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施振荣交棒术

2012-12-19 00:09 | 作者: 方儒来源:《中国企业家》 施振荣

宏碁不像其它公司,选到一个接班人其余同僚都离职了,而是拆个舞台让他们自己去发挥

文|方儒   台湾资深杂志从业者

在台湾的PC行业,如果要找一个最有高度、最有格局的企业家,非宏碁创始人施振荣莫属了。

施振荣是一个念旧的人。在他家中书房内,靠近墙壁的两张椅子格外引人注意。原来,这两张椅子是宏碁刚创立时期,在台北民生东路租来的办公室中摆设的四张椅子中的两张。举凡明基董事长李焜耀、华硕董事长施崇棠、宏碁董事长王振堂、纬创董事长林宪铭等老一辈的宏碁人,当初在与施振荣面试时,坐的都是这张椅子。

2004年12月31日,60岁的施振荣风风光光地退休。

施振荣退休后,人人都以为是在身边跟了他二三十年的大弟子林宪铭、二弟子李焜耀,但没想到现任董事长王振堂真正接下了他的棒子,把Acer发扬光大,一度成为世界第二的PC品牌。
施振荣过去看着王安、迪吉多、康柏等国际知名PC品牌消失,他不想让宏碁也因为接班不顺而消失在全球市场里。施振荣交棒的意义在于,成功建立了一个台湾企业传承的典范。如果没有透过再造、分割的安排,整个集团的交棒可能会有缺陷,不像现在相对而言是比较圆满的。

美国管理大师Peter Drucker的一句名言是:领导人的主要职责,应是成为搭舞台的人。

如今放眼台湾企业大都是“家天下”模式,很少像施振荣一样,不让自己的儿女进入宏碁,却将经营三十多年的宏碁集团交给一群一起打天下的专业经理人。对施振荣来说,他喜欢创造舞台,一旦组织顺了,他就退出,让可以发挥最高效益的人接手。施振荣确实是一个善于创造专业经理人舞台、鼓励内部创业的企业家。内部创业需要用心的员工与有度量的老板,关键在于,用心的员工好找,但是有度量的老板却很难找。

为了顺利把棒子交出去,施振荣准备了很久。自己小孩读中学时,施振荣就知道不会交给他们。交棒的目标是追求企业永续。但一个问题是,家族比较容易永续,还是专业经理人容易永续?这确实不一定。所以并不是施振荣否定家族企业,只是说,对华人企业圈,他希望可以多一个选择。他也发现,接班要顺利,第一步必须花很多时间选择接班人,但又要保持接班人的弹性。

事实上,领导的传承是一门很大的管理学问,却也是每一个想要交棒的CEO退休前的必修学分。如何让下一代经理人和我做相同价值观的判断?如何让我的英明也变成经理人的英明?因为后进的经理人如果没有成长,公司就不能成长,企业不太可能单靠CEO自己一个人一直干下去。另外,很多中国企业的董事会,很多都形同虚设,老板一个人的命令,就是董事会的决议,股东的所有权,以及经营团队的管理权,很难分得清楚。

施振荣因此会去观察组织的气候,谁上来,大家会真的比较服气。服气不是像政治上普选,这在组织里也不是一人一票。要观察气候,重点是问问关键人的意见,包括接班人的同事、部属要问,中立的人也要问。比如说财务长不接班,就问财务长看这几个人谁比较好。下属也要问,问他们看法,每个候选人的利弊、优缺点。慢慢搜集这些资料。施振荣强调,外部的投资人、媒体气候也要观察。如果真的要交棒给家族里的人,一旦敲定后,就算所有同僚离职,都还能搞定,必须要有这个把握。另外,必须为接班人排除障碍。这个障碍包括创业者自己、比接班人还要长一辈的。以宏碁来说,在王振堂接班后,第一代全部离开,去智融创投创第二次业,就是要让到旁边,不要挡住第二代的路。

施振荣不下指导棋,这也不会让他下面本来该负责任的人把责任推给他。在交棒的过程,更要尽量建立接班人的功绩。交棒过渡期中,第一代虽然仍要负责,但实质上事情尽量让第二代来做,功劳也尽量给他。施振荣还做宏碁董事长的时候,工作都外包,可是责任没有外包。公司的成败是他的责任,但是他的工作都外包了。要退休之前一两年,他就跟王振堂讲好,什么时候会让他当董事长,事情尽量由他做。

