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饿了么“开分店”

2018-09-12 12:43 | 作者: 王雪琦

“以前是亲戚间的合作,现在是跟兄弟姐妹合作”,关于饿了么与阿里其他部门的关系,饿了么副总裁钟宪文打了这样一个比方。今年4月,阿里宣布以95亿美金的估值全资收购饿了么。此前,阿里和蚂蚁金服已经拥有饿了么43%的股份。钟宪文是饿了么老员工,目前负责饿了么APP相关的流量和用户运营。

收购之前,饿了么已经开始跟阿里旗下各种应用展开合作,与淘票票多有合作,在支付宝的接口也已经搭建完毕。在钟宪文看来,亲戚式合作还是以权益置换的商务模式为主,成为一家人之后,合作沟通的效率提升了不少。

5个月以来,饿了么正在发生变化,有些变化摆在明面,有些变化隐于幕后。

去年8月饿了么收购百度外卖之后,外卖市场正式形成了饿了么和美团二分天下的局面。但饿了么的市场份额却并不太如意,根据Trustdata大数据发布的《2018年上半年中国移动互联网行业分析发展报告》,在外卖市场交易额的占比分布中,美团、饿了么、百度外卖的比重分别为59%、36%、3%。孤军奋战,缺少流量被认为是饿了么落于下风的主要原因。

今年夏天,饿了么CEO王磊向路透社表示7月~9月期间将投入30亿元,旨在将市场份额提升到50%以上。同时,在联动了阿里多个部门的世界杯营销和88VIP两个大项目上,饿了么也成为了重要的参与者。

8月,阿里2018年第二季度财报中披露了一家控股公司的成立,该公司拥有饿了么和口碑两大业务,未来将作为本地生活服务的旗舰,目前已收到阿里巴巴和软银集团等投资者超过30亿美元的投资承诺。

在饿了么内部,“小前台大中台”的模式被推广,从组织结构层面进行阿里式改造。饿了么正在与阿里建立双向赋能的关系,一方面,阿里新零售旗下店铺积极对接蜂鸟配送体系,提升自身运力水平。另一方面,饿了么接入阿里的手淘等超级应用,获取流量赋能。

所有的变化都在传达出一个信号,饿了么正积极地寻找各种融入阿里的姿势。

从2008年成立至今,饿了么的第一个十年在单打独斗、开拓市场中度过,身后便是悬崖,唯有向前拼出一条道路。在第二个十年的开端,这家在粗放式增长的丛林成长起来的独角兽要学会的,是如何融入一个自成体系、方法论完备的巨头,这或许是一个由丛林到城市的故事。

精耕时代的体验之战

“比创业还累”,饿了么负责新零售业务的副总裁熊斌如此形容自己目前的工作状态。

屏幕快照 2018-09-12 下午12.42.07饿了么副总裁熊斌(左)、饿了么副总裁钟宪文(右)。来源:被访者供图

熊斌是阿里老兵,2002年加入阿里后,历经B2B、淘宝、淘点点等部门,2015年离开阿里,选择在本地生活服务领域创业。阿里对饿了么的收购让他决定卖掉自己的公司,带着团队重返饿了么进行二次创业。

在熊斌眼中,过去几年,本地生活服务市场还处于野蛮增长的状态,所有人都在积极扩张,“大家比的是谁融资更快,谁打仗最野蛮,能快速完成城市扩张”。

2014、2015两年间,大小巨头先后涌入O2O外卖市场,有一段时期外卖平台达十几家之多,竞相补贴烧钱争夺用户。外卖市场在野蛮生长的过程中问题频出,多家平台因商户缺乏相关餐饮资质,出现食品隐患,被相关部门约谈后大批量下架不合要求的商户。

随着饿了么收购百度外卖,美团与大众点评合并,曾经空白的市场已经被几家巨头瓜分,开始进入精耕细作的时代。“以前我们做本地生活市场强调给多少资源,开多少城市,拓展多少商家。现在的重点是用一个整体方案,打通物流、营销、会员各个层面,提升用户体验。”熊斌说。

在精耕时代,用户体验被放在越来越重要的位置。相比于阿里新零售的其他板块,饿了么拥有的蜂鸟配送体系,对于线下场景是非常重要的补充。据饿了么华东地区的某位城市经理表示,完成收购之后,饿了么在物流端的精力投入越来越大,公司内部也多番强调要使阿里的新零售店铺和饿了么物流形成闭环。

配送速度对于电商用户的体验影响重大,从最初的七天到货,到京东提出的211限时达,配送速度的升级也伴随着用户体验的提升,但物流运力的改造耗时耗力,非一日之功。钟宪文表示,蜂鸟配送的标准是30分钟,未来如果跟天猫、淘宝的商户完成对接,会给后者带来运力层面的重要赋能。

收购案完成之后,蜂鸟配送迅速跟其他业务部门打通,6月接入大润发超市的订单配送,7月和零售通及阿里健康展开合作,为其提供24小时本地及时配送服务。

在提升用户体验的命题上,饿了么最大的对手美团也毫不懈怠。今年2月,美团跟海澜之家合作,采用1小时及时配送服务。7月,又推出闪购业务,力图在商超果蔬等品类实现30分钟配送上门。

但熊斌不以为然,他称,在服装领域的探索,不应该从销量切入,要先建立起诸如移动试衣等能真正提升用户体验的场景,“而非做噱头”。面对闪购的来袭,阿里的新零售业务也在跟饿了么的本地生活服务业务结合,“我们喜闻乐见对手有这些业务布局,他们做了之后,很多商家也都排队来找我们合作”。

