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【独家】淘品牌的后路

2015-11-11 09:32 | 作者: 崔玲 来源:《中国企业家》 淘品牌

     作为依托淘宝商城起来的第一代淘品牌,韩都衣舍和茵曼必须找到持续发展的道路。

文_本刊记者 崔玲   编辑_房煜

今年的双十一,或许是淘品牌们自己感觉压力最小的一年,至少韩都衣舍董事长兼CEO赵迎光和茵曼品牌创始人方建华都是这样认为的。

顶着去年双十一女装销售第一光环,韩都衣舍一直以来都备受外界瞩目。赵迎光说,他去年曾经承受名次之争的压力,今年随着“战略重心”的转移,这种压力不复存在。

对于今年的“双十一”,方建华也显得气定神闲。眼下,对他来说,重要的事情不止是“双十一”。就在前不久,茵曼在上海开了旗舰店,据说实体店的现场销售火爆。同时,双十一当天,销售家居用品和小件家具的茵曼Home在天猫上线。为了给自己的新品类造势,当天茵曼会发起“送你一个家”的营销活动,即在茵曼线上双十一当天客单件最高的消费者,可以得到一整套家具。

作为依托淘宝商城成长起来的第一代淘品牌,韩都衣舍和茵曼算是过得不错的。但是,梳理2010年之后的淘品牌历史不难发现,短短五年间,电商在加速品牌崛起的同时,也加快了淘品牌“洗牌”的进程。三年前,麦包包、绿盒子、芳草集等第一批明星淘品牌或者“出淘”或者衰落。随着更多传统品牌开始进入电商渠道,他们凭借线上、线下联动的优势对淘品牌的发展形成了一定的制约。

中投顾问高级研究员薛胜文告诉《中国企业家》,当时,淘品牌能够获得较好发展的根本原因在于其能够以较低价格,为用户提供较好的网购体验,但是随着传统品牌慢慢掌握互联网渠道的发展之道,对淘品牌的生存空间形成了挤压。

方建华对淘品牌的起落也有感触,他向《中国企业家》回忆说,2008年,刚开始做茵曼的时候,彼时的麦包包、欧莎、歌瑞尔等规模很大,而如今“幸存者”却并不多。他将自己称为“打不死的小强”。

今年,是天猫主推“国际化”的一年,方建华也承认,这会对自己产生影响。“但抱怨不会形成力量,天猫国际化是为了企业发展必须要做的,我们应该也要找自己的节奏,而不是归咎于环境。”

韩都衣舍和茵曼,究竟该如何摆脱淘品牌的烙印,找到自己的定位?

遭遇天花板

在阿里巴巴向美国证券交易委员会提交的IPO计划书中,茵曼是其上市招股书中唯一引述的女装案例品牌,这一特殊的待遇,被方建华形容为与阿里巴巴“一起走来的光辉一页”。在茵曼广州的工厂里,有一幅油画,马云的半张脸与方建华的半张脸,拼凑成一个完整的人脸,这是茵曼的精神图腾——没有马云,不会有茵曼的今天。

这的确是一段值得书写的历史,在2008年淘宝商城成立前后,淘品牌利用流量红利呈几何倍数地野蛮生长,迅速崛起。2008年茵曼品牌创立时,只有20平方米的仓库。而2010年到2013年间,茵曼的销售业绩从7000万增长到11.2亿元,翻了接近15倍。

茵曼只是其中的一个案例,大量的淘品牌在这个阶段完成了财富的原始积累,却倒在了2012年之后的环境变化里。改名天猫之后,大批传统线下品牌强势涌入。无论是早前的品牌天猫,还是现在的大牌天猫,都在把流量资源向大品牌倾斜,使得淘品牌遭遇品牌和流量的双重挤压。

从历年双十一的服装排名上,便可见端倪。2013年天猫女装领域,传统品牌已与淘品牌平分秋色,销量前10名中各占5席。到了2014年的双十一,女装传统品牌继续表现强势,优衣库仅次于韩都衣舍排在第二,传统品牌在前六名占据3个名额,与淘品牌持平;而男装方面更加严峻,TOP10排行榜已无淘品牌踪迹,传统品牌“一统天下”。

除了淘宝生态的变化,淘品牌自身在扩张中出现的问题也逐渐暴露。汇美集团副总裁徐显灵告诉《中国企业家》,实际上,早期的淘品牌更多停留在“淘便宜”阶段,甚少考虑品牌因素,供应链能力较弱,产品同质化严重,且没有长远的打算。同时,很多淘品牌的经营,都是夫妻店或者个人,没有实现公司化。在流量红利时代,这些短板容易被掩盖,但是一旦流量红利消失,这种短板就暴露了。

