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陈春花:不确定性是企业面临的最大挑

2016-12-12 10:27 | 作者: 来源:《中国企业家》 陈春花

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在2016(第15届)中国企业领袖年会闭幕演讲中,陈春花认为,如今企业面临的最大挑战是不确定性,是今天遇到的最大问题就是未来其实就在今天,在这个未来当中的今天,你跟你的世界是在哪里。更重要的是,我们要面对巨大的挑战,没有稳态,只有动态。但在所有的变化中,有一个东西不变,那就是顾客的价值,因为只有这个人会埋单给你,因此要回归用户价值。未来对组织提出了以下要求,这也将会影响到整个商业、整个企业:第一,技术;第二,数据;第三,创造;最后一个,智慧。

以下为现场演讲实录:

 

听到几位嘉宾的演讲之后,我觉得压力很大,因为我发现企业的实践其实领先于我们做研究理论的部分,但是我想我还是要贡献一下我个人的价值。

我最近研究三个比较重要的话题,2015年比较关心如何激活个体。虽然我们会发现创造力来源于组织当中的个体的创造力,接着我就在这个基础上会发现企业要面对一个最大的挑战其实是不确定性。我们很多时候都不知道外部的环境是什么样的,尤其是2016年,红色对英国的公投,对意大利的公投,对美国的总统大选不知道为什么它会是这个结果。可是事实你会发现一件事情,确确实实发生了,这件事情叫不确定性。

如果我们要面对不确定性的时候,我们确实有很多解决之道,但是有一个最重要的部分是需要各位讨论的,就是你可能要用未来回看现在,可能这个是变成关键的。这就是我第三个最近研究的话题,我今天跟各位介绍一下这个部分的想法。

我为什么对这个话题比较感兴趣,是因为我会发现你我在今天我们主要讨论的内容其实是变了,我们以前可能比较多的关心我们的规模、我们的营利,我们的增长,我们的内部效率,我们可能会比较关心这个部分。但是今天作为企业最高的领导人,尤其我们称之为企业家的朋友,我觉得你更应该关心的话题是应该有变化,是因为我们会发现五件事情其实已经发生了:

这五件事情为什么发生?是因为未来和现在的时间差很短。就像刚才我们讲,代际这个词今天很难得永远,有可能你要用种类,种计的概念,是因为时间差非常段。我们以前想过年要想一年,现在一眨眼马上就过年。现在时间差很短,我们发现五个东西彻底变了。比如你的观念、经验、发展模式,其实更可怕是你会发现我们要跟年轻人在一起,但是年轻人跟你之间已经不再是和谐的关系。更重要是我们要面对巨大的挑战,这个挑战就是没有稳态,只有动态。我们在管理上实际上总体上有有对五个内容的调整:

比如企业其实是没有边界的,你必须对边界有一定的认识。我上午还在见很年轻的创业者,他跟我讲自己的商业模型。我之所以接受了这个商业模型,是因为我发现我它有两个最好的东西,我建议大家看自己:

    第一,它有当期盈利的能力。

    第二,它有打破边界的能力。

对于今天的企业来讲,这两个能力对你的要求是非常高的,第一就是你一定要想办法是当期盈利第二,不断要想办法打破边界。如果这两个特征同时在你企业身上发生,我对你还是比较有信心的。所以我们会看到边界和驱动的力量,以及我们看到的所有的生活方式的出现,我们对每个人来讲其实都是在管理当中最大的挑战。当然,最难的一个挑战是新人出现,包括智能,包括机器人。所以我个人认为,在今天你遇到的最大的问题就是这个未来其实就在今天,在这个未来当中的今天,你跟你的世界是在哪里?我觉得这可能是最大的挑战。

所以因此我个人认为,我们对很多东西的改变实际上有更快的认识,比如工业1.0到4.0,我们很多人说做好2.0、3.0很重要,但是我们要知道4.0的变化在哪里,我们要清楚的知道另外一件事情,就是互联网之后就会物联网,物联网之后就是我们讲的人工智能,人工智能的后边就是我们讲的生命科学。如果我们会看到这种技术的趋势的时候,我们会遇到一个最大的挑战,这个挑战是什么?所有行业的边界其实是要被重新定义的,就是每一个行业的边界都会被重新定义。

比如我举一个最简单的例子,这是哈佛商学院的研究,比如卖拖拉机的人,当移动跟智能技术出现的时候,你必须是移动智能的拖拉机。当物联网、互联网同时出现的时候,你必须是一个产品系统。而当我们看到所有跨界出现的时候你必须在一个结构当中,你就不能只生产一个拖拉机。所以,很多人问我说,陈老师,我今天把产品做好行不行?我说不能可不行。因为产品做好之后还要回答一个问题,你在什么样的价值结构当中?这个价值结构决定你能不能在今天活下去。所以已经不再是说我把产品做好就可以了,必须是在一个结构体系当中你才会有机会。所以这就是你会看到整个边界其实是被打掉的。

我们再来看,为什么这些企业能够成功?我其实最近一直关注这个企业,因为它有两件事情让我很震惊,一件事把它最赚钱的部门卖掉,这个部门叫做财务公司。一件事情把支撑业务品牌的部门卖掉了,那个叫家庭电器。这两个业务部门都被它卖掉,原因是什么?他判断未来在制造业的行业当中核心是效率,如果你能够把效率做出来,你就是在制造业当中能够有机会的企业,所以他给自己定位在什么地方?定位在用技术改变效率,这是对制造业本身的理解。这样一家公司可以改变,我们为什么不可以改变?是因为你对你过去的成功看得太重。