流量赋能

关于饿了么和美团的竞争,张勇曾经在收购饿了么时戏言:美团对饿了么是2楼打1楼,有了阿里的加持,饿了么对美团就变成6楼打2楼。

不过,饿了么有阿里,美团背后同样站着腾讯,6楼2楼之谓,未必精准。熊斌直言,对腾讯和美团之间的打通与赋能会保持关注,但阿里与饿了么的关系堪称水乳交融,论紧密程度,美团与腾讯远远不如,而阿里在新零售领域的积淀也更为深厚。熊斌表示,已经给自己定了一个非常高的KPI,顺利融合是这个KPI完成的保障。

几楼打几楼或有争议,但饿了么确实是比被收购前站得更高了。

“以前跟美团拼,饿了么最吃亏的地方是,对方打群架,我们是单兵作战,一个人打不过十个人。”钟宪文如此说道。作为用户运营的负责人,他曾经的焦虑感,因为帮手的到来而缓解。缓解了生存焦虑,对于业务的思考也更加长远,更多关注于商业本质。

从身后是悬崖,到身后是阿里,饿了么开始面临新的考题,用什么姿势能更好地融入阿里。

饿了么需要流量,阿里有流量,支付宝、淘宝、优酷,每一个都是流量大户,问题在于流量的输送。

最近这一年,钟宪文完成了两个大项目,把饿了么接入支付宝和淘宝。2017年夏天,饿了么就开始着手于跟支付宝的对接,10月中旬正式接入支付宝,支付宝页面中的“外卖”图标也变为“饿了么外卖”。

仅仅有接口,流量并没有纷至沓来,因为用户心智尚未改变。对用户来说,支付宝是支付工具、理财工具,用完了就退出,很难立刻形成在这里点外卖的习惯。为了改变用户的使用习惯,钟宪文跟团队尝试了很多办法,“要不断调整姿势,寻找最佳切入点”。团队发现只有接口没有运营的“硬接入”明显不行后,开始考虑采用营销活动撬动用户的“软接入”方式。

12月初,饿了么联合支付宝推出“支付宝外卖节”活动,发动几百万商户展开打折活动。为了撬动商户和支付宝的资源,运营团队使用了“开分店”的叙事,饿了么在支付宝开了家分店,新店开业促销也就在情理之中了。外卖节后,饿了么在支付宝接口产生的订单量较一个半月前,增长了300%。

今年8月,饿了么正式接入手机淘宝。钟宪文表示,手淘用户的消费习惯是非即时消费,和外卖消费模式截然不同。运营团队已经尝试了多种接入方案,双十一期间将有活动上线,但暂时还不方便透露。

对外要改变用户心智,对内还要根据合作部门的特点调整运营思路。

“支付宝是做服务的,手淘是卖货的,业务形态不同,融入模式也不同。”钟宪文进一步解释道,支付宝把饿了么看作是一家超级大商户,接口也列在“第三方服务”的标签下。但电商基因占主导的淘宝,看到的则是饿了么背后的商户,更希望直接把商户引入淘宝体系。

钟宪文指出,寻找跟淘宝的最佳切入点需要给饿了么赋予更强的“货”属性,“比如我们可以给肯德基的某款汉堡做团购券,在淘宝里销售,汉堡就变成货了。这种思路放在支付宝,就不太容易被理解。”

除了更偏向于底层建设的体系打通,流量赋能还有另一种更为直接的方式,会员体系打通。

今年8月8日,阿里推出88VIP会员,淘气值高于1000以上的超级会员可以花费88元的会员年费,获得阿里旗下多个业务门类的会员福利,比如饿了么超级会员、优酷VIP会员等。

对饿了么来说,会员体系的打通意味着能为用户推送更加精准的商品和服务。

结构、体系阿里化

阿里收购饿了么以来,几乎所有接受采访的人都会提到一点,饿了么和阿里在企业文化上的高度趋同。

“饿了么特别有拼劲和闯劲,像是年轻版的阿里,员工平均年龄只有27岁,当年我们进阿里时,平均年龄差不多也是这么大。”熊斌说,来饿了么之后,工作节奏比自己创业时还快,有时下午六七点跟团队开完会,第二天一早就收到了方案。

在文化趋同的前提下,阿里改造饿了么的首要工作就是把游击队改造成正规军。

熊斌在饿了么新零售部门贯彻了阿里“大中台小前台”的组织结构,把数据分析等职能板块横向打通,形成大中台小前台的模式,前台作为独立单元去一线作战,中台提供整套体系,“饿了么以前讲快速创新,这个过程中需要建立一个相对比较独立的组织,但可能会影响到效率。现在把这些独立组织全部融合掉,能适应整个生态融合的过程。”

阿里还带来了新的方法论,比如以“目标,策略,资源”三个要点为主导的跨团队项目管理方法。这种方法论的推行旨在让员工面临具体项目时,形成一致、全面的思考方法。

被问及这些变化是否会影响饿了么的创新能力时,熊斌回应道,从改造到现在,创新效率至少不慢,对市场变化的反应也不滞后。技术部门打通之后,一些产品不用重复开发,底层的效率反而提高了。

在各种内外变动中,人员稳定显得格外重要。收购刚刚完成时,从阿里来的首席人力官曾经很担心会出现大规模离职。但事态恰恰相反,选择离开的饿了么员工并不多,反而有不少阿里员工希望过来,他们觉得这是一个全新的业务,发展空间大,“我们反而要在这件事情上有所控制,现在过来的阿里员工大多是负责两边的沟通搭桥工作”。

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