|个人中心 | 退出 | 登陆 | 注册 | 订阅
未完成

【年会】李东生:TCL不会变成互联网公司

2014-12-13 13:16 | 作者: 李东生 来源:中国企业家网 李东生 TCL 年会

【中国企业家网】由《中国企业家》杂志社主办的2014(第十三届)中国企业领袖年会12月12日-14日在中国大饭店隆重举行。TCL董事长兼CEO李东生出席开幕式,并在导师论坛专场上,分享了TCL国际化历程的成败得失与思考

李东生认为,TCL国际化有4个阶段,但是我们的整合代价比预期多,困难和挑战很大,这出于我们对CRT项目转向LCD判断失误。所以在跨国并购阶段,一个团队的协作和组织能力的建设,如何解决文化的冲突和融合,这都是我们在国际化当中的一些经验教训。

李东生演讲

李东生演讲现场

李东生透露,TCL今年的销售收入的增长主要是来自海外业务的贡献。我们今年1千亿的销售增长,大概是17%,其中国内业务是持平的,海外业务增长30%。他说,今年国内市场挺严峻的,彩电是我们经营20多年彩电业务过程当中,第一次出现整体市场销售下降,今年国内彩电销量下降7%。

他还分享了TCL国际化的成败得失第一在国际化决策当中要抵御住诱惑,不要急于求成;第二对可能遇到的困难准备不足;第三所有并购,不要在市场产品转型的时候进行,这时候并购的时候会加大风险,当时我们对转型风险判断不足,使我们后期遇到困难挑战遇到更大困难的时候。如果CRT转型没有那么快的话,其实我们彩电项目并购不会有那么大的波折;另外,对潜规则一定要了解透。

以下为李东生导师论坛实录

李东生:我和大家分享一下TCL国际化的一些思考和实践。

首先,TCL国际化的历程。我们TCL国际化有4个阶段。第一个阶段开始于1999年,我们在1999年,A就开始有计划的进行国际业务的拓展。记得15年前我们在越南建立了我们第一家工厂,并开设了我们海外的经营机构。这个动作受1997年东亚金融危机的影响。大家回忆一下,实际上当时东亚金融危机,东南亚的货币大幅贬值。之前我们海外业务主要是代工业务,就是帮国外的品牌做加工。

东南亚国家货币贬值,使很多加工订单流失到这些国家去,所以使得我们觉得国际化不能停留在加工水平,自己必须到海外市场建立生产基地,建立自己的品牌和销售网络。基于这样的战略决定,我们在1999年,首先在越南开始了我们国际化的实践。之后的几年,我们把我们的国际业务逐步扩展到东南亚、俄罗斯、印度这些新兴国家地区。

第二阶段,通过跨国并购进入到欧美市场。04年我们做了两个大的跨国并购。当年我们并购了汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务。TCL当年的跨国并购也是中国企业国际化的先行者,在某种意义上来讲,我们做了第一个吃螃蟹的人。为什么选择跨国并购呢?当时我们希望达成三个战略目标。第一个通过收购品牌、渠道和客户,进入欧美市场。因为在之前我们的国际战略主要集中在新兴市场,我们在欧美市场是空白,04年的跨国并购,我们希望并购快速切入欧美市场,另外通过并购获得相应的专利和技术,另外形成全球的产业布局,规避欧美的反倾销税和贸易壁垒。

一直到今天为止消费电子产品进入欧洲和美国市场一直有关税,欧盟市场14%的关税。彩电换到欧洲,在欧盟没有工厂,是没有办法进去的。所以通过波兰的工厂和墨西哥的工厂,我们取得进入欧美市场的桥头堡。

并购汤姆逊的业务,整个项目的规划,彩电形成全球产业布局,规模晋升全球前列。通过供应链整合中国和新兴市场的业务,同时受益。另外利用国际化平台凝聚和培养团队。

现在来看这三个目标已经达到了。我们彩电的市场份额已经是全球第四位,通过并购形成的规模,我们在彩电上游建立了我们液晶面板的生产能力,TCL成为中国唯一的一家拥有面板和整机能力的企业。

但是并购在过去10年,给我们带来了很大的困难和挑战,没有完全达到预期目的的因素有三点,一个对全球彩电从CRT快速专项LCD判断是失误的。第二对可能遇到的困难准备不足。第三对象关国家的商业潜规则和市场环境的了解不够深入。主要是后期对欧洲重组的潜规则,我们了解不足。

同年我们做了另外一个跨国并购项目,并购阿尔卡特的手机项目,我们达到了目标,通过收购品牌、渠道、客户进入欧盟市场。整合阿尔卡特在手机上面的采购、制造和销售渠道。通过这种整合形成更大的规模。另外整个整合项目,通过这种整合,我们获得了相应的能力,包括技术的能力、市场的能力。而这种能力的获得,主要体现在我们整个整合并购团队的稳定的保留和新能力的建立。

