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【卷首语】控制力修炼

2011-06-21 14:58 评论(5)T|T

无论渴望什么,资产兼并只是第一步,你想要的那些东西能否在并购整合中慢慢拿到,取决于你的控制力

跨国并购,开始频繁地在资源以外的领域展开:

6月1日,联想集团宣布并购德国企业Medion,持股比例至少达55%,最高可达80%。

山西太重煤机以1.18亿澳元并购澳大利亚威利朗沃国际集团100%股权,以奠定其在国际市场上的龙头制造商地位。

中化集团以14.38亿美元,并购了马克西姆-阿甘公司60%股权,后者系全球最大的仿制农药生产商。

光明食品集团董事长王宗南也在谋划并购知名欧洲食品公司。去年公司营收70亿美元,目标是2015年之前翻一番,“除了并购,否则无法达到目标。”

有人判断,转向资源之外的领域,在成熟市场上实施并购,是中国企业“出海”布局全球的新动向,标志着中国迈开了全球化“下一步”,意义非凡。

毋庸置疑,并购的故事很美。比如,联想出手Medion,意在一箭三雕:一是成为第三大PC厂商,拥有德国超过14%、西欧约7.5%的份额,夯实欧洲布局根基;二是携手打造完整的端到端的消费业务平台,努力赢取移动互联网市场;三是成熟市场并购战略浮出水面,如杨元庆所言,接下来还会有更多的并购。

并购者有自己的渴望,比如,被外企控制且不愿转让的技术,深受国际市场喜爱的品牌,因诸多壁垒久攻而不得进入的产业领域,觊觎已久的管理模式等等。

无论渴望什么,资产兼并只是第一步,因为并购是两个公司力量的较量,你想要的那些东西不可能随着资产兼并自动归于麾下,能否在并购整合中慢慢拿到,这取决于你的整合能力,更直接一点,取决于你的控制力。

还说联想。2004年联想斥巨资并购IBM PC业务,在举世瞩目中登上全球PC第三把交椅,然而却交足了学费,直到6年后的今天才算基本成功。还有TCL。2003年合并了法国汤姆森的电视制造业务之后不久,TCL就遭遇了高达10亿的巨亏。如今虽然实现了“鹰的重生”,个中艰辛也非同寻常。

控制力修炼的第一个挑战是本土化。由于种种制约,跨国并购后一般都采取本土化战略,仅在管理层多了个别中国面孔而已。在本土化过程中,最重要的是制度安排,它直接关系到你的决策话语权和自身利益保证能力。试想,如果没有一套完善的有效的治理结构做保证,内部人控制的局面怎么防止?所有权变更应该带来的那些深刻变化怎么可能发生?那些你想要的东西怎么可能变成现实?

还有品牌。中国企业跨国并购大多都有一个愿望——利用别人的渠道卖自己产品,进而打响自己的品牌。现实是刚踏出国门的中国品牌在国际市场的知名度太小,国外消费者接受有个过程,在一强一弱的并购局面中如何塑造品牌,需要战略、耐心,更需要控制力。

控制力修炼的核心是文化融合。跨国并购不仅是两家企业的资产合并,还是两种理念、两种战略、两种思维方式、两种管理制度等等的融合,归根结蒂是中西方两种文化的融合。柳传志曾把文化融合喻成“一直悬在那儿的炸药桶”,融合不好,消化不良,可能事倍功半,甚至前功尽弃。

控制力修炼是一门艺术,非一日之功,不可能一蹴而就,并购者要善于在阴云密布、一波三折中,用智慧、耐心和毅力去完成。

注:本文详见2011年第12期《中国企业家》杂志,未经授权,谢绝转载。有意与中国企业家网站的内容转载等业务合作者,请与市场部联系(电话:64921616-8657)。

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