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【重磅】中美管理大师对撞“怎样做合格的CEO?”

2016-03-17 15:22 | 作者: 来源:中国企业家网 管理 CEO

[摘要]关于任何一位CEO是否合格的答案,都在这里了。

文_何伊凡

最基本的问题最难回答,例如:杨元庆是不是合格的CEO?

近日,有幸与拉姆·查兰先生和陈春花老师在机械工业出版社华章公司组织的大师对话闭门会上,就此话题进行了探讨。

图自左到右,分别为陈春花(新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官)、拉姆·查兰(美国当代最具影响力管理咨询大师)、何伊凡(中国企业家杂志社执行总编)、杨懿梅(拉姆·查兰在中国的合伙人)

拉姆·查兰是美国当代最具影响力的管理咨询大师,而陈春花是中国最具实战经验的战略大师,目前还在新希望六和股份有限公司担任首席执行官。他们对如何理解CEO在转型中的角色,不但有完整理论体系,而且有切身的体会。

下面的对话,虽然很长,但关于CEO的基本素质,为何转型知易行难,CEO的精力应如何分配,为何CEO总是感觉人才难寻等关键问题,都进行了剥茧抽丝的探讨,干货满满。

 一、CEO的基本素质是什么

要点:

1.选择合适的CEO,是董事会的责任,所谓“合适”,有一个时间轴,很多时候董事会选择CEO是合适过去的需求,而不是当今的需求,更没有满足企业未来需求。

2.CEO推动企业转型过程中,要能够最大程度调动全公司内部的动力协同。

3.在行业发生重大重组、并购的过程中,CEO是不是有能力完成这些交易。

4.能否达成业绩,而且要平衡当期业绩与长远发展之间合适的度。

5.要能够跟老板,以及董事会不断建立信任,而且这个信任不能够只基于业绩,还要基于双方的各种默契。

6. 他还要有很坚定的韧性与毅力,不断去传播,不断地去沟通。

7.他要能够真正预见变化,把这个变化转化为企业的机会。

8.要有转型方法论,中国企业层级之间能力的差异还是非常大的,即使CEO什么都很清楚了,但要有很好的方法论让下属和团队理解。

 

何伊凡:最近中国商界有一个讨论激烈的问题就是杨元庆是不是一个合格的CEO,我们可以跳出具体的公司和人,来讨论一下什么是合格的CEO呢?判断“合格”与否,总需要一个具体标准,当我们看到一家公司,业绩出现了亏损,向移动端转型也乏力,很容易认为CEO无能,但从历史上看,在公司很多危机时刻,这位CEO也曾力挽狂澜,这样就让旁观者纠结了。您两位怎样看这个问题呢?

拉姆·查兰:首先,非常荣幸能有机会跟陈老师一起来讨论,您一方面是本身就是非常成功的管理者,另一方面也是非常有建树的学者。我会从我的理解做一个解答,希望您结合本土的实际,给出更多的看法。

对于一个公司最致命的问题,可能就是公司的CEO选错了人,无论你想做什么,比如说培训或者教练式辅导,但是如果你在CEO岗位上选错了人的话,其实做其他的意义都不是特别大。另外,我们也要认识到,任何一个人都是有局限性的,一个人不可能在一个岗位上永远做得好,永远正确,或者说CEO就要是无所不能的伟人。

现在外界环境变化非常快,所以很可能如今非常好的CEO,五年之后就不再适应企业未来的需求了,而且由于现在变化非常快,也有可能更新换代的速度会更快,可能两年后就不再适应了。作为董事会,有一个非常重要的职责就是帮助公司来选择CEO,在这个过程当中,董事会的标准是怎么样的?怎样去评价?尤其是这个人是不是适应于企业的需求,不光是现在,而且是未来?在这里,非常重要的一个关键词就是“合适”,要真正合适企业,合适也有一个时间轴,很多时候董事会选择的CEO是合适企业过去的需求,而不是当今的需求,更没有满足企业未来的需求。

