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柳传志:如果没做到这点,联想早就死了

2015-12-05 10:23 | 作者: 来源:中国企业家网 柳传志说

【中国企业家网】由《中国企业家》杂志社主办的2015(第十四届)中国企业领袖年会12月5日-6日在国家会议中心举行。在大会上,联想控股董事长、联想集团创始人柳传志和百度公司创始人、董事长兼CEO李彦宏做了主题演讲,并且进行了巅峰对话。

柳传志说,联想积极应对不确定性采取的办法是“拐大弯”,未来有可能往哪个方向走提前要把弯慢慢的拐过去,这和开车一样,拐死弯是要摔的,所以要提前动作,如果联想不是2000年开始做非相关多元化的准备,联想就死定了。

柳传志

柳传志

以下为柳传志的开幕致辞全文:

柳传志:各位朋友,首先祝贺中国企业家杂志成立30周年,今天年会的题目跟所有的财经类年会实质上都是一样的,都是未来的不确定性永远是企业变革的挑战和机遇,都是在研究有关经济和企业发展的论坛主题的实质都是未来会怎么样,我们怎么去迎接、怎么去对待、怎么去迎接变革。

影响变革的东西的内容,首先我觉得是咱们国家的特点,我国从历史以来都是大政府,所以国家政府的政策法规对企业有很重大的影响,特别是我们又是由计划经济转成为市场经济的国度,政府的政策法规在我们创办企业的时候有体制内和体制外之分,待遇有很大不同,汇率、批文都是体制内的企业的等等,政府的手和市场手之间力量的平衡,以前的宏观调控、现在的简政放权都对我们有着太直接的影响,政府的政策指向是大的方面,影响了我们的不确定性。

第二国际形势,中国目前的吨位,在世界的地位,和企业所起的作用等等会使得世界的经济、政治、军事、文化任何领域起的风浪都会对大的企业小的企业产生直接的影响。

第三当前最直接的,没有商业模式、技术创新都会对我们所在的行业,各行各业甚至到企业都会产生非常巨大的甚至根本性的影响,根本到什么程度,比如胶片的问题、拍照用数码相机后以前胶片行业没有了,我自己最大的体会自己所在的电脑PC的行业,以前在没有PC前人们的生活完全不是这样的,我们到酒店去住宿如果没有电脑要排多长的队啊,包括公安机关、海关等等如果没有电脑联网根本就没法捕捉到犯人,这些都是影响非常大的。

再往前进一步,电脑的基础上出现了互联网和移动互联网后,又使得今天大家都看到,不用做任何的解释,已经把新的技术镶嵌到每个人的生活中,企业和企业生态必然产生根本性的改变。

主要要谈对做企业的人、企业家来说,到底面对这些改变应该怎么办?这里其实实际上是两种态度,一种是消极应对,船到桥头自然直,另外是积极应对化挑战为机遇,也许是不可能是颠覆性的事情,但是也可能从中找到机遇。这是企业家的不同态度。

就自己联想,我们是努力采取了积极的态度,做的好不好、对不对要让时间评说。我们采取的态度是,84年开始创立,最开始在电脑行业里我是做汉字系统出身的,做汉字系统的时候觉得把汉字系统插在电脑上促销电脑可能会取得更大的利益,那个时候做这两个环节之间是不自觉的,后来逐渐形成了比较自觉的往前越一步。做代理的时候开始做自主品牌的PC,每一环节每一个跨越其实都是费了非常大的艰辛和努力。我们又专注PC领域,国际化,并购IBM PC等等这条路是联想集团杨元庆领导的队伍继续往下发展的路,我自己也在2000年前后意识到未来的发展,我们开始了非相关多元化,多元化是两种,一种同心圆式的,自己原来行业中不断的扩大,这是属于相关性多元化,我走了非相关性多元化的道路,一把跳到另外的领域,跳跃了股权投资的领域,形成了今天自己的一种业务模式,我们称之为双轮驱动的业务模式,投资和实业双轮驱动。

