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【独家】反思万科股权大战(二):王石该负什么责任

2015-12-27 13:07 | 作者: 黄秋丽 来源:鲲逻辑

来源:鲲逻辑(ID:kunluoji)

作者:黄秋丽 《中国企业家》杂志主笔,《万科逻辑》作者

64岁的王石再度卷入漩涡。

有人嘲笑他登山、留学、谈恋爱,不干正事, 所以导致万科落入他人之手。有人批评他太傲慢,炮制“出身论”,道德绑架姚振华。还有人捕风捉影渲染他和郁亮的关系,演绎成太上皇和太子的宫斗剧,引发舆论狂欢。也有人苦口婆心,建议他赶紧离开万科,让年轻人放手施展才华。

这次万科股权大战,变成了对王石个人的舆论讨伐。他的一言一行,都被过度演绎和解读,舆论上王石并非他本人,而是演绎者眼中的王石。演绎者是什么水平和格调,王石就是什么水平和格调。他们的演绎集中在王石的个人生活上,大部分说法流于娱乐化。

虽然王石登山、留学、谈恋爱,“不务正业”,但万科在郁亮的带领下从100亿做到2000亿,这恰恰证明了王石的成功。离开他,万科一样做得好。1998年他辞去总经理只担任董事长,从此逐渐远离万科的日常管理,其目的就是要万科摆脱对他的依赖。他对东方式的权威充满警惕,希望万科能找到好的机制和制度,而不是依赖某一个人的聪明才智。现在,他的愿望已经达成,任何人离开,对万科都不会造成影响。

选择郁亮做接班人,也证明了王石有眼光。郁亮无疑是个优秀的接班人,万科的业绩可以证明。虽然和王石风格不一样,郁亮也极具领导者魅力,他让万科这一老牌公司更加年轻、有活力。12月22日,王石在为郁亮庆生,在合影照片上写上了“风雨见彩虹”,其实是对郁亮的肯定。

但万科如今被野蛮人强攻的被动状态,王石必须负主要的责任。那么他到底错在了哪里?

“万科的管理层非常优秀,应该有资本代言人与价值创造者两个角色。但是万科管理层一直没有资本代言人的角色,他们一直专注于价值创造,创造股东价值、客户价值、社会价值。”清华房地产总裁商会会长金波说,经过这一次野蛮人事件,万科管理层在角色上应该会加速调整。

万科管理层缺乏资本代言人的角色,根源在于王石。1991年万科在深交所上市,是深交所第二家上市公司,代码00002。万科早期是红帽子公司(挂靠在国有或集体单位,本质上是民营企业),上市要改制,但改制就要涉及到王石及管理团队的股权问题。

“我想过了,在中国名利双收很危险,要名就不要利,要利就不要名。我的选择是舍利取名。”王石在《道路与梦想》中写道。作为万科的创始人,他放弃了万科的股权。从此,他就背上了“爱名不爱利”的标签,这个标签如此清高又如此沉重,以至于两次让万科付出了代价。

万科股权极为分散,而创始人王石没有股权,导致万科随时都可能成为别人插手的无主之地。1994年著名的“君万之争”就是第一次野蛮人入侵事件,在关键时刻万科抓住了国泰君安证券做“老鼠仓”的关键证据,导致野蛮人落荒而逃,万科侥幸获胜。但20年后,野蛮人再度卷土重来。

很多人都有这样的疑问:为什么在20年的时间里,王石没有早做安排,比如控制权?潘石屹把这个问题抛给了冯仑,冯仑在微博上回答:许多朋友都提过许多建议,但王石不采纳,他坚持他的“三观”。

自从被贴上“爱名不爱利”的标签之后,王石很难再把自己的角色从职业经理人调整为老板,他被自己的名声绑架了。在长达20年的时间里,万科管理层并非完全没有机会重新在股权上谋划一些动作,从而彻底地掌控公司。2004年万科发行过债转股,万科管理层完全有机会参与,成为万科的股东。像这样的机会不止一次,但万科管理层都没有参与。障碍可能来自王石,如冯仑所言,他坚持自己的“三观”。

在2014年万科事业合伙人制度推出之前,万科一直在鼓吹职业经理人制度。在早期,万科职业经理人制度在管理规范化、职业化上引领潮流,成为标杆,这是王石一直很骄傲的事情。在2012年的一次采访中,万科董秘谭华杰向我表示,万科把汇丰银行作为学习的标杆,因为汇丰和万科一样股权分散,是被职业经理人控制的公司,但是基业长青。所以2013年郁亮第一次提出万科“事业合伙人制度”时,我十分困惑,万科管理层怎么要变老板了?最困惑的是,王石居然也同意了,他不是不爱钱的吗?

如果野蛮人没有出现,王石也许还不会改变路线,从职业经理人转化成股东。“野蛮人”的出现并非是今年,而是三年前的2012年,野蛮人已经成群结队而来。

“2012年万科股价很低,这个时候郁总已经开始防范野蛮人了。以前万科股价比较高,而且盘子大,所以野蛮人进攻有难度。这一次是把万科逼得不得不做改变了。”万科的一位内部人士说。

根据《公司法》、资本市场监管制度,万科根本无法炮制对抗野蛮人的“毒丸”,管理层持股成为极少数可行的路径。如果管理层不持股,那就是单纯的打工仔,对要掌控公司的新股东说三道四显得很苍白。管理层持股可以增加野蛮人进入万科的成本,万科的管理层说话也更加理直气壮。

2012年底,郁亮带领万科管理层频频拜会互联网公司,并且为万科的管理层持股找到了更好的理由:互联网重构世界,万科在互联网时代要跟上潮流,要平台化发展,重视个人创造。于是就有了一箭双雕的事业合伙人制度——既能应对对野蛮人,也能成为万科在互联网时代进行机制改革的抓手。但合伙人制度在万科内部酝酿了一年多的时间,最后才达成共识。

2014年初,万科正式推行事业合伙人制度,成为万科历史上最重要的一次变革。这项制度要求万科一定级别的管理层都要参与员工持股计划,并且对项目实行跟投制。这就使万科的管理层从项目到公司,都与万科绑定,使得管理层对万科实际控制增强。但事业合伙人制度才做了两年,盈安合伙持有万科4%的股权,野蛮人已经长驱直入。这项制度属被动防御型,不具备直接的攻击性,对抗野蛮人能起到的作用有限。

12月23日,安邦对万科管理层的声援,暂时消除了让宝能上位、掌控公司董事会的可能。但万科股权上的缺陷仍然存在,即便这次能顺利过关,未来照样存在潜在风险。在很长的时间里,股权的问题将是万科最重要的一道难题,考验王石和郁亮的智慧。

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