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“商界木兰”颠峰对话二:致命的“过渡”

2013-05-18 16:08 | 作者: 来源:中国企业家网 商界木兰 颠峰对话

【中国企业家网】由《中国企业家》杂志社主办,中国最具影响力的商界女性年度盛会——2013(第五届)中国“商界木兰”年会5月18日在北京万达 索菲特大饭店隆重举行。“商界木兰”颠峰对话环节是本次年会的一大亮点,致命的“过渡”是本次颠峰对话的第二场。

面对致命的“过渡”,企业家如何做出内心的选择? 从创业到成长为一家标杆企业,必须经历哪些致命的“过渡”? 面对每一个“过渡”,企业分别遭遇过哪些危险时刻? 跨越致命的“过渡”,企业家需要具备什么样的素质?

依文集团董事长夏华、当当网董事长俞渝将对话华远地产董事长任志强,共同分享面对致命的“过渡”,如何做出内心的选择?首创集团董事长刘晓光、博斯大中华区总裁谢祖墀将作为特别观察员进行点评。

中国企业家网对本次颠峰对话进行了图文直播,以下为对话详细内容:

任志强:从一个企业诞生,创业,最后成长起来,或者变成一个品牌,中间会有很多坎儿,每次坎儿都是一次跨越,用一个更好的词叫升华。

但是跨越每一道门槛的时候,都会有很多人跳不过去,于是就摔死了。

今天我们要分享的就是两名企业家在他们成长发展的过程中,如何理解每一个层次的跨越过程。

下面我们请出两位嘉宾,依文集团的董事长夏华。

另外一位是当当网的董事长俞渝。有请两位上台。

下面请两位女企业家开始辩论,他们如何从小蛹变成了蚕,在变化的过程中有什么体会。

夏华:中国的企业在发展过程中,有可能你都会死在半路上,有可能你无法跨越。因为今天来的女性企业家,我期待论坛是一个性价比好的,大家来了真有收获,哪怕是一个点,我希望未来带走的来了要么知道我的问题出在哪了,要么我找到答案了。

我当时说这个命题的时候,我们已经认为我们不是单纯的女性思维了,但是依然我们觉得想问题的方法是否抓住每个人的巨大差异。

女性企业家在做企业的时候,能够把这个东西设置得非常精细,做得非常好,但是做着做着你会发现,很多中国的女企业家就是这样死的,就是因为大家说哪怕就是你企业家从创业到现在你是最爱这个企业,最熟悉这个企业的人,你就是战斗中最勇敢的战士,你一个人就可以赢得这场战斗,就是因为这个,好多企业没有做到,是因为我们把自己当全能了。

任总说,我怎么理解女性企业家,她们都是最好的管理者,但是管理者和领导者是两回事,因为领导者是要带大家找到新方向。

好多的女性企业家至今我们走了20年,走了很远,甚至已经在行业内是非常优秀的,但是我们依然把自己当管理者。中国的企业走到今天有三个问题,第一个问题没解决的,是从商品到品牌,我们都能做出商品,但是怎么样才能变成优秀的品牌。

第二个问题,就是从生意到企业的问题,如何做一家好企业,如何有非常好的治理机构。

第三,从商人到企业家的问题。

俞渝:夏华讲了她的想法,我的想法和你不太一样。我觉得一个企业家可以有不同的气质,不同的性格,有的企业家以领导力见长,有的是领导。

我觉得每一条路都可以走得通,就看自己能不能坚持,能不能找到一支合适的队伍来配合你,自己公司的产品是不是贴近顾客。至于是以管理还是以领导见长,我觉得这是一个个人风格的问题。

就我的个案来讲,我认为我是一个完全没有领导魅力的人,我是一个靠教练说服,很耐心取得共识这样见长的一个人。我的另外一半李国庆,那是一个要吆喝,要下命令,要摇旗呐喊,他可能是另外一种极端。