一个有趣的例子是,施振荣喜欢摊着牌打牌。摊着牌打牌是为什么?是为了组织的活力。他为什么很早就宣布不给施家小孩子?是要让大家都知道每一个人都有机会。幸运的是,高科技产业的机会很多,所以这些人才冲突的机会比较少。一有冲突,施振荣就把他们拆开,给他们不同的舞台。八字不合本来就有,但集团里面有经营能力的人都有机会往上成长。所以宏碁不像其它公司,选到一个接班人,其余同僚都离职了,宏碁是拆个舞台让他自己去发挥。

施振荣的子弟兵,如李焜耀、王振堂,多半和师父有很强的互补。他们看到了施振荣的过与不及,自己调整出一条不一样的路。“我做对了是教导他们,做错了也是一种教导。”施振荣多次公开真诚地说。

因为企业要永续经营,一定要交棒,一棒接一棒。如果施振荣回去,也不能真正解决问题。施振荣很容易欣赏别人的优点,很享受“大权旁落”,因为接班人的成就是他的成就。施振荣执行接班任务,最关键、也看得最多的是人性,人性会有很多盲点,因为只要是人都想掌权。他就不断逼自己享受大权旁落,这需要经过培养,不是天生的。又像是“人不为己天诛地灭”,人都会积极为自己追求名利、利己,但施振荣发现利己最好的方法,是利他,“我也知道我很贪,可是因为利他是最好的利己,所以我不敢贪,因为不贪,才能贪到你最想要的。”事实上,企业创办人要能做到“享受大权旁落”很难,要做到专业经理人接班更是难上加难。

金融风暴以来,像是联想创始人柳传志、台积电创始人张忠谋,都选择回到前线亲自坐阵。如果单从业绩上来看,台积电、联想表现都很好,甚至创下历史新高纪录,这表示老将还是很有价值。因为没有人比他们更了解行业变化,更清楚景气的波动,更知道自身公司所面对的问题。山寨机的催生者、联发科董事长蔡明介曾对我说,台湾因为科技产业发展历史较短,管理人才的培育以及人才库在社会上还是不足够的,因此科技业领导者常常在特殊时空背景下不得不“重出江湖”。

因为企业找接班人,永远是头痛问题。管理大师说的理论很多,但这问题从来不能容易处理。关键就是很难找对人。美国管理大师Jim Collins在Good to Grea一书中明白指出:一定要找到对的人上车,但这说来容易做来难,就算是好的人上车了,也会随时下车。以GE来说,一个接班人确立之后,很多人都走了。GE是世界一流的企业,面对交棒问题,也都无法完美处理。台积电董事长张忠谋也是世界一流的高科技领导人,他对我分析说,接班最重要的关键是,一旦人选确定后,其他曾经与其竞争的人选也要能继续留在公司效力,因为他们都是公司好不容易培养出来的一流人才。

如今退了休的的施振荣,仍马不停蹄地著书、演讲、接受访谈、参与活动,呼吁两岸企业建立国际性品牌的必要性。什么叫做“有用”?就是对别人有贡献,不管做什么事,施振荣都会问自己:你存在的价值是什么?要对社会做什么贡献?

施振荣选择创投领域,以旁观者、辅助者的身份,继续参与商业。他主导成立智融创投,智融有宏碁集团协助,比较容易促成商业机会,而且,仅是宏碁的品牌知名度就有很高附加价值。智融目标是利用宏碁集团资源,帮助初创公司建立事业,最后才出清持股、获利了结。这些年来,初创公司被智融相中的几率只有1%,这么低的比率表示,想找创投支持的公司必须有非常良好的条件。包括良好的关系(connections)、企划书必须简洁有力,一开始就把重点说清楚。事实上,施振荣说,想创业的人只提供business proposal是不够的,一定要有人介绍、有好的关系。而且business proposal必须马上提到重点,如果用两分钟的时间,或是第一段,就能清清楚楚表达,比较有机会引起创投公司的兴趣。

施振荣如今找到让自己最“有用”的方式,就是为企业“提出新观念,找到新方法,分享摸索经验,让企业的核心竞争力不断提升”。

注:本文详见2012年第24期《中国企业家》杂志,未经授权,谢绝转载。有意与中国企业家网站的内容转载等业务合作者,请与市场部联系(电话:64921616-8657)。

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