韩都衣舍赵迎光(摄影:邓攀)

七格格就是其中的一个代表。今年年初,传统服装企业拉夏贝尔以总价2亿元,收购淘品牌“七格格”54.05%的股份。七格格2009年开始做自有品牌,当年实现销售额3000万元,2010年实现销售额1.5亿元,完成了500%的增长,成为淘宝网上成长最快的女装品牌。

遗憾的是,这个速度并没有延续下去。2012年双十一,七格格销售总额接近4000万元,在女装品类中排名第八。2014年双十一,销量额为3500万元。去年,韩都衣舍集团总销售额达到2.8亿元,韩都衣舍旗舰店销售额超过1.99亿元。作为同时成长起来的品牌,七格格却开始与第一阵营的距离逐渐拉大,其创始人曹青多次提到供应链为短板。

但对于韩都衣舍来说,即使熬过了没有流量红利的时代,克服了供应链的短板,但依然会遭遇措手不及的“瓶颈”——真正的互联网时代,不会出现一个巨大的服装品牌。

传统服装企业中,也有不少做到了破百亿规模,但是对于淘品牌的女装而言,似乎十亿就已经是极致。究其原因,赵迎光认为,线下的选择少,如果传统服装企业有较强的零售能力,可以圈住一定数量的店铺,能够将服装卖到一定规模。但是在线上,选择更多,女性消费者的个性化更为明显。在有更多选择的情况下,大品牌则会被无数的、相对来说更专业或者更加细分的小品牌肢解。

在这一点上,茵曼与韩都衣舍似乎达成了共识。徐显灵认为,在电商发展的每个阶段,都有不同阶段的红利,作为一个品牌,对此应该有准备,要有能让自己持续增长的布局。

线上品牌矩阵

打造多品牌,也就是赵迎光今年要进行的“战略重心”的转移。他向《中国企业家》解释说,今年双十一应该是验证韩都衣舍平台孵化能力的时候,“我们孵化了这么多的品牌,今年双十一我们要看的是,与去年同期相比,他们是不是更加优秀,这是我们的重点。”

“小组制”是打造多品牌的组织基础。韩都衣舍的三人小组已经成为无数企业模仿和研究的范本,如今韩都衣舍拥有270多个小组,拥有28个子品牌,其中作为主品牌的hstyle大约有140多个小组,他们每天浏览韩国各大电商网站,选择自己中意的款式,同时也会把自己看中的款先发到群里,确定无冲突,自己再上报。

最早依靠韩风起家的韩都衣舍,如今主品牌hstyle的销售占比已经不到一半,其它二十多个品牌的占比已经超过了50%。韩都衣舍现在旗下欧美系的品牌有5个,东方风的品牌是3个。在赵迎光的理想中,将来希望韩风系大概占40%左右的比例,欧美风占30%,东方风占30%,达成4:3:3这么一种比例。

赵迎光把韩都衣舍定位成互联网品牌孵化平台。起初,在实行多品牌战略的时候,管理层曾经主导过品类的划分,比如说女装、男装、老年装应该对应几个品牌,从2015年开始,新品牌的定位由小组成员选定,让小组成员去市场上找机会。韩都衣舍不再是一家服装企业,而是一家互联网公司。“我们真正要做的就是互联网+服装,而非服装+互联网,我们为这些有服装理想的小组成员,提供供应链、IT、仓储和客服方面的支持,我们是个创业平台。”赵迎光说。

在韩都衣舍的孵化平台上,子品牌的来源有两类,一类是内部自然孵化,第二类则是收购控股。赵迎光的筛选标准很简单——品牌一定要有灵魂。

“可是这会不会太虚了?”