夏华说在当当网谁领导谁,我应该老实的承认,在当当网绝对李国庆领导大家,那个大家包括我。在当当网最后一句话肯定是我说了算,那句话从来没有变过,就是是的老爷。

因为公司到最后要决策,要行动,要有行动力,即便我和国庆在很多看法上不一致,但是要服从我们这个集体做的决策的一个决定。

我很不喜欢过渡这两个字,做企业没有什么过渡,你一说过渡就让我想起政协,中部委,做企业要主动的应变,主动求变,在没有变的时候,你要看产品怎么变了,顾客的喜好有变化了,价格发生什么变化,资本市场发生什么变化等等。

过渡起码不是我做企业的心态,我做企业的心态还是要去观察,从观察中去看有机会没有。当当网一开始是卖书出身的公司,从00年开始卖书,做了一些年之后我看到的玻璃天花板,300亿市场,我可以看到玻璃天花板,同时当当网的顾客说我们买这个,买那个,所以当当网就开始做家具,做母婴,做服装,这个过程中间我们遭遇过很多的失败。

但是我觉得我们没有以一个过渡的心,这是一个求变,求新产品,求新顾客群的一个心态。个

夏华:我觉得这是每个企业不一样的过程。依文是20年的企业,依文在这个产业里,大家认为极具创新里的一个企业,但是这20年我走下来,在这条线上,我到底做了什么样的创新,比如说在服务体系里面,而且这个产业非常不同的,非常有意思,你从一出生开始,有的一出来就不是产品,就是品牌。我那个时候进入这个产业的时候,我觉得还没有谁一出来就变成品牌。

那个时候我是从销售开始做起的,那个过渡就是一步一步走过来的,因为都是创业型的企业家,我们尽管想,但是没有能力一下子做起来。

俞渝:今年服装是当当网成长最快的一个产品线,我开始接触服装之后,我觉得特别奇怪,首先我奇怪这些服装的名字,报喜鸟,太平鸟,七匹狼等等,我觉得服装的品牌跟进了动物园一样。

我问一个好朋友,我说为什么服装品牌的名字像动物园,他说很简单,这一批服装企业的创始人,他们当初对于服装的接触,就是一条鳄鱼,他们给很多人起的品牌的名字,都是动物园的名字。

我们两个企业的共同之处,我们没有做政府的生意,我们做的是直接面对消费者的生意。可能互联网有它一些节奏不一样的地方。

即便在服装大家认为一个很成熟的行业,哪怕是互联网的元素,可以去做。以我自己来说,我每次在北京或者很多地方,我特别难买衣服,我的大多数衣服还是从纽约,香港,我出差的时候买。因为我觉得顾客的定位很清楚,我基本上走进什么商店,基本上能找到我要的东西,不会像在北京一样,从6层走到2层摸不到门路。

所以我觉得细分市场,细分领域,针对不同顾客群,服装生意真的非常非常大。我也觉得有很多可做的事情。

讲到品牌,一个伟大的品牌是慢慢熬出来的,这个时间要熬多长时间,可能是几十年,可能是上百年。我熟悉的一些品牌,很少有几十年以下的,尤其是服装品牌,真的是一年一年熬出来的。七匹狼和报喜鸟,在消费者心目中,他们完全不能和(英语)这样的品牌去抗衡。

夏华:服装到今天还是好产业,没有任何文件可以规定可以穿什么,可以不穿什么。

俞渝:我觉得房地产才暴力呢,房地产三辈子的收入都进去了。

任志强:俞渝认为,形成一个品牌的周期很长,可能要一百年,我看一个品牌要用一百年的时间,基本上就垮没了,怎么能接近一百年还不是品牌呢。

我一开始不同意过渡,为什么女人非要过渡成木兰呢,也可能剃头的人不一定要把它变成一个大企业。所以我们争论半天,我们说女企业家是形象思维多了一些,抽象思维少了一些。

变化是发生在过程中,通过这个过程大家更多会体会到,也许致命的不是过渡,致命的是我们摆的位置。

我和夏华说,如果你把自己放在一个管理者的位子上,你永远不会是领导者,你要是领导者你的目标是在上面,不管你跳了多少次,那个目标还在上面。所以我想这可能是在每一次超越的过程中,如何一个企业家都要面临的问题。