阿尔卡特手机专利和技术,对我们海外市场扩展帮助是很大的。大家可能不是太了解,在过去几年,我们TCL和TCL阿尔卡特品牌是中国手机作为品牌业务在海外销量最大的,一直到今天依然是。今天我们通过整合,大概预期今年销售手机的种量达到7300万台。其中85%以上都是在海外市场获得的。TCL阿尔卡特品牌已经成为欧洲、北美和拉美主要的品牌。我们在拉美的市场份额达到第二位。我们在美国市场份额达到第五位,欧洲市场份额第四位,全球手机市场份额第六位。由于我们在中国还没有获得更大的成功,所以TCL手机在中国市场品牌影响力没有TCL彩电大。

刚才讲到我们回顾,为什么我们的整合代价比预期多,困难和挑战很大?一个是我们对CRT项目转向LCD判断失误。我们并购的时候,汤姆逊拥有全球显像管彩电技术专利最多的企业。我们并购的时候就想拿过它这些专利技术,至少能用五六年,这样的话我们能帮助我们建立提升全球彩电的竞争力。但是没有想到那么快从显像管转到LCD。03年买32寸电视将近两万多块钱,所以我们想不可能那么快的取代CRT。当时买29寸显像管的电视不三道千块钱。这个巨大的价差,我们认为不可能那么快就取代,实际上结果和我们判断是不一样的,我们的判断是失误的。快速的转型对我们供应链和业务渠道能力也构成巨大的挑战。

简单讲,卖显像管电视的有点像萝卜青菜,但是卖LCD像卖海鲜。过去五六年,电视的价格快速的下降。所以供应链的速度、效率和竞争的要求不相匹配,使我们在并购过程当中造成的代价是巨大的。另外在手机方面,实际上更大的挑战来自国内产业市场转型,以及全球的整合,双方面的压力。我们在02年的时候,国内国产品牌第一的,当年的话,02、03年,我们手机的利润都是超过10个亿的,主要是国内市场。但是整合的过程当中,首先后院起火。过去10年,国内手机市场面临重大的转型和变化。

简单来讲,当年和我们在1998年同时取得手机经营的资质,进入这个产业的12家公司,现在只有TCL一家还存在。现在还有其他中国手机企业发展的很好,那都是后来进入的。在这10年当中进入的。所以国内市场的巨变使我们整合增加很大的压力。另外整合不顺利,当时我们成立一个新的公司做TCL阿尔卡特海外的业务。这个公司注册是1亿欧元,但是不到半年就把钱烧完了。05年初被迫要对TCL阿尔卡特业务做二次重组。通过二次重组,我们进行了业务的重新定位和发展,逐步的走出来。

所以在跨国并购阶段,一个团队的协作和组织能力的建设,如何解决文化的冲突和融合,这都是我们在国际化当中的一些经验教训。大家看这个图,我们整合之后,这两个并购项目在前期带来销售收入的快速增长。我们从280亿快速增加到510亿。但是整合之后,在05年,06年我们产生巨大的亏损,以后才逐步的恢复。09-2014年,09年开始我们整个业务进入快速成长的阶段,今年的话,预期我们能达到一千亿的销售收入,42亿的利润。对比10年前280亿的销售收入和5.7亿的利润,我们可以比较有自信的讲,TCL的跨国并购是成功的。尽管我们经历了很大的困难和挑战。

特别是在近5年,TCL销售收入快速增长。来自海外的销售收入也快于我们国内业务的增长。今年我们销售收入的增长主要是来自海外业务的贡献。我们今年1千亿的销售增长,大概是17%,其中国内业务是持平的,海外业务增长30%。今年国内市场挺严峻的,彩电是我们经营20多年彩电业务过程当中,第一次出现整体市场销售下降,今年国内彩电销量下降7%。

另外海外业务,彩电在09年实现扭亏为赢。手机业务09年快速增长,今年手机8亿多的净利润,全部来自于海外,这是打掉国内2亿多的亏损,实际上海外业务收益超过10亿。国内业务做的不是很好,我们还要继续努力。但是我们在海外这块业务取得了巨大的成功。而且这个成功的基础源于我们10年前的跨国并购。虽然彩电海外业务没有通讯那么好,但是对彩电业务的发展发挥着至关重要的作用。因为海外的并购,我们取得全球市场份额第一,中国彩电市场份额第一的地位。通过全球化带来的规模,带来上游液晶面板的能力。现在TCL已经形成了全球产业布局。

第四个阶段是战略转型阶段。国际化和双+战略转型是我们TCL发展的重要双轮驱动战略。我们提出智能加互联网的战略转型,建立产品+有服务新商业模式,这个活动在快速推行当中。我们提出商家转型的战略目标,成为全球智能终端的主流厂商,智能电视和智能手机的销量达到全球前3名,这是5年的目标。

过产品+服务,发展有ARPU值贡献的1亿家庭用户+1亿移动用户,通过各种服务能力的建设,实现来自产品和服务的收益贡献各占50%,这是未来5年双+转型战略制定的目标。刚才讲到彩电已经实现全球的第四,手机做到全球的第六,其中智能手机是全球第九。海外业务今年增长率达到30%,所以国际化和双+转型战略是TCL发展的重要驱动。

