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【年会】王智民:养群250打死传统眼镜行业

2014-12-12 21:11 | 作者: 王智民 来源:中国企业家网 王智民

【中国企业家网】由《中国企业家》杂志社主办的2014(第十三届)中国企业领袖年会12月12日-14日在中国大饭店隆重举行。星创视界董事长王智民先生参加了周五晚上举行的“中企夜话”环节,针对主题“移动互联网时代的安全与机遇”发表了精彩的演讲。

王智民回顾和展望了宝岛眼镜在O2O上的探索。他将O2O分为三个阶段:第一个阶段是O2O,就是线上企业想落地,线下企业想上线;第二个阶段是O+O,就是线上和线下在一个企业同时间打通;第三个阶段是O×O,就是不同的企业,不同的产业透过科技力量的合作而产生的另外一种模式,是一种异业之间的联盟。那个“O×O”,已经不再是线上跟线下的“O”了,是两种不同产业的象形。

王智民表示,他的公司有两个团队,一个是诺亚方舟,就是解决目前传统行业要迈向移动互联网。如果所有人都淹死了,还有一条船能保住我们。还有一群303的部队,就是一群250,他们都不是眼镜行业的,他们的责任就是用所有的科技手段把传统的眼镜行业全部打死。所以,我有两个团队在运作,在思考,未来怎么用科技来改变整个产业链。

以下为王智民精彩观点实录:

王智民:何社长,各位嘉宾,大家晚上好!我今天是临时被抓上来的,没有想好讲什么。但是,来之前,我跟主办方聊了一下。我跟大家讲讲从去年到今年的一些感受。

去年“光棍节”以后,我生了一场大病,不是医生能治,而且这种病现在蛮普遍,这个病就叫“互联网焦虑症”。刚才齐总裁谈到,互联网在第一个阶段的时候,这十几年来做了什么事?从颠覆的角度来讲,实际上把渠道给颠覆了。所有的传统产业,尤其是零售商,渠道商,在去年年底我们倍感压力。我从去年12月底的时候,那时候第一次跟何总编聊我的看法。那时候我总结了几句话,我觉得其实O2O这个词是有点不正确的。我认为未来这个世界里面,实际上没有online to offline的概念,我觉得未来所有的企业一定是全渠道的企业,全渠道的企业,其实也不究竟。刚才齐总裁说,渠道被颠覆掉了,其实渠道没有被颠覆到,只是说以前渠道以前最重要它是一个接触点的功能,也就是说,在没有互联网之前,传统的零售的渠道是跟最终消费者唯一的接触点。

所以,后来那个时候,我们自己内部的研究,我跟何总编聊了很多。我觉得未来的企业里面,至少我们自己内部的看法,我们把O2O分成三个不同的阶段。第一个阶段,叫做O2O,就是线上的企业可能是一个互联网的公司,你会想落地。所以我们今年其实已经看到非常多互联网的公司开始想办法落地。比如阿里为什么买银泰,我上个礼拜在重庆参加一个论坛的时候,我跟银泰的人问了一下,纯粹互联网的企业现在想办法落地,线下的企业在想办法落地,所以这是第一个阶段所谓的O2O环境。

但是,当企业自己内部把自己的系统,包括把自己整体的思维全部打通了以后,其实这个时候我就认为我们就进入一个叫“O+O”的状态,“O+O”就是Online和Offline是同时存在的,但是还是单一的状态。从去年到今年,我们自己已经把“O+O”的状态全部打通了。从去年到今年,我自己比较大的感受,我们到任何的大的论坛,去年我得了焦虑症之后,做了一件事,开始到处参加论坛,总觉得到论坛可以认识很多人,可以听到很多不同的经验。但是,总结下来,我觉得在目前的传统企业里面,如果说传统企业在面向未来的时候,我们的机会大不大?其实我觉得传统企业面对未来的机会是很大。因为传统企业目前还是具备了非常巨大的资产跟资源的优势。但是,从另外一个角度来讲,经过这一整年运营的角度,我又觉得相对比较悲观。为什么?等一下会跟各位分享,因为这一年多以来,我们内部的调整发生了一些事。