我们可以用诺基亚的CEO来举例子,如果我们回述历史的话,当初苹果推出iphone手机的时候,那时候诺基亚的CEO显然是不合适的,其实对于诺基亚来说,苹果会推出苹果手机,并不是什么新闻,他们之前早知道,可随着苹果手机推出之后,很快在五年之内诺基亚就受到了重创。

如果我们回述这段历史,可以分析一下为什么我认为诺基亚当年的CEO并不合适企业的需求的。当年乔布斯推出苹果手机时,他的转型之路是从电脑行业出身,然后做手机的,但是他做手机是依托于全新技术,全新应用程序,所以他开启的是一个全新市场,但当诺基亚CEO看到这件事情时,他理解苹果手机还会像苹果电脑一样,是一个高价值、高毛利的小众产品。所以,对CEO要求的第一点,就是面对市场变化时,尤其是重大变化时,他是不是有这样的能力、理念、灵活性去发现这样的变化,并应对这样的变化。

第二个要求,就是在CEO推动企业转型过程中,他是不是有这样的学习能力、勇气与执行力,能够最大程度调动全公司内部的动力协同,来共同完成公司的转型。

第三个要求,在行业发生重大重组、并购的过程中,CEO是不是有能力完成这些交易。

第四个方面特别重要,就是能否达成业绩。如果一个CEO持续多个季度,不能够实现资本市场的业绩期待,或者相比于竞争对手来说,长期业绩结果都比较靠后的话,这明显不是一个优秀的CEO。

如果我们从这个意义上来看杨元庆的话,为什么大家会讨论他现在是不是一个合适的CEO的人选,就是因为第一和第二的两个条件,第一就是发现和应对市场重大变化的能力、理念和灵活性,第二就是在推动企业转型的时候,是不是有足够的学习能力、勇气和执行力,帮助整个企业走向转型。

当然,联想集团在2015年发布的第二季度财报中,出现了7.14亿美元的亏损,这时候要深入分析出现亏损的原因到底是什么?不能简单下判断。但是从这四个条件来说,我又觉得第一个标准至关重要的,因为市场环境的确发生了重大变化,所以他是不是能够及时应对市场变化,他的灵活性就变得非常非常关键了。

陈春花:我也很高兴有机会跟拉姆·查兰先生做这样的一个交流,我读了查兰先生非常多的书,而且很喜欢书中的很多观点。

很同意拉姆·查兰先生刚才谈的对于CEO四个重要的条件。在中国的企业当中,对CEO的职责而言排在第一位的应该是他对业绩的呈现,因为这个是大家对他最直接的一个检验标准,在中国来讲,业绩的承诺会显得非常重要。

  

第二,因为中国企业在盈利和积累资金的能力上都不是特别足够,所以中国企业CEO第二个挑战,也是他必须要承担的责任,就是当期业绩与长远发展之间做好平衡,他要找到一个合适的度,这个与很多的跨国企业可能有很大的不同。

第三,对中国企业的CEO还有一个很重要的要求,就是他要能够跟老板,以及董事会不断地建立信任,而且这个信任还不能够只基于业绩,还要基于双方的各种默契,包括信息的沟通等等,这个建立信任的过程,还包括时间的要求,这是一个蛮特别的要求。

如果可以补充点儿背景的话,我想说在中国,大家对职业经理人还不是那么熟悉,甚至职业经理人整体质量和数量都不足够,所以需要有个人的信任加分在里面,这是一个很大的挑战,老板还是会认为他可以参与所有的过程,甚至有时与CEO的角色是会互相混淆的。

第四,对于CEO来讲,特别是变革时期的CEO来讲,对他的要求,就是能不能够把上下的一致性做出来,我也同意刚才拉姆·查兰所说的第二点,就是能不能推动这个转型,能否协同大家,这对变革型的中国企业CEO是非常明确的要求。