夏华:你上欧洲很多都是一百年的企业,我能点出一串都是百年的企业,一点一点走到今天的。但是中国的企业,大部分都是一代的创始人,最麻烦的问题,我们从头干起,几乎经历了每一个环节,俞渝还是幸福的,上面还有一个老爷。

像我们这样的,一个人出来了,又得当老爷,又得当婆娘,大事前你要冷静的决策,小事还得干好,这种情况下特别容易成为天花板,你要是不做就不放心。这是我的感受。

我们企业是汉堡结构,因为我上面没有一层老爷,我直接就是上头了,在我的企业我特别反感的称呼,前十年他们叫这个称呼还挺美的,他们老叫我老大,我一想当老大是非常可悲的事情。然后我就开始设置结构,后来我下面CEO一定要找男的,确实女性思维和男性思维是有差异的,CEO下面再具体一点,中层管理层又是女的,再下面就不管了,我就不知道了。

但是在这个汉堡结构中挺好的,比如说男士的CEO,原来是上市公司的CEO,我们俩个前几年磨合非常难,但是有一点我坚持了。我们做第三方合作的时候,十年前,我们自己的物流公司那时候做得挺好的,因为中国的商业也非常特殊,非常熟悉,各种百货是中国服装品牌成长的惟一阶段,24小时陪送,跟踪。

后来我们要改成第三方物流,人家来给你签一个合同,所有的东西你用合同去卡他,这件事当时我很难接受。后来CEO就坚持,十年后的今天,我觉得这件事是我们企业做得特别对的事,第三方物流,成本远远比我们低,服务水平远远比我们做得好。

企业对的声音能够变成现实,这个非常重要,哪怕一个弱小的声音,它能够被发现,它能够在决策中起多作用,这个很关键。

俞渝:一般来讲,的确是男女搭配干活不累,但是做企业和自己的配偶一起做,是世界上最痛苦的一件事情。假如我有选择,我绝不会和我的老公一起创业。

李国庆想创业,我要陪太子读书,我是一个执行力超强的人,我也是思维很缜密的人。做企业和过日子是不一样的,做企业的时候,任何两个有智的人就会有不同的间接,就会有很多的冲突,但是你带着这些冲突回到家,我是接着冲突还是不冲突,我要不继续冲突,觉得我很虚伪,我要继续冲突,日子就没法过了。

假如大家想创业,找同学,找老乡,找志同道合的人,但是真的千万不要跟太太或者老公一起创业。我觉得我能跟李国庆创业走到今天,不是奇葩也差不多。

你对品牌的理解,我可以补充一下,不是说一说品牌就是一个庞大的公司,品牌是有大有小的,有所谓很大的品牌,也有一些很小的品牌。但是它抓住了受众,受一小群人的欢迎,顾客也很忠诚。说品牌不一定是非常大的,品牌有大有小,有老有年轻。但是我看到的规律,好品牌是慢慢熬出来的。

任志强:我觉得品牌就是别人不可随意替代的就是品牌。

俞渝:这个理解和我的理解有所不同,一个包包可以互相替代,我觉得可替代性太强了。

任志强:包可以替代,但是品牌不能替代。我常常可以出无数好的工艺,但是你别人做不出来,这是不可替代的。

俞渝:我做当当网13年有几个感悟,企业要做大,要过几道坎儿,可能女性企业家有些局限性,会比男性企业家难一些。产品的更新换代,以前的受欢迎,我们卖书非常好,卖其他的东西刚开始挨骂,但是一定要过产品更新换代的坎儿,也要过团队成长的坎儿。一起创业,有的人跟得上,有得人跟不上。所以要换梯队,要换血,要找比自己能干的人的时候,没有什么割舍不下的,这个坎儿要过。所以要把握好是可以做好的。