第二个阶段,“O+O”的阶段,就是当线上和线下在一个企业同时间打通,同时间打通有什么好处?像刚才齐总讲的。以前的传统企业,传统的渠道,我们在跟一个消费者接触了以后,他下意识再回来,这个频率,就是低频跟高频的问题,说眼镜这个产业很特别,眼镜这个产业,基本上平均每三年一次。也就是今天这个消费者进来了,他配了一副眼镜以后,下一次再进来,可能三年以后。我们常常发现,这三年中间的时间,其实我们真的是很难跟消费者再接触的。我们最近这一年多来,刚把大数据清理完。我们发现这十多年以来,我们公司累计了接近两千多万消费者的子俩。但是,作细一步清理的时候发现,有1700万人是失联的。因为以前宝岛从厦门开始做全国扩张的时候,第一次消费者常常是大学生,大学生经常换电话号码。当大学生毕业以后,他又会换都是去工作。所以,在我们十几年来数据的累计里面,总共有两千多万的消费者。但是,当我们清理完的时候,发现有1700万已经失联了,我们能够沉淀下来的只是300万。

但是,因为这300万沉淀之后,从去年我们搭建微星(音译)这个平台,我们发现可以通过微星可以跟消费者重新接触。所以,在未来的方向,我想互联网这个科技的力量,虽然我不是特别想用互联网这个词,因为我觉得互联网其实只是科技冲击的其中一块而已,当然它是最核心的那一块,因为它是解决了连通链接的问题。我们在“O+O”的过程中,这个系统全部搭建好,我们自己内部开始形成一种完全不一样的思维。以前我们怎么看消费者,至少从我们的角度来讲,我们无法很清楚的看到消费者,而且消费者的频率每三年才来一次,我看到消费者的数据,也许是一年前,也许是两年前,也许是三年前的。

但是,未来透过科技的力量,不管透过微信的平台,还是透过其他的平台,跟消费者之间的互动增加了,接下来我们跟消费者之间的关系会更密切。当然,我们对消费者的需求也会有更精准的判断,这个就是延伸到后面未来所有的企业,实际上当你在改造你企业的时候,互联网只是前面最基础的资源,到后面你要延伸出来是你这个数据运营的能力。

我们之前看消费者的时候,这个消费者进来,只有店员跟店长知道消费者是什么样的。因为在数据的累计过程当中,包括数据的收集和追踪的过程当中,有效数据没有那么强大。但是,在未来所有的传统企业,就必须要学习互联网的公司,从一个只是用户,只是一个交易的数字,把它尽可能在数据里面还原这个消费者他到底长什么样子,他是男的,是女的,大概是什么年纪,喜好大概是什么,这个就是互联网企业现在强大的地方,这是叫数据运营的能力。所以,这是我们第一个阶段讲“O+O”的这个过程。

我后来跟何总聊了一件事,我说我觉得未来的传统企业还会发展成另外一种状态。我刚才有谈到,“O+O”只是把一个企业线上跟线下的能力具备了。当一个企业具备线上跟线下同时间存在的能力以后,还是一个单独的企业。有没有一种状态,不同的企业,不同的产业也可以透过科技力量的合作而产生另外一种模式,叫做“O×O”的概念。所以,我们今年都在聊这个事,我们有没有可能未来的企业里面,当我们的数据,当我们的IT结构已经符合未来需求的时候,有没有可能产生异业之间的联盟。那个“O×O”,其实那个“O”,已经不再是线上跟线下的“O”了,是两种不同产业的象形。比如两个不同的产业,或者两家不同的公司。我们明年即将开始的,就会跟其他不同的产业开始进行这方面的合作,这方面的合作,是要把整个后台全打通了。所以我们每年马上开始要跟一个纯粹互联网的公司,叫做麦包包,麦包包是纯粹只有线上的零售。因为它的用户资料有一千多万,而且他是属于视频的,包对女孩子来讲,这种购买的频率一年大概一次到两次。但是,对我们来讲,我们两边的合作就会产生不同的效果。