为什么要一把跳到非相关多元化,因为联想在84年成立的时候,我亲眼看到了我们的行业中第一名是IBM、第二名是都垮了,这些年高科技企业始终保持IBM还算一个其他的全在变化,世界潮流是往前走,我自己很希望让我们的企业活的长一些,想做百年老店,我们自己决定做一个非相关多元化的企业,把鸡蛋不放在一个篮子里,这是有很大学问的,因为2000年美国的理论重点是关注再加关注,如何能够非相关把鸡蛋不放在一个篮子里做好,理论和实践中应该怎么做我们也下了一些工夫。

我们要做非相关多元化呢?我们想要能够更好的支持自己的科技创新,杨元庆的队伍他们要往前发展的时候,要不断冒更大的风险,我们作为大股东到底是不是支持。2005年并购IBM PC的时候,股东的层面发生了很大意见的分歧,绝大多数的股东都是保守的,认为这种并购风险太大了,但是今天看来如何不并购这个企业就会变成非常平庸的企业,但是并购了确实99%几乎就是死。如果当时没有今天其他的饭碗,2000年的基础也不敢说坚决支持杨元庆,因为要活着要有吃饭的饭碗。有了新的饭碗后,才能有力支持他们突破,这是我们为什么要做非相关多元化。

非相关多元化进入到了什么地方,进入到投资领域,这是2000年最先做VC(风险投资),当时主要的原因是因为我们是中关村起来的企业,我们自己以为我们最懂得高科技企业需要什么,再加上我们兜里有一些钱所以从VC开始,今天形成了有三个基金的公司,VC、PE、天使投资,这样时投资链逐渐的形成完整。

第一积累了资金,投资了以后这些年前后做起来已经有14年,确实取得了比较好的回报;在投资的过程中投了400多家企业,从中我们对各类企业有了更深入的了解,本来我们只是一个高科技企业,自己以为对企业的了解其实远远不够,对不同类型的企业通过投资的过程有了更深入的了解。再往下,上市的时候说联想是投资加实业的双轮驱动,投资是财务性投资,投到一个企业中拿了股权后帮助人家和人家一起长大我们要退出,企业上市我们要把钱赚回来,这是财务性投资再去投别的,战略性是投资是另外的行业,表示就要进入这个领域企业不卖了,就是自己的企业,就像联想集团这是战略性投资,现在要做投资和实业,实业是战略性投资要变成双轮驱动的公司。

战略投资是自从2005年开始到现在进入了这些领域投了这么多公司,向战略投资方向走,是不是走得成还要看,中间价值观不一样、做的行业发生变化,企业领导者的能力不够也许会被优化,也许有可能进入新的门类,有新的企业出来,也可能会有所压缩。

战略投资进入以什么行业为主呢,我们特别提出了主要的根据,内需消费拉动中国经济的发展是我们的巨大机会,因为国家不停的讲内需,消费拉动,其实是非常非常正确的,第一中国中产阶级的迅速发展、政府现在的政策支持逐渐的往配套方面进行支持,以前是提了这些口号但是政策比较远,现在一项项有政策的支持,人们消费意识在发生变化,年轻人比如说双十一等等,老年人兜里再有钱消费意识是不一样的,我有钱实在是没法花不知道弄什么,年轻人有新的消费意识对消费有巨大的推动,另外民营企业起了巨大的作用。

消费领域联想选择了,金融服务、医疗服务、互联网及创新消费、现代农业及食品。每一项政府的政策实际上都是有巨大的改变,和以前政策上有所改变,因此给了传统领域中有新的空间让我们驰骋。

最后说一句话,联想积极应对不确定性采取的办法是“拐大弯”,未来有可能往哪个方向走提前要把弯慢慢的拐过去,这和开车一样,拐死弯是要摔的,所以要提前动作,如果联想不是2000年开始做非相关多元化的准备,联想就死定了。我们认为拐大弯的实质是把重要紧急的事化解为重要不紧急的事,这句话是对企业家、企业一把手说的,我们做的事情要做重要的事,但是经常会被紧急的事缠身,如果拐大弯提前做应对,事情变成重要而不紧急相对应对会比较的从容,这是我的体会。

谢谢大家!

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