我在想,为什么在我们高管团队中间,男性比女性多,后来我发现普遍一个规律,女性的管理者经常有一个通病,她们非常害怕要资源,无论是钱,预算还是人,她们总想多快好省,靠熬自己,给公司做出一个最优的,或者是性价比最高的结果。

但是很多时候业绩是靠资源砸出来的,是广告的投入还是产品设计的投入。我也在很多其他公司看到,像普华那样的公司,女性占了一多半,但是合伙人女性只占2%到4%,这真的和很多女性企业家,不敢争取资源,不敢做很冒险的决定是有关系的。这也是要自己克服自己心理障碍的。

任志强:时间到了,我们这次听了两位女企业家的讨论,反正就是诉苦,她们已经很成功了。我们请两位男人当观察团的团长,一位是谢总,一位是刘总,请两位观察团的男人商场。这2位是我们的观察员,你们谁先说?

刘晓光:第一次参加这个商界木兰的年会,中国有千千万万的优秀的女企业家,如果有更多的人向这方面发展,会给中国提供更多的税收,让人民更加的富裕,非常好。我也愿意当观察员。

我的提问,我们都知道夏总的依文集团是做服装,最近随着第一夫人的出访,掀起了一种中国时尚商品的热潮,我的问题是这样的,你觉得这是一个短暂的昙花一现的现象吗,还是一种趋势和潮流?

夏华:我觉得它肯定不是一个短暂的昙花一现的现象。女人和男人是完全不一样的,你就想像做男装多难。俞渝已经算是比较懒的,但是她也能说出无数女装的牌子。

男人对于品牌其实特别不敏感,我们的领导人出访一直穿中国品牌,这是有规律的,咱们所有国家领导人出访都是,但是国办规定你不能宣传。每次领导人做衣服,国办一定跟告诉你这个东西不能做宣传。

这次非常有意思,女性消费者对这个事情特别敏感,这是一件大好事,其实原来中国品牌干了这些事不能说,现在一下推到前台了,那时候正好中国时装论坛。

为什么它是一个趋势,我依然认为中国的时尚消费品产业是被全球化了,包括谢博士在研究也发现这个问题,为什么看好。市场在哪里,品牌就应该出在这里,中国在这个市场上已经是怪现象了,20年都是大市场,全球奢侈品来了,中国没有诞生出属于自己骄傲的品牌,这是不正常的事。

所以我认为这是一个必然,这么大的市场,十几万人穿衣服,市场在这里。

中国的消费者一定会区域理性消费,前面几年所有的奢侈品,用他们的故事,把中国人的胃口吊起来了,但是你会发现开始进入了一个个性化的时代,每个人都在找适合自己的衣服。

俞渝:在大众品牌里,其实这些年我看到了一批非常非常有意思的年轻设计师他们在成长,我随便一想就可以想出很多很多。所以我觉得还是有市场,有顾客,慢慢的这些品牌就可以成长起来。

我再回答这个问题,不是昙花一现,我们已经到了有足够自我认知和自信的时候,我们也对自己的审美表现出自信,我们也对我们自己的自主品牌,我们的设计,我们的衣服越穿越多的时候。

刘晓光:我们的品牌什么时候才能在国际上的品牌比?

夏华:这个东西其实不大有合理性。一个品牌永远不要忽略它的时间价值,走过的每一步,为顾客做过的每一件有意义的事。在中国会不会产生国际级的品牌,我觉得这个时间不会太长,十年之内一定会有。

首先我们自己的人开始认同自己的品牌,依文在这里面是一个个案了。

谢祖墀:首先非常感谢来做一个观察员,不需要对我们的发言负责任的。企业的发展是有它的阶段性,当创业阶段,基本上你只会想到我明天还能不能生存,但是做到某一个阶段的时候,你可能要想我的品牌的问题。过了一段时间以后,你觉得我要过渡,我在我的行业里面,我要做到行业里面的领导者,这也是一个阶段。