当企业进入到另外一种合作的状态,我刚才说的“O×O”的状态的时候,这个时候,同样一个消费者在麦包包里面买过的这个包,麦包包后台的数据系统会给这个消费者打不同的标签,同样这个消费者来到宝岛眼镜,买了眼睛,我们相对也会给这个消费者打不同的标签。当两家公司,共同用不同的标签审视这个消费者的时候,如果越来越多的产业,大家联合做这个事情的时候,就会产生KK讲的第二次…,当有一个联盟可以把消费者同样打不同的标签,把这个标签拿出来,这个对消费者的认知会更强大。我原来讲这句话的时候,是比较认证的状态。但是,经过这一整年,我们跟不同产业的合作,包括我们在O2O上面的一些进程。

简单回顾一下我们这一年来做了什么事情。宝岛眼镜其实就像刚才齐总讲的,我们是一个很传统的线下的企业。而且眼镜这个产业非常的落后,也非常的小。13亿人口里面,全国一年眼镜的产值大概400亿人民币左右,是非常小的产业。但是,这个非常小的产业它又背负着一个要面向全中国,要服务全中国的近视健康,也就是一个很小的眼镜产业,但是我们大概要服务9亿人口的市场。这个产业很落后,很小,所以没有很大的集团进来。所以,这个产业从2012年之前,我们对互联网的验收跟理解其实是很薄弱的。直到有一天,2012年4月份,那一天对眼镜行业是一个适应环境的月份,因为天猫医药馆开幕了,医药馆里面可以卖隐形眼镜,以前隐形眼镜唯一销售的渠道就是在线下的销售店。当天猫卖隐形眼镜以后,我们发现天猫医药馆整个隐形眼镜的占比,刚开始是一百万,两百万,2012年光棍节又爆了10倍,到2013年又爆了10倍。所以,天猫整个隐形眼镜大概占了30%的份额。所以,从2013年到现在,整个眼镜市场的份额特别焦虑。因为隐形眼镜在眼镜行业里面是高频率的消费,至少消费大概一个月或者两个月会回来店里面。所以,整个眼镜产业里面,隐形眼镜是非常重要的一个品类。

当这个东西进来以后,我们开始重新思考,如果未来所有的标准品都会被平台电商吃掉,到底线下的眼镜店首先它能不能存活?第二、它值不值得存留在这个商业环境里面?国家未来的政策肯定是产业越来越开放,如果一个产业本身没有效率,一个产业没有办法给消费者提供附加价值,很快三五年之内就很容易被新的商业模式,或者互联网的企业给打败掉。所以,当我们在重新审视的时候,我们其实发现了一件事,我经常讲眼镜行业必亡,但是视光产业必兴。因为眼镜这个行业,其实不是卖眼镜,不是一个买卖行业,眼镜这个行业实际上是一个大健康产业,是一个医疗型的行为的视光产业。

所以说,为什么在中国老百姓老觉得眼镜店很贵,因为视光在眼光师专业的认证包括专业的服务上,在全中国整个职业结构里面并没有被认可。并没有专属的眼光师的社会身份。我们看全社会的状况,所有讲英语的国家,包括地区,只要有眼光师,像在英国、澳大利亚、美国,眼光师有执照,当你走向医疗视光的时候,你的社会地位被认可,这个行业还是在不断的蓬勃发展,而且我们也看到欧美的市场,实际上并没有被互联网打击的非常大。所以,整个集团其实在做的时候,已经不是纯粹看你具不具备O2O的能力,具不具备“O+O”的能力,或者“O×O”的能力,“O+O”就是异业联盟,再共同经营消费者,包括经营你的数据库。

所以,所有的传统产业,其实你在面向未来的时候,不应该只是问自己这个问题,我怎么触网,怎么接触互联网,我要上网,怎么接触电商。大家对电商其实有很大的误解,很多传统产业的聊什么叫电商?就是去天猫开一个旗舰店,或者去唯品会卖点货,或者去京东开个店,很多人对所有的电商的概念其实还是保留在这里。其实我们知道平台式的电商也进入一种崩裂的状态,以前只有天猫跟京东,我们现在看到,这两三年来出现了一个唯品会,出现是一个聚美优品。但是,以前所有这些电商型的电商是透过PC互联网还有搜索引擎这两个,再加上互联网,就这三个技术,一个PC,一个搜索,再加上一个互联网的能力所产生出来的平台电商。

