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日本企业病:技术偏执者的代价(3)

2013-05-31 00:25 | 作者: 博报堂咨询公司 来源:《中国企业家》 索尼 夏普 松下

 而大多数日本企业却没有赋予设计与技术同等的地位。它们只是专注于应用内部的技术开发能力,醉心昂贵而优质的产品,但这些产品并不完全适合大众市场的需求。渐渐地,日本电子巨头们远离了真正的市场竞争,无法给予大众他们想要的产品。

日本工业电子巨头横河电机也是这批日本企业中的典型。虽然这家企业曾经是B2B市场上的技术领导者,但之前却不得不进行转型,进入上游的信息和企业管理产品及服务领域,并挥师全球,与这个领域强大的ABB、霍尼韦尔、艾默生、英维斯等企业竞争。

作为一家核心业务在工业自动化系统制造领域的公司,横河的产品主要用于精确测量和控制生产设备的运行,进而提升生产效率。随着全球化浪潮的风起云涌,横河电机遇到了空前挑战。由于产品知名度低,缺乏市场竞争力,使得它在全球客户的争夺上屡屡碰壁。在项目投标竞争中经常处于不利的地位。它的一位客户说,“你们的产品真的很好,但是市场营销却真的很差。”这不仅仅是横河电机的问题,它已成为了许多日本企业共性的问题。

走出陷阱

日本企业能够走出陷阱吗?横河电机应对危机的做法或许能给我们以启示。在看到市场变化后,横河电机开始向竞争对手学习。它认准了一个很好的标杆——艾默生,一家技术型跨国制造公司,横河电机的主要竞争者。这家公司推出了“工厂管控网”解决方案,通过智能预测产品和服务提升客户设备的性能。工厂管控网方案简单、易操作,特别适合于碎片化的低层市场,因为要让这个市场的客户掌控工业自动化解决方案,几乎是不可能的。于是,艾默生的收入得到迅速增长。

面对艾默生的成功,横河电机进行反思,开始重新构建自己的品牌定位。此后它的管理层对企业的运营和产品进行了全面分析,并将市场反馈作为分析的依据。最终,横河电机推出了自己的解决方案品牌,“警醒的工厂”(VigilantPlant)。

在重塑品牌中,横河电机增强了与顾客的沟通,让顾客得以主动地参与到产品和服务的设计和改进中。与此同时,公司并没有以一刀切的方式,抛弃其原有战略,而是继承了其中的精华:依然坚定地推崇以技术为依托的产品卓越品质,保持自己的“匠人”(日本的一种崇尚手工艺者的文化)之根。只不过,它以更主动的态势,根据市场需求来塑造自己的“匠人”文化,至此,横河电机不再将技术优势当作自己唯一的杀手锏。于是,横河电机开始赢得更多全球客户。今天,它在工业自动化领域确立了无可争议的位置。

2011年,日本经济产业省的一项调查发现,大多数日本企业认为它们的营销不合格。

那么,它们该怎么改变呢?

1、坚信、适应、重振

日本企业要坚信,它们能够调整自己,获得驾驭市场的能力——横河电机的故事就是证明。还有,在上个世纪60年代,日本企业曾经凭借低价、低质的产品迅猛增长。但随着市场环境变化,它们开始调整自己适应新环境,开发技术领先的产品。历史证明,适应能力为日本企业所具备。

2、有选择地忘记,有选择地继承

日本企业需要意识到,过去的成功不等于未来的兴旺。要适应新市场环境,它们必须抛弃过去的一些成功经验,尤其是对于技术的过分依赖;但也不能完全否认过去:在今天的市场环境下,技术卓越仍然有其价值所在。那么,如何把握适应新环境与继承好经验的平衡?那要看企业特定的目标市场环境。一般来说,如果企业的顾客集中于利基(niche,细分)市场,那么追求技术领导力和流程创新是非常不错的选择。而如果企业的顾客在新兴或大众市场,这时,它就不能将眼光只局限于技术领导力上,而是要有更广阔的视野,寻求营销、销售、定价与技术的整体领先。

3、重新激发企业家精神

在过去,成功的日本企业创建者们往往非常富有企业家精神。他们创造了成功的企业文化,但这些文化却常常将继任者们打磨得毫无锐气,让他们丧失了企业家精神。继任者们越来越厌恶风险,对市场反应迟钝。同开疆扩土、锐意进取的前任相比,继任者们显得缺乏朝气。一旦一些日本企业看到这个问题,就会意识到,大胆雇佣有企业家精神的人才变得迫在眉睫。当然,仅仅雇佣是不够的,还要将这些人才放到远离企业核心业务的子公司和分支部门中,并减少对他们的限制,这样才能让他们摆脱传统业务和文化的羁縻,能够自主而大胆地尝试他们的企业家式领导力,探索创造性的运营方法。

(本文摘译自《HQ ASIA》杂志,翻译:赵彩虹)

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