对于企业来讲我个人觉得,你怎么能够受到人们的尊重。对于每个企业家来讲,你的个人目的和企业发展是不是一致。

夏华在哈佛大学给学生讲的时候,学生问他,我们应该做什么行业?夏华就说,其实什么行业不重要,关键就是你喜不喜欢这个行业,你有没有兴趣,你有没有激情,你有激情出来的结果就不一样,但是你没兴趣肯定没戏了。

今天这个话题叫致命的过渡,其实过渡不是致命的,是要建立一家基业常青的伟大的企业做准备的。

大会要求我为俞总提一个问题,我们知道当当网是在99年创业的,2001年的时候遭受了网络泡沫破灭,当时对当当网是致命的过渡。现在压力也非常大,外面有各种声音,当当怎么过渡?这个问题里说是危机,我不如说是转身吧。

俞渝:当当网创立不久,所谓互联网寒冬,就是网络泡沫破灭,我的高管队伍走了很多。那段时间对于我来说,是遭受严重打击,但是我不认为是致命。这波高管不相信这个企业,不相信这个行业,他们走了我挺难过的,我也哭了。但是我第二天重新找一波新人,愿意干的,觉得这个行业有前途的。

当当是两年多以前上市的,上市的时候因为大家都觉得很多年没有互联网企业上市,很多年没有一个电子商务企业上市,所以当当获得了一个空前的估值,非常开心。大概有几十亿美金拥进了这个市场,每个公司都想谁是下一个上市的当当网。所以我们行业至今为止一塌糊涂,没有理性的价值战,大家都在拼谁能倒贴钱打价格战。我认为是严重打击,不是致命的。

在我的信念中,假如钱和资本是惟一决定胜负的因素,那这个企业,这个世界上最有钱和最有威望的应该是银行家而不是企业家,企业家之所以有企业家的价值,就是可以一当十,用更少的资源创造更多的财富。

在过去两三年里面,作为一个上市公司的董事长,我有很大的压力,我有些很不爽的地方。但是我仍然认为,它是做企业的时候我要面对的一个方面,我认为我曾经遭受打击,我认为我是致命。

任志强:我们请张维迎先生谈一下。

张维迎:我们做企业,不同的企业面临这个问题的时候,外部环境,领导人的素质不一样,有些企业做得好,有的企业会麻烦大一点。所有的企业来看,没有经过这种大的致命的过渡期,可能是比较少的,或者是没有的。

但是我们今天看到一些成功的企业,我们只看到他好的一面。另外我也特别同意一个观点,所有的企业都有一个共同的特点,不同性格的企业家可能都很成功,但是有一点非常重要,他的素质和业务团队的素质非常重要。有些很高调,做得也很好,有些很低调,但是也做得不错。成功的企业一定有成功的道理,主要是客户对你的认可,没有客户对你的认可,任何东西都是没有用。客户短期内可以忽悠,长期他不会被忽悠。客户是最终的审判者。当然伟大的企业家,最了不起的,就是他能够先于客户本身要了解客户需要什么,他要走在客户前面,但是最后真正检验你的是你的客户。

任志强:谢总是专门进行企业管理的,如果面对每一道坎儿的时候,遇到困难的时候,你们给企业家们一些什么建议?

谢祖墀:其实你的问题和张老师提的中间有很多共性的地方。刚才我说企业发展至今,都有不同的发展阶段,有些企业经过发展很成功,基业常青。但是有一部分他们致命的过渡,最后有不少企业最后过渡之后就死了。

20年前,在财富500强的企业,到现在只有20%了,80%的企业,所谓的优秀的企业,他最后20年都基本上有一部分已经消灭了,破产了,很多都回不到财富500强的名单了。

其实在这里面,企业家或者是领导者,他的决策特别重要。其实领导者有两种,一种寓言性的领导者,他每天看你的业务,你的业务怎么样,我们很需要这些人。但是这些人往往看不到比较大的趋势,比较长远的趋势,往往不会掌握到市场上的剧变的情况,所以最后有一些大的改变出来的时候,他们往往是应付不了,企业往往就死在这些人手上。