“其实不会,一个品牌有没有灵魂,你跟他的设计师聊两句就知道了。这个人一定是具有孔雀型人格的人,有想法,爱表现。”

明确了做平台之后,韩都将战略从“抓大放小”调整为“抓小放大”,重视对新品牌的扶持。2014年上半年,韩都衣舍设立了品牌规划组,专为销售额在1000万以下的小品牌服务,为其提供包括前期市场调研、商标申请、知识产权保护在内的各种支持。这些子品牌的创始人,只需要专心做设计和营销。

与正常的淘品牌从小到大的成长历程相比,韩都平台上的子品牌可以享受到高标准的“公共服务”。众所周知,由于要求的交货时间短、起量小等原因,淘品牌的供应链能力相对较弱。很多品牌起步之初,只能找最小最差的工厂服务,赵迎光认为,这会导致“调性上的小而美”和“品质上的小而丑”。但韩都衣舍作为一个平台,这些子品牌叠加后,起量并不小,通过对所有款式面料进行整合,可以对供应商形成很强的议价能力,打造成熟的供应链体系,让子品牌做到表里如一的小而美。

赵迎光给子品牌制定了一个“三年规划”,第一年允许亏损10%,第二年形成收支平衡,第三年开始盈利。薛胜文认为,韩都衣舍成功商业模式的复制并不难,难的主要是如何适应当前市场需求,为消费者提供更好的消费体验,在这一点上即便是韩都衣舍自身也在探索中。此外成为子品牌,或对韩都衣舍的主品牌造成一定分流。

不过,这不在赵迎光的思考内,在他看来,这是小组制的成员需要去考虑的问题。他要做的,是继续混互联网圈子,为设计师和买手提供更好的服务。

优生优育做品牌

方建华创立的汇美集团,同样也走多品牌的路子,但是却有着和韩都衣舍不一样的打法。方建华告诉《中国企业家》,他最近在研究美国的政治体制,在他看来,韩都衣舍与子品牌之间是抽成模式。而茵曼与子品牌之间的关系,如同美国的联邦制,采用合伙人模式来管理。如今,汇美集团旗下拥有包括茵曼在内的12个品牌,与韩都衣舍“孵化”的概念不同,方建华对于品牌的标准要更高一些,除了要求合作品牌的创始人拥有一定的管理能力,同时还需要资金合作。“资金多少因人而异,但一定要有合作的诚意。”合作伙伴会共享汇美集团的供应链、IT、物流等系统。

方建华在茵曼生活馆中(摄影:陈文俊)

赵迎光与方建华私交甚笃,两人也会时常交流想法,他们都将自己拥有的品牌视为自己的孩子。赵迎光认为,多养育几个孩子,总能够有一个争气的,“有能考上北大清华的,也有在家种地的”,但方建华则笑称自己的孩子不要求多,要走“优生优育”的路子。

除了多品牌,方建华还对品牌还做了一个大胆的举动——跨品类。今年11月11日,茵曼Home已在天猫上线。除了包、饰品、鞋子之外,茵曼还将产品扩展至了家居用品和小件家具,且家具都是实木制作。方建华坦言受到MUJI的影响,但也不完全是。“我们的消费者主要是女性,如今的消费者也在成长,她们是生活家居用品购买的主导者,如今线上引流成本很高,我们希望她买完衣服,还能再买一些家居用品。”

方介绍说,家居品类在线上的增长这两年达到了100%,茵曼品牌的调性不是快时尚,而是打造慢生活,让消费者有舒适自在的生活方式。跨品类做扩张,与品牌自身并不冲突。

贝恩公司全球合伙人丁杰向《中国企业家》分析说,韩都衣舍类似ZARA的买手制,需要快速、小组多、品牌多,是为了适应款式和产品的出新速度。茵曼是个性品牌,品牌自不必多,但都需要有调性。此外,茵曼品牌的服装以棉麻为主,消费者相对小众,很容易转化成为粉丝,拥有比较高的忠诚度。一旦认可了这种品牌理念,也容易认可茵曼推出的其它品类。茵曼此举,是对自己的消费者进行深耕。

不过,跨供应链的扩张,赵迎光曾表示坚决不做。以做服装起家的茵曼,如何解决家居用品供应商的问题?“我们家居品牌,同样采用合伙人制度,用合伙人去弥补我们的短板。”产品起量少,是否意味着只能找到竞争力不强的供应商?方建华认为,小代工厂并不意味着产品差,甚至有些小工厂是专做精品的,“产品定位很关键,质量最终与产品的价格有关系。”更大的变化来自大环境,有多年代工经验的方建华说,现在许多加工厂的生意不如从前,原来大家普遍认为,天猫卖家单子的价格便宜,且制作周期短。如今不是这样了,“天猫的品质在提升,供应商也在发生变化,他们会认为,这样的生产模式是未来的趋势。”