但是,当我们进入移动互联网的时候,当我们进入到碎片化时代的时候,这个时候跟消费者之间的交互又不一样。跟消费者之间的交互未来会走向什么状态?叫“热环境营销”的状态。2013年8月份,当时最当红的连续剧叫《辣马正传》,孙俪是女主角,演一个孕妇,他怀孕了,一个医生朋友送了她一台小机器叫胎心仪,就是放在孕妇的肚子上,可以听到小孩的心跳声。只是这个剧组写这个剧本的时候需要有这个桥段,当时找了一个制造商,这个制造商没有什么品牌的概念,只是把这个东西做出来,觉得这个东西应该有市场需求。但是,胎心仪这个东西不是在所有的药店都会有这种货的,所以到目前为止这个胎心仪我都还不知道叫什么牌子,结果这个桥段总共播了一分半钟,这一分半钟播完了之后,在天猫医药馆所有胎心仪的库存被一扫而空,十万个。

这是在互联网PC时代的,2013年8月份,移动支付还没有开通,移动互联网还没有那么热门的时候,我们再倒退十几年,十几年前连续剧也是有,类似像孙俪这种大腕也是有,类似像胎心仪这种商品也有做植入。但是,如果是在商业1.0的传统环境,没有互联网这种环境之下,这个胎心仪会怎么交易?假设那边看到这个桥段的有一千万个人,一千万人产生了购买欲望,第二天有只剩下大概一百万个人,愿意商界找这个胎心仪,这一百万人,每个人都找了五家药店,这五家药店并不是每家都有,所以这一百万个人都没有找到,第三天可能只剩下十万个人,最后到第五天,终于有人找到了。如果互联网的环境,也许会销售一千台湾,但是在平台电商的时候,当我们看到连续剧的时候,当我们看到这个桥段对我来讲很触动的时候马上上PC网站,到天猫上,马上把这十万个库存全买光了。

我们今天假设在2014年12月这个时候,微信支付也打通了,手机淘宝现在的流量占了支撑六成到七成左右,这十万个SKU在今天这个环境要卖完,不用三个小时,可能20分钟就结束了。因为当我同时间看到这个桥段的时候直接上手机就买了。

所以,未来所有的企业,在传统企业里面,去年我跟老白在杭州散布聊天的时候,他也做渠道,我也做渠道,我说渠道商未来肯定被互联网,尤其是被平台店打的很惨,因为平台整个环境设计,就是价格往死里打。传统企业,传统渠道没有办法应对这种价格破坏性的这种竞争的。尤其是他如果是互联网企业后台有这么强大的现金流量,这么强大的现金资源去补贴的时候,传统的产业是很难对应的。所以说,未来的渠道商必须变成是什么,未来的渠道商必须转换成品牌商。我们要开始自己去寻找,哪一些商品我们自己能够挖掘出来,然后能够满足消费者,不再只是讲痛点了,我觉得这个痛点已经讲过了,人类不只是为了解决痛点生活,至少有痛点,有兴趣点,有兴奋点,有利益点。我们能不能通过这四个点找到我们能够设计的生产的商品,然后跟消费者之间产生交互和互动。

所以,这是我们去年在几个零售渠道里面,我们大家在共同交流的时候,我们所讲到的。就是渠道商未来肯定在网上游走,因为渠道真的会变化。包括天猫这种平台式的渠道,未来这种集中式的平台的消费也会开始慢慢被碎片化。所以,当一个渠道商,我们往品牌上走的时候,渠道再怎么碎片化,再怎么变化,我们至少还有品牌为运营商的核心,所以这是第一个点。

第二个点,通过刚才我讲的《辣妈正传》的案例。再举个例子,热环境的营销有很多不同的元素在里面,其中名人效应是一种,刚才讲的连续剧也是一种,还有事件营销。比如2003年非典时期,板蓝根没了,醋没了,日本核电厂爆炸,中国盐没了。所以,会有很多不同的事件去刺激。再比如世界杯的时候,世界杯的产品销售膨胀,还有比如透过连续剧去驱动销售的这种环节,未来包括所有渠道商包括品牌商所必须去研究的。