第五,对于中国企业的CEO来讲,还有一个相对特别的要求,他还要有很坚定的韧性与毅力,不断地去传播,不断地去沟通,这也是一个非常重要的要求。

评价一个好的CEO,如果从我的角度去看的话,我想换个方式来表达一下。

CEO一定要能够建立信任,这个信任是上下都要建立的,无论是对老板、董事会还是对管理团队和下属,这是对好的CEO非常重要的要求。

CEO一定要能够真正产出业绩,而且业绩还是要持续地产出。

CEO一定要能够把当期和长期平衡起来。

CEO要能够在预见变化的时候,把这个变化转化为企业的机会,并在机会当中能够让他的团队理解,落实到具体的业绩过程当中。

CEO还要有方法论,因为中国企业层级之间能力的差异还是非常大的,而且这种差异会导致即使CEO很强大的,CEO自己对很多东西可能都很清楚,但是如果没有很好的方法论,让下属和团队理解,是不可能得到执行力的。

最后我也很同意CEO要有能力去推动内部的变革、外部的并购和整合。

二、为何转型知易行难

要点:

1. 当你看到行业领先者在做大的战略调整时,最重要的是判断对方为什么要做这个调整。

2. 转型要破坏既有的利益格局,你做好了要变化的准备,还要具备转型的能力。

3. 要设立样板工程,去做试点,这些试点成功以后,就可以往整个公司铺开。

4. 要从外部、市场端得到检验与突破。

5.要对未来发展有一个非常清晰的描述,让大家能够真的理解的方式,从上到下灌输下去。

6.设立阶段性目标,最靠近启动的转型目标一定要先实现。

7. CEO自己要有很强的定力,无论是什么挑战,都不会对他本人产生太大的影响。

8. 一定要让公司所有人都感觉到转型是必须的,在这个过程中需要做持续、不断、重复的沟通。

9. 首先从核心团队开始,然后在各个层级点燃变革的星星之火。

何伊凡:当“杨元庆是否是一个合格的CEO”这个命题出现之后,外面有很多人就开始给联想出主意,其实我在想,难道杨元庆自己看不到一些问题的存在吗?难道他自己不知道怎么样向移动端转型才是正确的吗?对企业来说,特别是对大企业而言,存在一个普遍的问题,就是转型的时候知易行难,知道一个道理很简单,但是要真正走到一个正确的道路上就非常难。

我想沿着刚才的问题继续问一下,这种情况下CEO应该怎么办呢?拉姆·查兰先生刚才举了一个诺基亚的例子,其实类似的情况发生在很多的公司身上,我想到想到另外一个CEO,也是陈老师特别熟悉的一个人,就是美的的方洪波,其实方洪波接过美的的时候,面临的是一个更沉重的包袱,他很好地做了很多减法,相对来说就完成了一个比较顺利的转型,我认为他就是一个合格的CEO。

回到问题上,旁观者都知道正确的路在哪儿,可能CEO自己也知道,但怎么样克服公司内部巨大的惯性呢?

陈春花:我觉得可能杨元庆的问题有点儿特殊,我同意一个判断,首先是这个行业出问题了,就是整个PC行业在走下坡路,2004年 IBM出售个人电脑业务时,我就下了一个判断, PC这个行业肯定会往下走,因为IBM都卖掉了。同样的例子发生在今天,海尔买GE的电器,我依然持同样的观点,也就是说电器的部分肯定产能过剩,或者要有一个彻底的行业调整。

因此在2004年,我认为联想当时就应该有一些新的储备,但是它是否做了这个储备呢?作为CEO来讲,你对行业的判断一定不能够基于这个行业的历史,以及你这个行业原来的经验,甚至你不能过度地寻求获取这个规模,从某种意义上来讲,你不能简单地用一种很理想化的状态来做这个事情,可能还是要不断地问,为什么它被卖掉,我觉得才是关键。

所以对于CEO来讲,第一个最重要的就是,当你看到这个行业领先者在做大战略调整时,最重要的是判断领先者为什么要做这个调整,这是非常重要的事情。当你看到了这个变化之后,你要做的就是,你自己要怎样变化。第二,你做好了要变化的准备的时,有没有能力去变,去转型。