另外一种领导者警觉性的领导,他非常关注未来的发展,整个市场,整个社会,全世界将会有什么大的改变,对企业有什么影响,伟大的企业家,领导者,他是在这些企业发展的节点出现之前,就能够预测到未来,帮助企业在这个过程里好好的过渡,掌握每一段时间,到最后成功。

假如以后过渡不了的话,你很容易就死掉了,尤其在一些竞争性很强烈的企业,包括服装企业,包括互联网企业。其实今天非常激烈的,你一不小心,你企业就会死了。

我们和很多企业合作的时候,强调你对于你的竞争对手的改变,任何一种大的趋势,你要有警觉性的掌握,要整合到你的企业战略里来。

任志强:中国企业生命力只有2.5年,世界500强20.5年,能超过12.5年的企业一般都能活下来。作为国有企业的刘总,你在面临这些问题的时候怎么办?你更多的依赖政府给我点政策?

刘晓光:你说的不对。很多国有企业也是从开始定位和开始发展,到不断的壮大,是一样的。国有企业就是早死和晚死的问题。市场化如果比较好的国有企业,也能不断的存活,我在想中国的国有企业,包括民营企业,在世界的经济链上循环,我们经不起大的波浪。

任志强:张教授说的很清楚,我们希望所有的企业家别老想跨过去,但是你非要在跨的过程中挣扎,也可能跨过去,也可能就掉下去了。社会环境允许不允许企业自由的发展,这是很重要的问题。

现在我们可以看到,越来越市场化的程度在不断的提高,我们也希望中国变成市场化程度更高的社会。但因为前提条件,要进行政治制度的改革,这是我们共同面临的问题。我们希望今天的论坛,以女企业家为主的时候,也不要忘了像俞渝这种,是老爷说的对,这种情况也还是存在的。

几位企业家说了一个很好的评论,我们还有点时间,留给台下的观众,如果你们有什么问题可以向他们开炮。

提问:我问俞渝老师一个问题,您觉得目前教育行业的电子商务这件事情怎么样?

俞渝:电子商务有好多事情可以做,教育我认为是个好行业,但是我不打算干。因为我觉得教育是卖服务,当当网擅长的是卖商品,我们是想在我们擅长的领域,卖商品这个领域做得很多很广。但是电子商务做教育来讲,我觉得课程,课件,语言训练,技能,一对一,现在尽管有很多公司在做,但是我觉得以我们众多的学生基数,中国有很多地方找不到好老师,所以我觉得电子商务教育细分领域是一个很大的市场。

任志强:你可以勇敢的去做,但是你要考虑失败了怎么办。下一位。

提问:我本身做高端医疗保险平台的,我有一个问题请教各位企业家,对于终端的客户,他会有很多细枝末节没有办法贯穿到自己的企业理念里。我给企业打电话,我说我想购买你的产品,他就会告诉你对不起,我不知道北京分公司的电话,你去网络上查,我说你可以告诉我,他说不行,我告诉不了你。对于我这样的消费客户就流失掉了。

你们作为企业家来说,怎么能够把这些细枝末节的执行力做好,因为他毕竟是针对第一线的。谢谢。

夏华:这个问题我在云南的时候,主持企业家对话的时候,我觉得冯仑答得很好(音)。伟大是熬出来的是一方面,他觉得一个企业,因为一个老板的想法,变成一种文化,他的泡菜理论特别好,这是一个人类特别伟大的发明。

最重要的就是你一个企业再伟大的想法,细枝末节的问题,好多优秀的商业是被停车场的老大爷给破坏的。你到了门口以后,车来没来,赶紧怎么回事,几句话,你想是什么地方,你不会问这老大爷不好,不是这个商场的事,你会首先认为这个地方跟我的品位不吻合。