其实还有一部戏《舌尖上的中国》,今天《舌尖2》有什么不一样,所有拍《舌尖2》食物大家都准备好库存了。所以,未来所有的传统企业,我们要跟娱乐之间更密集的接触,我们才会知道未来什么东西会当红。我再讲另外一个当红的事情,今年我80%的时间跟互联网打通。有一次我跟美丽说徐总(音译)聊天,美丽说跟唯品会,这两个平台都是时尚平台,这两个有什么差别?唯品会基本上是白领女性,有基本收入水平,喜欢品牌,但是希望有一个折扣的价格。但是,美丽说是一些更年轻的女孩子,这群女孩子,叫追在时尚的浪尖上,现在什么最当红,他们就追什么,《来自星星的你》最红的时候,他们追《来自星星的你》里面所有的这些内容。所以,未来不管品牌商,还是制造商,我们要关注未来整个事情怎么运作。

另外一个例子,热环境营销里面还有一个叫意见领袖。我有一个朋友叫张鹏(音译),他把自己封为极客教主。去年年底他拿到最新的Google眼镜,他跑过来找我说,这个麻烦了,我近视400度,这个Google眼镜戴上去,再加上一幅眼镜,第一步好看,第二步方便,说怎么办?我说一起来做PR。就是北京的团队帮张鹏量身定制了镜片,因为是不规则型的,我们把这个镜片放进去他的眼镜。所以,他在去年年底把这幅眼镜拿出来炫了一下,我们当时拍了一个短视频,就是介绍这种不规则的眼镜怎么做,宝岛有实力来做,这是我们自己内部的团队做的,用苹果电脑。质量上来讲,当然不是专业的质量,但是过得去。短视频我们花了不到一万块钱,但是我们把视频丢出去,电话就被打爆了。因为有两个错误的认知。第一、很多消费者以为我们代理了Google眼镜,其实我们没有代理。第二、已经有Google眼镜的真的想配镜片。所以,短短的4个月里面,我们针对中国有Google眼镜的人总共配了接近2000副。

所以,未来的传统企业如果渠道商还是保持很传统的商业思维,就是把店开在万达里面,找一个好的位置,找到一个可以接受的租金的价格,就放在里面,等消费者进来。我保证你被灭亡的几率大概90%。未来所有的东西是你要自己主动去闯出自己的声音的,中国很多的企业其实具备非常多的优秀的实力。我常常讲,在中国很多企业都是藏龙卧虎,都是隐形冠军。但是,大部分的企业第一不会讲故事。第二、不会聊天。所以,如何把你好的东西跟消费者交互。但是,通过现在这个时代,我们有移动互联网这么多的工具,像昨天晚上,我在一分钟之内,马上建立了跟陌陌管理层工作的工作群,因为上市了以后,他融到钱,接下来必须思考商业化的问题。陌陌是有非常强大的关系链的APP,所以我建了这个群,把我们公司市场部,采购部所有人全部聚在那个群,我们准备在未来一两个礼拜,跟陌陌开会,我们要坐下来谈。我们量变一个是互联网的关系链的APP,一个是传统的零售商,当然我们有自己的品牌,我们这种资源如何能够形成未来一种新的合作模式。所以,我今天把这种案例讲出来只是告诉各位,未来传统的产业,不能在家里等着,我们要主动出击,要找所有的关系。我相信在座很多人,家里公司里一定有很多非常好的资源,只是你有没有办法把它挖掘出来,然后跟未来的企业产生合作。刚才讲我过去一年左的事情。

我在另外一个层面也遇到很多麻烦,因为从工业革命到互联网发生之前已经200多年了,这几百年来商业的逻辑,已经根深蒂固了,所有的江湖有他们的规矩。我们很多员工从18岁就跟着我们,所以他已经在宝岛眼镜从事传统的眼镜行业十几年了。我是第一个自己跳出来,我开始跟所有这些不同的行业学习,我跟不同的互联网企业的CEO也好,高级主管之间做交流。所以,我跑的速度比他们更快。但是,当我掉头回来的时候,我发现我们的干部基本上在千里之外。所以我掉头回来,自己说服我自己的干部,这是我们要走的方向,如果我们不朝这个方向走,我们基本上麻烦了。