所以这个问题我分了两类,一种情况就是有些人其实没有意识到这个变化。比如在几次大的产业调整机会中,中国很多企业可能并没有意识到变化,一些行业本身已经在做调整,但是2008年金融危机出现,中国政府推出家电下乡政策,反而让企业得到了一个扩大发展的机会,但是问题也就因此埋了下来。

第二种情况就是你愿不愿意,以及有没有能力做改变。转型对于CEO来讲,我觉得有几个方面是很大的挑战:第一个挑战就是能不能够让所有人认为这个转型是必须的,这是一个非常重要的事情,也就是让全部员工都产生这种紧迫感。因为转型就是破坏了之前的利益格局,人们不愿意转型很大的原因,因为原来的利益格局被破坏了,而且反对你的,恰恰是原来在比较重要位置上的人,所以这是一件最重要的事情,如果你不能让大家认为转型是必须的话,那转型基本上就失败了。

第二个挑战是转型时,一定要解决业绩问题,在当期还要能够保持增长。因为如果你不获得业绩,就有可能会阻碍你去做转型。

第三个挑战是能形成一些类似于工作方法或者是工作形式的东西,你得设立它们,不能只跟员工讲观念。因为只是讲观念的话,大家还是不理解要做什么。比如我的解决方案就是去设立样板工程,去做试点,让这些试点成功以后,就可以往整个公司铺开了。

第四个挑战是在转型过程中,非常需要有一些成本支付,配套的激励与投入。

最后一个挑战,就是要从外部、市场端寻找突破以及得到检验。

再强调一下,对于做转型的CEO来讲,我个人的经验是,第一要充分地和董事会、老板做沟通,要得到支持。(拉姆·查兰:这个非常非常重要)。

陈春花:第二要对未来发展有一个非常清晰的描述,以大家能够真的理解的方式,从上到下灌输下去。

第三就是要设阶段性目标,最靠近启动的转型目标一定要先实现,给大家信号,就是转型一定是可以成功的。不要一下把目标设得很高远,你不要告诉团队十年后实现,他就没有这个耐心等你了。

对于CEO个人来讲,还有几件事情也是很重要的:学习力,我同意拉姆·查兰先生说的,要有非常强的学习能力;有韧性,要很坚持,因为所遇到的障碍是他想象不到的;能沟通,上上下下的沟通;自己有很强的定力,无论是那些负面的东西,或者是各种挑战,都不会对他本人产生太大的影响。有些领导人是有韧性,但是没有太多的定力,这也不太能够解决问题;能够创造性地、有创意地去解决问题,让大家感受到这种新的不同这种新的不同又能启发大家。

拉姆·查兰:我非常同意您的观点,我想在此基础上补充几点。

第一就是关于转型,有很多类型的转型。比如说有的转型是渐进式的,有的是变革式的,也就是彻底的脱胎换骨的。

转型需要在企业文化,包括业务模式上发生根本性的变化。有很多技术型公司,他们面对的转型是完全的、彻底的、脱胎换骨式的,因为当技术变化时,业务模式整个都要推倒重来,比如像IBM、惠普、戴尔、柯达,它们的那种转型都是要脱胎换骨式的变革。通常你会看到要推动这样的转型,公司里面原来的CEO都做不了这个事,很多时候都需要从外面引进来新的CEO。

在转型的过程中,陈老师刚才讲到的韧性、定力,还有一个词叫信仰,就是你一定要对转型的方向有足够坚定的信心,是不会改变的,但与此同时,在具体的做法上面要保持灵活性,愿意参照一些新想法。刚才陈老师也讲到了,怎么样通过试点、样板工程的方式来做一些初期检验,好了再进行推广、铺开,以及在外部市场上得到检验,这都是非常好的建议。

