工业革命带来了社会结构的变化,整个社会变为网状,过去自上而下的集权式管理恐怕不行了。”他告诉《中国企业家》。

10年前,张瑞敏开始探索适应互联网时代的大规模订制,2007年正式提出“人单合一”的商业模式。海尔的组织结构为之扁平化,7万多人的金字塔式管控结构变成网络状的2000多个自主经营体。与此相应,海尔的管理方式也发生剧变,原来发号施令的上层转变为听从员工需求,提供资源支持,一个个小的自主经营体被赋予了用人权和分配权。

英雄所见略同。华为总裁任正非三年前即提出“让听得见炮声的人来决策”。他指出,华为过去20年的成功是依靠中央集权式管理实现的,但今天华为要实现权力下放,“机关不了解前线,但拥有太多的权力与资源,为了控制运营的风险,自然而然地设置了许多流程控制点,而且不愿意授权。结果降低运行效率,增加运作成本,滋生了官僚主义及教条主义。”

张瑞敏和任正非两位中国“教父级”企业家非常敏锐地看到了“集权式管理”的黄昏—领导力的下沉与分解势所必然。砸烂一个旧世界容易,但一个新世界如何产生?

《中国企业家》近期对多家企业的调研显示,中国企业正在面临一场管理方式的深刻变革,“教练式领导”作为一种新型管理方式,正在逐步替代以控制、指令为特征的“集权式领导”,并被相当数量的企业所采用。它具体表现为上下级间的控制关系弱化,上级对下级更强调双向互动而不是单向命令的管理方式,并且更频繁地使用激励、启发和诱导的手段,以教练的方式激发下级管理者的主动性和创造性。

我们认为,“教练式领导”的兴起有如下背景

● 信息时代,企业面临的外部环境更加复杂,因此需要强化神经末梢,中低级管理者甚至是基层员工不能仅仅是一个简单的命令执行者,也应该成为驱动企业向前的发动机,因此各级企业领导者应当以更平等的态度对待下级员工,激发他们的主动性和创造性。

● 经历了30多年改革开放,中国大部分企业面临交接班,培养下一代企业领导人时,需要上一代企业家的言传身教,就像教练一样。

● 知识型员工和80后、90后员工比例在企业中不断增加,他们有更强的自主意识,在物质回报之外也追求更多的成就感和尊重感,而强调沟通、互动的教练式管理方式,能取得更好的效果。

教练式管理

教练式管理,或称教练式领导力,是上级管理者帮助下属自主发现工作目标,使其在组织中能以最大的热情和创造性来工作,并把个人目标和组织目标结合在一起的策略。教练式领导人往往能够充分调动员工工作意愿,提高其工作能力,高效地完成工作目标,使企业以更强的适应性面对新的挑战。

北京博行共创教育咨询有限公司创始人(前思腾中国CEO)蒋齐仕说:“教练式领导力需要管理者改变过去控制和命令的常规管理方式,帮助下属洞察自我,发挥潜能,有效地激发团队力量,促进团队建设,增强企业凝聚力,达到快速提升企业效益的目的。”

而在韬达企业发展顾问公司创始人邓涛看来,教练式管理最基本的一个信念就是“彼此尊重”,“如果说老板还是至高无上的,下属见了要低头的那种,根本不要想教练式领导力。”

在相当长一段时间,中国企业管理中强调的是执行力,由管理层发出一个清晰明确的指令,然后由下属员工高效执行。但如今这种传统的集权式、命令式管理已经让企业产生了诸多不适。目前,中国企业普遍受到两个问题的困扰:一是企业缺乏一批具备职业精神、高素质的中高层管理人才和技能纯熟且忠诚的员工;二是面临不断上升的人才流失率。

从表面上看,这是由于中国企业在过去的发展过程中缺乏对人才培养的重视,缺乏对人才有吸引力的职业发展规划。但换个角度,也可以认为是在传统管理方式下,被动接受指令的知识员工自主意识不能够充分体现,在企业发展的过程中得不到足够的成就感,因而减少了对企业的忠诚度。

加拿大学者弗朗西斯·赫瑞比1999年的研究结果显示,知识型员工具有以下不同于非知识员工的特征:一、较强的独立自主意识和平等价值观;二、工作具有创造性;三、劳动成果难以衡量;四、较强的成就意愿;五、流动意愿强。管理大师彼得·德鲁克在他的著作《21世纪的管理挑战》指出,20世纪管理最重要、最独特的贡献,就是在生产过程中将体力劳动员工的生产率提高了50多倍,21世纪管理学最大的挑战,是使知识员工的生产率得到同样的提高。

不仅是知识型员工,这一问题对80后、90后员工同样存在。相比上一代员工,他们不仅要求较好的薪酬待遇和工作条件,更需要获得自我认同。领导力培训公司北京启承转合管理顾问有限公司董事长郑志文认为,“60年代的人还比较愿意舍己从人,愿意服从组织需要,而80后、90后家庭条件较好,有更高层次上的需求,更加个性化、追求自由,更加追求自我价值感和彼此的尊重。”

本站支持键盘左右键(← →)翻页

  • 中国移动用户发送ZGQYJ至10658000订《中国企业家》手机报
  • 分享到: Baidu搜藏 转贴到开心网 分享到QQ空间
热点文章热评文章