所以,这一年多来,我一方面在学习,一方面做内部的沟通,要说服他们未来是长的这个样子。因为企业当它到达一定规模的时候,就会发生一种很坏的状况,它会形成地心引力,这个地心引力是一个很头疼的问题。地心引力一形成,你告诉你的干部,我要创新,他从这个地心引力,当做中心轴线,往外走一步,他觉得我已经改变了,他往外走十步,觉得我已经创新了,他往外走十五步的时候,发现他已经创新了,颠覆革命了。但是,这十五步对未来的东西来讲是根本不够的,也许你要跑一百步才能够迎接互联网,还有更后面的冲击的来临,实际上这个是很头痛的。所以,前两天我看到一篇文章,一个女孩子叫刘琴(音译)写的文章,我觉得她说的非常好,我觉得创新很容易。你要把一件事情想透,你值得只要沉淀下来,两三个月之内,我相信各行各业,每家公司都有很聪明的人,都可以把你的产业想透,怎么迎接未来。我相信很多人想得出来。创新真的不难,难在于怎么样去变革,怎么去改变,怎么去转变你公司内部的这种文化,怎么去把你公司内部的地心引力去掉,怎么去平台化,怎么把你的组织结构压扁平一点。

我刚从重庆过来,我跟聚美优品的CEO,还有个麦包包的CEO,他们俩臭骂我一顿,说你们公司实在反映太慢,我说没有办法,传统产业就是这样。他所谓的慢是什么?我们跟他开完第一次会以后,两个星期我们答应要做的事情还没有做完。传统产业我们是以年度预算为规划,以季度做Review,一个月把一件事情办好不错了。但是互联网企业,两天以后,下一个版本就出来了,这是互联网企业的速度跟精神。传统企业就是这样,慢吞吞的。所以,未来传统企业,其实通过这一年多以来,我也跟很多传统企业的人交流,其实传统企业已经有很多人想清楚怎么面对未来。但是,大家面对同样的问题,就是你组织内部的阻力跟压力,怎么去转变他们这种压力,怎么让他们去改变,怎么迎接这种速度感。

我真的看过很多互联网企业,这种精神真的无法形容。我们跟医药行业也有关系,我们跟医药的圈子里面很熟。上次我到北京跟好药师(音译)开会的时候,好药师的CEO跟CTO,我讲一个案例,说他们有一个新的版本要上线,结果工程师突然加班加大一半晕倒了,送到医院的急诊室,在里面昏迷了三天。当然,CEO跟CTO很紧张。结果第三天的时候,他醒了,一看到CTO跟CEO,第一句话讲的是领导对不起,我明天出院,保证答应你们的事情两天之内上线。其实我们传统企业老讲有资源,有资产,所有的布局都是用资源跟资产往前看,但是互联网其他是用速度,用用户的体验快速的迭代,这是传统企业跟互联网企业最大的差异。所以,未来互联网企业做变革的时候,这个变革是组织里面最头痛的问题,已经不是找到一个IT架构。其实到今天为止,大部分O2O的IT架构已经标准化了,基本上大家有一个共识,前台怎么搭,中台怎么搭,后台怎么搭,已经有一个基本模式了,所以技术已经不是问题了。接下来技术搭好了,你的企业能不能做这个转型。

所以,我今天想跟各位分享的是,在你追求所谓的O2O也好,互联网思维也好,在你追求的这些过程当中,我觉得这些都不是你真正要去在意的。其实互联网只是科技冲击了一大部分,对我来讲,我现在跨三件事儿。第一、手机能不能月包(音译)。第二、试戴的AR技术成熟不成熟。第三、3D打印技术成熟不成熟,成本不能下来。如果这三样都具备了,眼镜店已经没有必要存在了。所以,我们自己目前在追踪的就是这些新的科技。所以,我们公司有两个团队,一个是诺亚方舟,就是解决目前传统行业要迈向移动互联网。如果所有人都淹死了,还有一条船能保住我们。还有一群303的部队,就是一群250,他们都不是眼镜行业的,他们的责任就是用所有的科技手段把传统的眼镜行业全部打死。所以,我有两个团队在运作,在思考,未来怎么用科技来改变整个产业链。所以,这个是我这一年多来忙的事情,也通过今天这个机会跟各位分享,希望能够抛砖引玉,对各位有一点帮助。谢谢各位!

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