刚才陈老师讲的这些关于转型和对于CEO本人的要求,不是靠一个人单枪匹马就能做成的。在这个过程中,CEO要推动转型也要建立起一个核心团队,这个核心的团队最早可能十个人左右,以后会逐渐扩展到核心团队,会变成三、四十人的,核心思想就是有这些核心团队帮助,才能够真正帮助CEO在全公司做成功转型。所以在这个方面刚才陈老师讲到了,一定要让公司所有人都感觉到转型是必须的,在这个过程中需要你做沟通,而且这种沟通要是持续、不断、重复的,要在这个过程中不断向人解释,我为什么要做这个转型,以及我为什么能成功。

举个例子,比如说,我曾接触过一位新任CEO,在推动转型过程当中,能非常清楚地解释自己为什么要转型,这个必要性到底何在?而且在推动这个核心团队的时候,他会跟与直接下属一个一个和他们坐下来谈,会非常直接地问他们:你是不是这么认为的?你是不是和我一样要去合力推动转型?是还是不是?非常清楚。然后他也说得很清楚,如果你和我想得不一样,你不打算推动公司的转型,也可以,我们会给你非常优厚的待遇,但是你要离开公司,不过这个决定现在就要做的非常清楚。

在这个过程中,通过沟通和对团队的打造,把自己这种信念传递给了整个核心团队,剩下的人就是一个非常团结、强有力的、有目标的团队。他就是通过这样的方式打造了新的核心团队。

在这个过程中,有一些高管选择了离开,也有一些高管获得了提升。但是留下的核心团队,都是原来公司里面的人,并没有做一些大规模的招聘。

在上面这个例子里面,这个CEO也做了像陈老师谈到的同样的事,他做了非常充分的沟通,赢得了董事会和公司核心团队的支持。

真正在推动转型的过程中,大家都知道考核什么就会得到什么,另外只考核还不够,还要去激励。刚才我们说的这位CEO,他打造了这个团队之后,改变了每一个人考核的机制,指标改变了,同样薪酬激励的方式也改变了。

怎么样去推动整个公司的转型呢?很多时候是你知道但是做不到,我的方式就是首先先从核心团队开始,从理念上,是不是有这样的认同?然后有没有这样的决心和信心?如果你有,就是我们一个团队的,如果没有,那我们就重来。然后对于这些核心团队,通过改变他们的考核和激励的方式打造。

第二步是推到整个企业当中,去跟所有人沟通,我们为什么要转型,把这个转型的必要性进行沟通。

第三在企业各个层级需要找一些推动变革的星星之火,我们要把这些人相当于改革的播种机或者是发动机,利用这些人来推动转型。

在这个过程中,我们会看到他们会不断扩大革命的队伍,也就是说不断吸引更多人来参与到这个过程当中,但是你也会发现,在推动转型的时候会遇到阻力,在一个公司里,总有2%到3%的人是极大的阻力,这个时候就需要及时地去处理。所以真正的转型,尤其是大规模的转型,需要做很多很多的工作。

三、杰出CEO应如何分配自己的精力

1.转型之初,从战略到业务模型都开始调整,这是一开始占时间最多的部分。

2. 让上下达成一致,在持续转型过程中,沟通都是从头到尾要做的,这是从始至终最占用时间的部分。

3.要多走到一线基层员工那里,因为有些时候可能声音传不下去,这个部分需要大量的时间投入。

4.转型时,从外面挖人的时候不招部门老大,找里面的老二。

5.有人会投入很大的精力培养经理人团队,但并没有变总部的职能条线。

6.全球大公司创新的过程中,也不再是以传统集团军方式,而是一些小团队来实现不断的创意与推动。

7.创新的重点是什么,已经不再是单个结点的创新了,很多时候是一种业务模式的创新,是整个供应链、价值链的创新。

8.从上到下的创新要做三件事:一是改变文化。第二是设立奖励机制或是新的考核机制。第三个是企业自己要成为平台,提供给企业内和企业外的创新技术和创新人能够参与进来。

9.任何一个创新都是从上到下、从下到上的,这是一个循环互动的过程。

 

何伊凡:刚才两位都根据自己的切身体会,对这个问题进行了诠释,我想沿着这个话题再往下问一步,在转型的过程当中,一个CEO的注意力成本应该怎么样分配呢?因为一个人的精力毕竟是有限的,你是应该更关注外部的变化,还是内部的调整,是更关注市场,还是更关注研发?   

