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房煜:国美的困境,先让刘强东尊重起来

2012-10-27 07:02 | 作者: 房煜来源:《中国企业家》 国美 房煜 刘强东

昔日的家电霸主国美正在成为“坏消息先生”,2012第三季度财报预亏接近7亿元。这其中,尚不盈利的电商业务自然为预亏“贡献”巨大,亦有传闻称,国美已经考虑卖掉库巴。

卖掉库巴的传闻是否属实尚且不论。但有一个问题却是耐人寻味。早知今日,何必当初,为何一定要全资收购库巴,并形成国美网上商城与库巴同室操戈的局面?

目前就行业发展趋势而论,国美苏宁这传统家电零售双雄都面临着巨大的挑战,在汹涌而至的电商大潮面前,都有些“反应迟缓”。如果就上市公司整体业绩压力而言,国美现在面临的挑战都大于苏宁。这当然与国美创始人黄光裕尚在狱中有关。但如果仔细回溯双方电商的发展历史,你会发现双方的发展历程相似之处更多:起家的时间,都是“富二代”菜鸟进步,也都有个还算有钱的总公司,也都走过很多弯路,例如苏宁两次换帅。双方最高领导人也都对电商的重要性笃信不疑,但也都没有什么石破天惊的战略设计,更多的还是在后台摇旗呐喊,给弟子施压同时负责打气。张近东虽然喊出网上再造一个苏宁的口号,但对于整个电商界光烧钱不挣钱的现状,其在商业模式上也没有给出什么突破性的道路,基本上还是处于摸着石头过河的阶段。

换言之,仅就电商而言,双方的电商业务发展现状,不该呈现出很大的差距。但是8.15电商大战,“小强”刘强东成立了打苏宁指挥部,却不想带国美玩。来自对手的尊重才是最大的尊重,在对手眼里,苏宁国美的电商发展,已然高下立判。

为什么?如果回溯双方的发展道路,那么最明显的差异,就如本文开头所言,国美的电商战略是双品牌战略,但苏宁不是。

如果由结果倒推原因,认为这个战略是有问题的,关键是问题在哪里?仅就发展模式而言,单一品牌发展和多品牌并进只是道路不同,模式本身并无高下之分,在正反两面都可以举出例子来佐证。例如同样做零售,华润就是多品牌发展,是目前本土最大的零售商,而沃尔玛就是单品牌发展为主,多次成为“世界首富”(《财富杂志》世界500强第一名)。

问题在于,国美在做电商以后,基本延续了其做线下零售的特点。国美历史上有过多次并购,最著名的当然是并购永乐电器和大中电器。因此,在国美开始做电商时,也很自然的采用了并购手段,我们可以视之为一种战略惯性或者路径依赖。但是国美历史上大大小小的收购有个共同特点——同质化并购。

并购有多种作用,其一是消灭竞争对手。国美的多次并购,实为中国家电零售业的整合做出了巨大的贡献。由群雄割据到四大品牌(国美、苏宁、大中、永乐)再到双雄争霸,简化了竞争局面。但是并购的另几重功能,在国美的并购中我们却很少看到,那就是补齐自己的短板,延伸自己的业务半径。

苏宁在发展历程中则很少采用并购手段。不过,但是近年来频频出手,例如收购日本LAXO,收购母婴电子商务网站红孩子等。如果和国美的并购方式对比,就会发现明显的区别,我们姑且称之为——差异化并购。收购了日本LAXO ,不仅完成了对海外市场的试水,并将来自日本的乐器等产品引入苏宁门店,甚至这是苏宁后来可以扩展出新的业态——乐购仕的前提条件。而收购红孩子网站,则完成了品类的扩充。虽然,这一收购对象的价值本身值得商榷。

国美收购库巴,随后又发展国美网上商城,表面上看起来是一种内部的“赛马机制”,但实施的效果可能更多是自相残杀。国美网上商城总经理韩德鹏曾对笔者说,电商的竞争,本质上是供应链的竞争。确实一语中的。但是在产品高度同质化的情况下,库巴和国美的网上商城的供应链能有本质的差异吗?其资源的内部争夺与冲突不可避免。而另一方面,电商平台品类上的短板又无法及时得到弥补。

希望内部形成竞争机制,从管理角度来说也没错,但是,也许国美创始人黄光裕应该向已经隐退的美的电器创始人何享健学习。在何老今年正式把指挥棒交给方洪波之前,圈内人都知道,方洪波层长期担任美的制冷集团总裁,由另一位实力派领导者黄健担任日电集团总裁。两大集团相加,已经基本囊括了集团的家电主业,其布局之意,路人皆知。

所以,“库巴困境”对于国美的典型意义在于,这是国美并购战略的路径依赖导致,不能说当初买库巴是错误,解决方案也并非一定要一卖了之,而是仔细分析行业形势,重新厘清双品牌的定位。也许,国美想重振雄风,除了好好研究电商业务外,也要想一想如何从根本上打破从“同质化并购”到内部“同质化竞争”的路径依赖。(作者房煜,《中国企业家》高级记者)

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