你觉得细枝末节很烦人,但是好与不好,你不用问老板,老板说的都挺好,最重要的就是细枝末节,但是细枝末节没办法,你必须想办法要有一个泡菜坛子要腌成这个味。

中国的培训机构特别多,但是没有几个企业的培训,都是战略的培训,中国特别缺少真正解决终端的培训。服装企业没有什么成功的案例,就得靠摸索,所有的创新模式,就得靠摸索,你就得自己把它做下去。

企业再好,有一种最不好的文化,就是观世音的文化,没有奖励机制,没有激励机制,大家自觉自愿都做好,那就是信字。那个信字还得让大家信,这件事是有意义的。我有考核机制,你必须得干好,别人干不好找别人。

要解决让员工信这个东西,要让员工发自内心对这个企业好,这个很重要。

俞渝:细节决定成败这句话很时髦,但是这里面有一个度的问题。我刚认识李国庆的时候,他还在出书,他给我看了一个购买版权的协议,我一看这个英文的协议太糟糕了,怎么这么不严谨,我以前做债务收购的,上来就要改,我对李国庆很不满意,你版权经理干活怎么可以这么糙呢。他也承认不好。但是他问我一个问题,你经手的合同最小的金额是多少,我说最小金额是7000万美金,他说这个版权合同就是1500美金的事。

我当时立刻明白了,我不能拿对待几亿美金合同金额,法律起草的利器来对付1500美金的产权合同。尽管细节决定成败,但是要有一个度的把握。

对于有些公司来讲,这件事可能真的无所谓,但是对于当当这样一个直接面对消费者,直接面对终端客户,这样的事情就很可怕。

我们怎么做呢,顾客导向和顾客满意度贯穿始终,我们为了让大家为了让顾客满意度敏感,我们公司内部要互为顾客的,产品研发人员对财务报销人员的态度好不好,因为我很难想像我们全公司对外面的顾客很好,但是我们很粗鲁,很粗糙的彼此对待对方,这个是不行的。

所以我们也要强调内部的顾客满意度,我们也要看招标办,他们要买广告,他们的流程走得快不快等等。所以要因产品,因你这个行业来想,对顾客的敏感度在什么地方,而且细节的把握在什么地方。很多讨论我觉得会容易停留在哲学的程度。但是一个度的把握,掌握好了,我觉得无论对资源的使用,还是对于战略的执行,还是细节的完美,都会做得很好。

提问:我也是夫妻搭档做的企业,我向俞总请教一个问题,夫妻搭档在做企业过程中,在决策上发生重大分歧之后,有没有对错之分?以什么为主?

俞渝:真的没有对错,很多事情都是没有对错,盲人摸象真的很对,这6个盲人,每个人说的都是实话。我觉得我在早期和李国庆共事的时候,我犯过一个错误,是太过分在黑白对错之间叫真,这往往是女性身上比较常见的一个弱点,这事怎么办不说,这理我得先讲清楚了。

其实有的时候对错没有那么一个清楚的界定,往左走也可以,往右走也可以,最重要的是目标是什么,怎么以最小的代价达到目标,不光是金钱上的,也有精力上的代价,也有情感上的代价,就是少摩擦多干事,大家比较高兴的在一起办事,这是最要紧的。

提问:我们是一家房地产代理公司,在创业过程中,面临问题的时候,我们一起创业的老部下,当他和团队的成长步伐不匹配的时候,对于元老级的创业者该怎么去对待?我们在未来创业的过程当中,怎么样对整个团队的营造?下这个决心真的很难。

夏华:因为我刚干完这个事,我是20年的企业,我有一批创业团队,企业每年搞一个十年功勋奖,我们17、8年的创业团队的人还有十位,这个文化让新来的人很受琢磨,他们是元老,对企业的挚爱,新来的不敢说话,一说话总觉得分量不一样。

我今年完成这样一个转变,创业者怎么办,新来的怎么办。这时候真的是靠企业,第一是决心是什么,你企业到什么程度就要用什么样的人,这是老板要下的决心。

第二有技巧,你不要伤害这些人的情况下把这个问题处理好。因为企业不断的发展,不断的扩大,一定要给他们新的机会。我今年挪了三位大将,都是市场上一流的,在别的企业花钱挖不去的。我用了半年的时间把这个事做成的,其实他们每一个人,你一定要相信,再强的驱动力的一个人永远在一个岗位上干一件事,他一定会厌倦。