陈春花:在什么情况下做转型,对CEO时间分布的要求会不太一样。如果他所处的行业必须要接受整体的变化,那这个公司就要从它的战略到业务模型都开始调整,这个部分应该是他一开始占的时间最多的,把这个确定好了之后,接着下需要花最多的时间,让上下达成一致,以沟通为主,而且沟通,在持续转型过程中,都是从头到尾要做的。

他同样需要花时间,如拉姆·查兰先生刚刚说的一样,就是要打造能够执行转型的团队,这要视原来公司的情况而定,可能花费的时间与精力会不太一样,有些公司可能团队都要换掉了,有些公司可能不太需要,就是原团队本身就比较好的能够在核心层达成共识,也就不需要在构建新团队上花费太多时间。所以这个可能要视公司的情况不同来调整。

从我自己的感受来讲,在转型里面花费时间比较多的,是要走到一线基层员工那里,因为有些时候可能声音传不下去,这个部分的时间也需要投入。因为你是做很大的战略调整,所以你也需要在外部获取资源、获取新的信息,甚至包括你要去寻求新的人才,在这个方面花的时间也需要投入。

我想不同转型企业可能对CEO时间的分布要求不太一样,但这些事情都得做,只是根据情况不同,分布的时间不同。

拉姆·查兰:我举个例子,在核心团队没有换人的前提下,这个企业是怎么样去推动业务转型和打造企业文化的,这是全球我知道的唯一一个不换人就能改业务、改文化的,也就是穆拉利在2007年帮助福特做的转型。另外一个极端的例子是杰克·韦尔奇。杰克·韦尔奇推动转型的时候,你可以看到他急需改变的是打破那种大公司死气沉沉,因循守旧的文化,但他没有从外部招人,他完全把公司原来的高层全部换掉,用下面一层的人来做这个工作。

还有一个公司,这家公司的CEO推动转型的时候是从外面招了一些人的,但是他从外面招人的时候不会招部门老大,会找里面的老二,然后他通过这种方式从外部招了三百人,彻底改变了这个企业。

所以正如陈老师刚刚讲的,每个公司转型的具体情况都不同,所以你在选择人员构成时,包括侧重点都会不一样。

我再给大家举个例子,这个例子是GE通用电器前副董事长,这个人叫拉里·博西迪,他跟我一起写过一本书,后来他在联合电子做CEO,他推动了这个企业做非常大规模的转型。如果说他的精力分配,首先他投入了很大的精力培养经理人团队,对很多部门的领导都一水换了一遍人,业务部门的老总都换了一遍,但是没有变总部的职能条线,这些团队是非常稳定的,一直到他退休都保持不变。为什么呢?因为他发现总部职能条线的人能力还是很强的,他要改变的是业务条线的人,这是他推动业务转型非常重要的手段,也是关注点与重点。

何伊凡 :刚才两位都谈到,认为人是核心,但是现在个体与组织的关系正在发生一些变化,未来有没有这种可能?就是更多的创新,特别是对于大型组织来说,由上往下创新的活力会渐渐衰竭,更好的办法就是激发由下往上的创新?