线下豪赌

赵迎光和方建华,都各自出了一本书,赵的书名是《赵迎光说韩都衣舍》,方的书名是《慢生活,快生意》。同样淘品牌出身的两个人,在审美与性格上差异巨大。赵迎光一直否认自己是做服装的,确实他也不像。他的穿着与常人无异,聊天谈的都是公司扩张的理论与实战,几乎不谈服装。方建华则完全不同,采访他时,他穿了一件凡客的79元黑色T恤,他认为,凡客目前正在走一条对的路子,“因为产品质量上来了,这个衣服我洗了多次,它依然不变形,领口还很服帖,同时,衣服的接缝没有开在腋下,避免了出汗摩擦……”一谈到衣服,方建华头头是道。

创始人的差异,也让两人对于线下有不一样的考虑。赵迎光表示,自己不会涉足线下。那如何评价方建华开线下店?“老方是设计师出身,我是做互联网的。虽然都是在天猫上成长起来的,但我们的基因不一样。”

对于老朋友的评价,方建华一笑置之,他的观点是,服装在线上的销售占比,只占到整个服装销售总额的30%-40%,巨大的机会依然是在线下。“如今线下零售做的不好,只是表明现在线下有了问题,并不意味着线下没有机会。”

今年夏天,茵曼正式宣布启动线下门店招商计划,宣称将启动“千城万店”计划。5年内要在1000个城市里开到10000家门店。茵曼此举引来不少争议,2011年,茵曼曾经试水线下,店铺数一度曾达到40家,最终以失败告终。

方建华解释说,如今的想法与当年的想法还是一致的,当时失败,是因为环境没有成熟,太超前。“第一没有二维码,第二没有智能手机。”选择关店,是因为当时的电商增速依然很快,茵曼希望专注一点。徐显灵解释说,如今电商的增速放缓,有些体验,线上始终是无法解决的,比如试穿、手感、购物氛围。

茵曼提供给加盟商的条件非常优渥:零加盟费,零库存,零软装。每家茵曼的小店,由品牌供货,货品全部上架,去除一切中间商,无库存。同时,款式线上线下同步更新,价格也实时同步。服装吊牌上只有二维码,扫码才能获得价格,店内支持现金支付,也支持手机支付。消费者可以选择在家等快递,也可以现场拿走。店主登陆下单系统,可以通过快递迅速补货。在体验店完成购物的新会员,今后的网络订单消费额也将提取部分返还给实体店。

在方建华的构想里,茵曼是一家生活馆,即为线下消费者提供一种“慢生活”的理念,在茵曼的“慢生活体验馆”里,各类物品都可以扫码购买。

虽然加盟的门槛不高,但是对于加盟商的要求并不低。方建华希望,经营茵曼小店的,都是自己品牌的资深粉丝,这些粉丝深谙品牌文化,可以给消费者带来更好的体验。“汕头有一家我们粉丝的店,她穿我们的衣服有五六年了。我们品牌上,能做的最多也就是给消费者发发邮件,再分一下层。但她不同,她周六会去周边大学做搭配大赛,去赞助汕头一个非常有名的电视节目,让主持人穿上我们的衣服。端午节,邀请粉丝去店里包粽子……”在方建华看来,线下的体验,永远是线上无法提供的。

明年茵曼线下店要开到1000家,计划投资一个亿,投入的钱主要是在货品和软装上,加盟商负责店铺的租金。方建华认为这个模式并不重,“你可以把我们的一个小店,就当成一个顾客,提供好了软装后,我们发货给我们的加盟商。”如今,线下店开始运营的已经有70家左右,每家店每月能盈利1万-5万元不等。今年双十一,线下店给自己立的军令状是1000万元的销售额。

丁杰认为,韩都和茵曼对线下的不同态度,来自于两者不一样的定位。韩都是靠着产品快速迭代取胜,他们需要的是有竞争力的产品,而茵曼的突围,则是小众的品牌调性,这种品牌文化,需要有线下的渠道跟消费者产生互动进行传播,才能更具备价值。

不过,并不是所有的声音都对茵曼的线下扩张持肯定态度。前NOP男装品牌创始人刘爽表示,一般电商渠道服装的毛利在50%-60%左右,而线下的毛利有时候会达到六七倍,这就说明实体店需要有更多的人工成本、维护等其它费用支持,这些费用往往是电商企业无法支付的,实体店盈利并不容易。薛胜文也认为,茵曼要打造千城万店的线下渠道具有一定可行性,但是周期或较长,而且茵曼服装很大程度上是由于服装故事、拍摄等因素获得成功,线下渠道或难以发挥此优势。

这都挡不住方建华的决心,他觉得自己线下店的模式很轻。他预言:“不出五年,老赵(赵迎光)一定会改变他不做线下的想法。”

 

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