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【独家】郁亮:万亿市值布道者

2015-12-09 12:13 | 作者: 黄秋丽 来源:中国企业家网 万科

未来10年,万科要做到万亿大市值,其中房地产只占50%,另外50%都来自新业务。

文_本刊记者 黄秋丽   编辑_马吉英 摄影_邓攀

2015年郁亮没有跑马拉松,没有登山,极少参加社会活动,更没有在媒体上秀六块腹肌的型男身材。

他突然低调了——他的日程排得很满,根本没有时间参加这些活动。两年前,他带着万科团队拜访小米、腾讯等风口上的公司,到处取经问道,透露出全球第一大房地产公司转型的焦虑。如今他沉默了,其实是从容了。2015年的万科,正在向人们展现它未来的部分图景,一些全新业务已经成型。如果有人告诉你万科办学校,不要吃惊,万科为几十万个家庭提供住房以及物业服务,非常了解客户痛点。除了教育这样的全新业务,万科还在布局物流地产、产业地产、公寓出租、装修等等,以后也许还有更多新业务。

“未来10年万科要做到万亿大市值。其中住宅只占50%,另外50%都来自新业务。”郁亮说。在传统公司中,万科的转型也许是最脱胎换骨的,这不仅是业务转型,而是整个公司管理架构彻底转型——从职业经理人到事业合伙人。在传统产业的黄金年代,组织大于个人;而到了互联网时代,组织需要尊重个人,个人可以大于组织。随着事业合伙人制度的推进,万科的组织特点已经接近互联网公司,这个制度对万科运营效率的提升,已经有相当明显的效果。“我们发的5年期公司债利息只有3.5%,这就是运行效率提升最直接的表现。”郁亮说。

三年前,万科规模第一次到千亿,千亿万科如何转型的巨大课题就迎面而来。这是考验郁亮的难题,也是所有传统产业企业家共同的课题。而2015年注定是郁亮最难忘的一年,这一年的考验不仅是交出改造万科的成绩单,还有应对“门口的野蛮人”。在1997年著名的“君万”之争后,万科股权结构第二次处于敏感时期,前海人寿一度取代华润成为万科第一大股东。故事未完,郁亮大概很长时间无暇登山。

虽然很忙,郁亮每天早上一个半小时的运动从来没有间断。越是事务繁杂,越是从长计议,他总能保持清醒的头脑与旺盛的精力。

CE:您曾经说“万科转型要乱三年”,怎么理解这个“乱”字?

郁亮:改变原来的做法就是乱,乱就是改变。我们鼓励各个区域公司创新业务,万科有一套“赛马”机制,“赛”出来的新业务会在各个公司推广。到现在,万科已经出现了很多新业务,比如物流地产、产业地产、万科驿、养老和教育等等。这些新业务差别比较大,看上去有点乱,其实万科的“混乱”是有方向感的。

万科转型有两条线很清晰。一是紧跟城市的发展方向走。万科为什么做物流地产?因为网上购物已成为趋势,物流肯定是短缺的。万科规模大、各城市布点多,借着这个优势介入,这既是业务的自然延伸,同时也为城市做好配套。很多城市都有高科技产业园,政府对高科技产业都很支持,但很多产业并不高大上,也得不到政府的配套支持,万科看准一些机会在做产业地产。我们不但做产业园,还解决公寓、社区商业等生活配套。

二是紧跟客户需求变化。北上广等大城市的房价高,年轻人买不起,能不能给这群人出租公寓,万科驿应运而生。接着是老人和小孩,这都是我们的客户。万科已做了5种不同类型的养老。现在养老产业没有找到盈利模式,我们也在探索。小孩教育是家庭比较关注的问题,万科现在开始涉足教育领域,有学位教育也有营地教育。学位教育就是跟学位有关的教育,营地教育就是潜水、滑雪、赛艇等户外素质教育。万科也在办学校。教育部门的管制比较多,万科有合作方,对于要不要用万科的品牌还没有定。这个业务一举两得,一是增加客户黏性,让客户更满意,万科的房子更好卖;二是这个业务未来也可能有机会。

CE:2015年5月万科公布了“10年之后万亿大市值”的战略目标,这个目标怎么制定的?对于这些新业务有没有明确的目标?

郁亮:战略不是大拼图,战略需要方向,不需要路线图。万亿是我们大的愿景,今天很清晰吗?显然不是。十年前万科做千亿目标的时候,我们能知道目前市场这样吗?也是不知道的。我们只能说一点点成长、努力、摸索、转型。今天市场变化很快,我们行业有很多新的发展空间,这些空间在之前也是感知不到的,所以可能还有更多新业务出现。

新业务要么死要么活,没有中间地带,对于新业务我们期待都要成为行业领导者。

CE:您曾提到万科要做轻资产,是不是未来万科房子不盖那么多,把这些新业务做好,也能实现万亿大市值?

郁亮:万科房地产和新业务不是取舍关系,不是说少盖房子,不是要飘起来。万科现在转型的服务产业其实也很重,服务业主要是靠人,最重的就是人。我理解,金融化手段是轻。金融化的本质,就是用最低成本的钱来干活。我们在金融上很灵活,今年万科做了国内首只公募REITs(鹏华前海万科REITs),未来将积极探索证券化产品,盘活存量资源,提高资金利用效率。

金融化背后,是运营能力达到相当水平,否则没法金融化。大家都想变轻,但脏活累活谁干?万科必须干。

CE:从2013年以来,万科合伙人制度很受关注,这是万科历史上最重要的一次制度变革。这个制度到底是怎么设计出来的?

郁亮:合伙人机制早就有,我们是加了“事业”两字,表明我们不是法律意义上的合伙人。万科合伙人是一种机制、体制的安排。

2013年以来,我看了很多企业,国际上比如黑石、KKR、毕马威等,国内的阿里、小米都看了,这些优秀公司都是合伙人机制。另外也读了一些对我影响很大的书,比如《失控》。在这个互联网化的社会里怎么做组织架构?平台化架构是趋势,但如果不是合伙人,不可能有大平台成立。所以组织结构要并联,串联的话一个断了就全断了,并联有个地方坏了拿掉就行。

另一方面,也是源于对作为万科基本管理制度的职业经理人制度的反思。职业经理人制度是万科最早提倡的,但我们也最早遇到它的不足。投资者看来,职业经理人有共创共享、没有共担。而随着互联网经济、创业时代来临,80后、90后为主的员工自主意识很高,人人都想做自己的主人。职业经理人制度不仅使经理人与投资者之间形成界限,也不符合现在员工的心态。

事业合伙人制度改变了大家的身份,既是打工的,也是主人。这解决了一个难题,客户第一都没争议,员工与股东谁排在前面很讲究。这个问题在事业合伙人面前迎刃而解,职业经理人也是股东,和投资者之间没有缝隙,不需要争论谁在前面。

CE:万科管理层用奖金换股票,金额比较小,作为小股东承担的责任比较小,对团队激励或约束的作用会不会很有限?

郁亮:我们用了杠杆,市场波动放大收益或者风险,用杠杆拉平了管理层持股比较少的问题。万科的跟投制度也在迭代更新,我们最后跟投资者表现一样的。

CE:经过两年的实践,事业合伙人制度是不是已经有效果?

郁亮:效果非常明显,万科的经营质量大幅提高。综合表现之一,就是万科的信用等级提高了。

另外,事业合伙人让万科管理层级扁平了。原先层级比较明显,但是大家都跟投之后,领导不太重要,干活很重要。这都是跟互联网学来的。

 

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