 

拉姆·查兰:这种越来越多的草根创意,一线创意是全球趋势,原因我会和大家分享一下。为什么呢?你会看到这个过程当中,很多创新是由很多数字化的技术、精深的算法,像传感器、云计算、移动终端,以及非常尖端的软件系统去推动的。很多新的技术出现,使得创业的门槛大幅度下降,比如说任何人都可以通过云计算出租的方式租用一些应用软件,任何人都可以通过互联网得到很多信息,两、三个人就可以在一块儿弄一个软件出来,所以这些门槛会大幅度下降。

另外,全球大公司在推动创意过程中,也不再是以传统集团军方式了,而是一些小团队的方式来实现不断的创意与推动,这也是一个全球的趋势。像GE很多大的公司,除了内部有一些变革之外,也在利用草根的力量做很多创新,比如说GE搞了全球竞赛,获奖的是一个印尼的哥们儿,他做了一个什么事呢?就是在飞机发动机上,原来一个固件是70磅重,但是同样的功能现在用不到5磅就可以完成,这个创意已经在GE的发动机上实现了。GE自己也在做巨大的转型,比如说GE有了数字化部门,GE的CEO也说五年之后,也就是到2020年,它会成为世界上排名前五的软件公司。

我们会看到对于创新的强调以及创新的来源,都跟原来有了很大的不同。其实很多技术手段,本身就对科学研究有很大的促进作用,比如说算法。

另外谈到自上而下的创新,在汽车行业也有很多例子,这种创新是对行业有重大的影响。比如说你会看到宝马的总裁,在过去四年当中花了很多很多的时间投入到无人驾驶车的研发当中,通用汽车也在做同样的事情,他们的方式很有意思,在电视上做了一个节目,一百万美元的奖金,鼓励年轻人的团队来讲讲你打算怎么样做,就跟我们的竞赛一样,最后获得成功的人会获得投资。

我说这些想说明什么呢?第一大家观念与理念已经发生巨大变化,所有人都认识到了创新必要性,不创新就会死,这个大家都清楚了。另外,我们来看创新的重点是什么,它已经不再是单个结点的创新了,这种创新会体现在对服务的强调上,也就是端到端的用户体验的创新,不再是一个简单的产品销售。所以客户买的是什么?不是简单的产品,而是服务和端到端的体验,这种便捷性,体验给他带来的愉悦感,是客户最关心的。

你会看到现在要求的创新,很多时候是一种业务模式的创新,是整个供应链、价值链的创新,对于价值链的每个环节都会提出新要求,比如说即时仓储这样一个听上去很低技术含量的工作,都有很多的要求。

陈春花:我换个角度来回答你的问题。大企业的创新为什么特别强调要激活整个组织?这种创新必须从上到下,因为妨碍大企业创新,最重要的原因是它之前的成功与它稳定的结构。所以大企业自己就要从上到下,来调整自己的结构变化以及原有的经验。

从上到下对于创新要做的事情,应该主要是三个:一个是改变文化。第二个是设立奖励机制或是新的考核机制。第三个是企业自己要成为平台,提供给企业内和企业外的创新技术和创新人能够参与进来。所以我们说大企业创新要从上到下讲的就是这个。到了具体的创新本身来讲,我就很同意拉姆·查兰先生刚才介绍的,就是怎么能够让不同的创意跟企业组合在一起,这是一个维度。

第二个维度,大企业创新有一个部分必须从上到下做的,也就是重大的创新。比如你会发现汽车公司都在做无人驾驶这件事情,这是个体很难做的,像谷歌这次做的人工智能,这些都是要大企业从上到下做的,它需要非常大的资源投入,非常多的整合,而且要有一个比较长期的准备。这是第二个维度,就是重大的创新。

第三个维度,其实任何一个创新都是从上到下、从下到上的,这是一个互动的过程,如果你仅仅有从上到下的设立,但是下面不呼应,或者说下面也没有这样的一种欲望,这种时候创新也没有办法实现,所以从下往上的部分,刚才拉姆·查兰先生介绍的,我觉得特别好,一定是内部要提供条件给他,外部也要找到机会给他,就像GE刚才的做的一样。

拉姆·查兰:刚才何总编讲到的关于CEO的关注重点在哪儿,其中有一个很重要的维度要花时间的,就是在创新项目上,这些创新项目的跟进上花的时间有多少。

四、未来需要怎样的人才

 

要点:

1.很多领导者不知道他想要什么样的人,所以他就老觉得没有合适的人。

2.多数中国企业的领导者非常希望员工是全才,因为他习惯了用这个人,他就会把所有的问题都给他。

3.在使用人才和评价人才上,中国领导者所用的标准太复杂了,不能够用一个最简单的标准来评价对方。

4.找不到合适的人才,原因是很多人其实不敢用能力比自己强的人。

何伊凡:最后我们留一点时间,看两位有没有彼此想交流的问题?