我第一次上马云的公司,对面坐了一个人,他说我来了6年换了6个岗位,我说你干了什么岗位,他说我除了财务没干过,其他我都干过,我说这样好吗。他自己说了一句话我特惊讶,我一开始不能接受,他说但是现在我觉得真挺好,因为平均每一个岗位我干一年到一年半,我一个月的工作量我三天就干完了,但是现在我特别有动力。

你不如试试让他上新的岗位上,给他更大的刺激。我们往往是自己想的那个不可能,但是他一旦做了,还觉得挺过瘾的,就是你企业要提供足够的空间,不要以自己的心态判断这件事,完全可以做得到的。

俞渝:当当网是一个13年的公司,我们没有严重的元老的问题,因为我们公司有一种习惯,我们每年要几次做竞争分析,外界在发生分析,别的公司是怎么做的,我们做得非常非常细致。

所以我觉得我们公司有一种共识,最佳实践是什么,谁是做最佳实践的人。大家都会自己的提出来,我在这个位置上我会耽误事的。

现在在当当网中间,我们首席技术官他提出来,他说我来带领无线当当网的团队不合适,我会掉链子,因为我年龄大,我对这些东西不敏感。

所以看你怎么样营造氛围,所谓元老问题不是在所有的公司都存在,在有些地方是可以不存在的。

现在很多企业现在要想的不是怎么解决元老问题,我觉得更多的公司,像我们是怎么样去发现80后,甚至90后身上找苗子。我更多的是在找80后,尽管这件事对70后的人会觉得很残酷,但是我觉得我是做快销的,我是做互联网的,我必须要贴近年轻人,必须要贴近我的顾客,我才知道无线,应用端不同的地方往哪走。

所以在大家考虑元老问题的时候,同时去考虑自己管理队伍的年轻化。

提问:我们在建立区别于他人的竞争优势方面,尤其是品牌核心价值方面,向国外学习了很多,结果还是任重道远。

我作为一名学生,从消费者的角度,关于流程,关于标准和流程设计大家是怎么看的?例如我们本次商界木兰年会,在各位嘉宾入场的时候,因为大家没有领到自己的证件而造成拖延。

是企业人力不够成本高,还是作为企业来讲,我们国民大众没有达到我们要为他们提供服务的程度。

我的问题是,企业对细节的问题怎么做?

俞渝:在跨国企业流程非常重要,在民用航空等等,有些企业是流程导向型的,有些公司像服装公司,它的创意、设计、营销很重要。企业不同,对流程的重视程度不一样。我们当当网一定要每天几十万个包裹,用同样的标准送到960万平方公里,这个行业的性质,逼得我们不得不流程导向。

作为一个嘉宾,作为一个参会者,我们当然希望流程会很好。但是你同时要考虑到,因为这是一个媒体活动,这个活动对他们来说可能只是一年一次,不是像当当网送包裹一年365天一样。所以流程导向型,还是市场营销型,还是创意驱动型,完全是要看不同公司,他是靠哪方面来驱动他的服务和产品的。

自己择业的时候也是要看你喜欢什么,喜欢创意去广告公司,喜欢流程去服务公司,这是我对她问题的理解。

任志强:你要看你选择什么样的公司,如果你选一个个体户,我想干什么就干什么,你不需要流程,如果你说我自己在淘宝开一个网站,我想卖什么就卖,也可以。人一定要学会选择,不要以为答案只有一个。

今天我们这个专栏叫做过渡,可是过渡有各种理解,我们不要用惟一的答案标准去要求自己和要求别人。这可能就是我们今天的收获。

再次感谢在台上的两位女嘉宾和我们两位男观察员。今天我们这个栏目到此结束了,谢谢各位。

(结束)

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