最后我跟大家分享一下TCL国际化的成败得失。如果我们要反思,哪些事情我们能做的更好的话,第一在国际化决策当中要抵御住诱惑,不要急于求成。这两个并购项目,我们谈判的时候,都有点急于求成,被当前提出的目标带来了诱惑,影响了我们当时的一些决策和判断。比如说彩电业务,我们谈了差不多半年,其实在签约之前,汤姆逊告诉我们,他们03年的实际业绩要比原来的数要差很多,其实这是非常明确负面的信号,我们就想拖慢这个进程,但是汤姆逊说愿意为这点给我们一个补偿,从我们自身欲望来讲受很大因素的驱动,当时胡锦涛访问巴黎,原计划在胡主席访问的时候签约,在胡主席访问,在两国领导人面前见证签约,这种情绪也左右了我当时的决策。如果再谈几个月,也许我们能争取到更好的条件。

第二对可能遇到的困难准备不足。

第三所有并购,不要在市场产品转型的时候进行,这时候并购的时候会加大风险,当时我们对转型风险判断不足,使我们后期遇到困难挑战遇到更大困难的时候。如果CRT转型没有那么快的话,其实我们彩电项目并购不会有那么大的波折。

另外对潜规则一定要了解透。不能等到所有事情准备好了才去做,这个也是很难的。

另外在整合当中,更多的要建立反向学习的能力,这是我们的经验教训的总结。并购的开始,我们更多的想,我们并购你,我要主导,从实际操作来看,特别是并购发达国家的企业,一定要更多的学习借鉴人家成功的经验。对方经营不好有困难才跟我们并购,但是不代表对方没有优势,这点我们交了很多学费才体会到。一定要通过反向学习,能够更好的了解,掌握对方的能力,这样的话对发达国家项目并购当中,才能取得更好的效果。

第三个体会,积累和培养人才是国际化成功的关键。所以国际化是中国企业必由之路,要有胆略,也要有创新,孔子说,士不可以不弘毅,任重而道远!让我们共勉。我希望有志于国际化的中国企业,可以借鉴我们的经验,希望我讲的经验能为中国企业的国际化提供借鉴和帮助。

提问:谢谢李总把难得的机会给我。我想提的问题非常直接,刚才我们提到双+战略,我的问题就是,您针对咱们行业,针对咱们产品,在增值服务方向和内容上有什么战术层面的东西?

李东生:这块我们重点是智能+互联网,实际上把智能技术、互联网应用,首先把技术、应用平台植入到我们产品当中。无论是电视和手机都是智能的,智能电视、智能手机,能把这些智能和互联网应用技术植入到产品终端,另外要发展互联网应用服务的能力,包括宽带互联网和移动互联网。我们按照应用服务能力的市场的要求,我们分别建立了针对智能电视互联网的平台,针对移动手机的移动服务的平台。到今天为止我们拥有了250万智能电视的日活跃用户和600万的智能手机活跃用户。明年我预期用户的数量还会快速增长。第三点我们要发展O2O业务模式,产品+服务,对用户服务的平台主要是借住O2O的平台。O2O不仅是电商和物流的平台,更重要的它是联系用户、服务用户的平台。我们以前作为产品经营公司,产品卖出去了,我们的业务就结束了,实际上现在是你新业务的开始,你要对用户提供新的有价值的服务。在这个过程中,能创造出新价值。

提问:我想问一下刚才您提到下一个目标是智能终端全球领先,我想问一下,关于智能终端领先,对于TCL来说,优势是什么?对于这个领先,您的定位是什么样的?排名是什么样的情况?

李东生:刚才我讲的已经很清楚了,所谓领先,我们定义的目标是前3名。我们怎么能够做到这一点呢?首先要立足于我们是一个产品公司,我们要加强我们的基础工业产品的能力。用户首先买你的产品,用户在你产品方面,通过你这个产品平台获得相应的服务。我们提出这个目标,其实背后有一个潜台词,TCL不会变成,也不可能变成一个互联网公司,我们依然是一个提供工业产品的公司。所以我们怎么做到前3名?要把我们作为工业产品公司的产品技术能力,加上我们新建立的互联网应用服务的能力的结合,使我们在未来竞争中能够相对于传统的工业产品企业,相对于新兴的互联网企业,我们能建立起我们的优势。我不认为自己不做产品制造,像有一些企业一样,像苹果一样,它能在所有企业能复制成功。所以我觉得我们一定要把这两种能力结合,实现我们在智能终端全球领先的目标。

 

  • 分享到: Baidu搜藏 转贴到开心网 分享到QQ空间

专栏

何振红

《中国企业家》杂志社社长

何伊凡

《中国企业家》编委、执行总编辑

房煜

《中国企业家》高级编辑,关注消费、...

马吉英

《中国企业家》高级记者,关注汽车、...

黄秋丽

《中国企业家》主笔,关注地产等领域

萧三匝

《中国企业家》高级编辑,关注思想、...

周夫荣

《中国企业家》记者