陈春花:拉姆·查兰先生现在对中国的企业也很熟悉,从他的角度来看,他接触中美企业领导人的差异有什么?

拉姆·查兰:有很多人会问我中外企业的差别,但是我觉得每个企业都是非常独特的,所以每个企业家都非常不一样的。另外我看到市场环境有巨大差别的,很多公司在中国,每年增长30%、40%、50%,这是很常见的,在我们服务的客户中也有,但是在美国这是很难想象的,在美国每年增长3%到4%就很好了。在这儿有一点,我发现我们执行力非常强,一旦理念理解了,目标定下了,就等着去实现了,而且大家非常渴求学习,这是我多次提到的。

何伊凡:您有没有对中国企业感兴趣的问题,和陈老师交流?

拉姆·查兰:我想问一个问题,中国很多人说缺人才,但是中国人的基数很大,我们到底缺什么样关键性的人才,这些人的短板应该怎么样弥补?

陈春花:这个观点我跟很多人可能不太一样,我不太觉得中国缺人才,导致这样的情形有几个原因,一个原因是很多领导人或者是老板不知道他想要什么样的人,所以他就老觉得没有合适的人。第二他非常希望一个人是全才,因为他习惯了用这个人,他就会把所有的问题都给他,然后有一天发现有些问题这个人解决不了,老板就发现连他最想用的一个人也不合适了。第三就是在使用人才和评价人才上,用的标准太复杂了,不能够用一个最简单的标准来评价他。

拉姆·查兰:这个问题在美国也很突出,大家说平衡计分卡的使用有点儿过。

陈春花:中国在对人才的要求中,不仅仅要有绩效,而且品德要好。所以我们常常说又要好人,又要能干,还要服从,还不能够有不同的意见,这个实际上是维度太多了,我觉得没有办法有合适的人。

第四找不到合适的人才,原因就是很多人其实不太敢用能力比自己强的人,所以他在选择的时候,已经选能力比他弱很多的人,当然就没有人才了。

总体上来讲,我的结论就是不是没有人才,实际上是人没有能够尽其才,这件事情是在中国比较难做的。

拉姆·查兰:在美国特别缺的是一些高端算法方面的人才。

陈春花:中国现在如果说从未来发展的层面上去看,我觉得有几类的人才还是缺得比较厉害的,比如中国比较缺工程师。我们这么多年的发展,因为中国的市场机会和成长机会很好,所以你会发现三类人才的发展速度很快的,管理人才、销售人才和服务人才,这三个系统的人其实是成长很快的,但是像刚才说的工程师这种专业技术人才,其实蛮缺少的。第二个我觉得比较缺的是那些前沿性、前瞻性的人才。第三类中国金融人才还是缺,否则我们也不会搞成现在这样。第四个就是管理大系统的人,处理复杂性问题的人才。

  

陈春花:我想请教拉姆·查兰先生,在你看来未来的产业方向怎么样?因为你刚才比较强调技术,我想听听你对未来的基本判断。

拉姆·查兰:我会从全球的角度说,我没法对中国具体的情况来说。一是网络安全,第二是基础建设,第三是生命科学,我这个不是一个排序,只是分类,还有机器人,当然还有很多跟消费品相关的,但是这个不是特别重大的趋势,还有水、食品这些相关的。另外我会看到一些全球大宗商品,比如说铁矿石这样的价格掉得很厉害,我认为未来十年也不会涨上去,大概就是这样了。

 

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