我们看到今天其实所有的东西都变了,这实际上是曾明(音)老师做的研究,这个研究表明工业时代和云时代所有的都变,包括我们讲的运作逻辑、生存空间、世界图景,包括我们看到的整体上的这些改变,你会发现它完全是变了,就是你对空间法则的认识,你对分工法则的认识,你对所有东西的认识。

工业当中我们会关心效率跟结构,可是到云时代一定关心的是柔性化跟这种网状。这些所有的东西都改变了。我自己做少组织研究的人,我同意前面嘉宾的分享,其实接着下来,对你最大的挑战不是我们看到的现在的一切,其实是对组织最大的挑战,你能集合什么样有创造力的人。

我们在这个意义当中,我想告诉各位,我们有两样东西根本改变了,一个叫行业的竞争要素,本质上做了改变。一样是增长的逻辑改变了。这两个东西是彻底变了观。比如我们在行业要素当中,我们可以分一下看,如果我们从工业时代来讲,我们看到最重要是三个东西,规模、质量和成本。任何做制造业的人一定关心这三个要素。

我把互联网分成两个时间点,2015年叫消费互联网,叫1.0,那时候最关心的还是要规模,最关心这个营利,但是加了两个东西,技术跟资本。但是到了2015年我做了一个边界,把2015年往后我称之为产业互联网,这个会发现他要的东西完全不一样,实际上要的是有效市场、精准用户、流量、数据、价值创造。这个东西是有非常大的改变的。

所以我听大家谈论的时候我很紧张就在于如果你在制造企业今天还是仅仅谈规模、谈质量、谈成本,我个人认为基本上是没有机会的。如果你也是跟别人谈,我们讲的资本跟技术,我也认为你没什么机会。最重要是讨论什么?其实是讨论你对你有效市场的把握,你对精准用户的把握,对流量、数据、价值的关系。

因此我们看看这样的改变带来了最巨大的改变是什么?就是逻辑变了,最重要是增长逻辑变了。以前谈增长的时候主要谈我们讲的线性增长,也就是你投入进去,一定会获取规模增长。今天我们在谈的时候,它其实我们称之为叫非线性。

所谓非线性是什么?就是创造带来的增长,也就是你会发现新进入者是很容易洗掉你的牌的,因为不用你原来的逻辑做,一定是用一个全新的逻辑去做,这个东西就完全改了。那么为什么这个会改?是因为下一个东西变了,叫做价值创新的地方不太一样。

我们在工业时代的时候,我们关注的价值创新其实是产品,就是你对产品投入一定做得到,我把它称之为质量至上,渠道为王,规模经济。我们到1.0时代的时候会发现是一个消费互联网,这就像阿里巴巴,像我们看到的线上的叫消费互联网,你会看到它的核心是什么?其实是营销至上,流量为王,虚拟经济。

今天是什么?今天实际上是产业互联网,最关心是产品至上,服务为王,共生经济。这三个经济核心的改变会使得我们价值创造是完全不同的,规模、虚拟到共生。这种改变就会使得我们所有的整个经营的价值是调整了。好像有一件事情不改,这件事情是什么?就像我自己,有人问啊你对经营到底怎么看,我有一件事情是很笃定的,我相信各位也是,有一个东西是不变的,这个东西叫顾客价值。最终你还要回到这个上面来,必须回到这个地方的时候才会有机会做,所以德鲁克有个非常好的定义,这个定义就是企业只有一个定义,那就是创造顾客。它不会有其它的定义。这是我们需要特别关注的部分。

既然是回归顾客价值,有一件事你不得不去研究,这件事情是什么?就是消费者会怎么变。我们很多做企业的人,我们遇到的一个我要提醒大家的地方,尤其是企业家,其实是离顾客太远,我们的企业高层也是离顾客太远。我特别记得,拿坡仑人家问他的一句话,这句话我记得清楚,很深刻,人家为滑铁卢战役你为什么会输掉,他说我很久没有跟士兵一起喝汤了,这就是他失掉这场战役最重要的原因。我记得我们的企业家和企业的高管有一个我认为提醒各位的就是你离消费者太远。

所有东西都会变,只有一个东西不变就是顾客的价值,因为只有这个人会埋单给你。从2052年判断,我比较喜欢的一本书,他会说到2052年时代精神就变了,就像我们说85后、95后、96后,我们为什么会说得很困难,是因为你跟他的时代精神不一样,完全就是两种不同的精神,我们看2052,那个时候是改良资本主义的,新范的,而且是集体创造力的,代际应该公平,你不要教育我,我跟你之间没有教育被教育的义务,这就是你会发现人变了。当人变的时候,我们会看到所有组织的概念是变了,这是我最近用的最多的PPT,我自己花了很长时间研究组织逻辑,我会发现今天组织逻辑的改变非常大。我们从社会的角度看,农业社会对人的要求只需要体能,所以员工叫劳工,组织是直线的。到工业社会人强调的是知识,德鲁克叫知识员工,所以我们有雇员,我们的组织变成层级的。今天叫信息社会,人需要的是创意,你跟他的关系必须是伙伴。最后整个组织的结构变成是网络。其实这是一个很大的变化。

我最近因为讲得多了,有企业家跟我在一起,他介绍他的高管,说陈老师,这是我的事业伙伴。他的高管说,我是下属,我不是事业伙伴。老板拍着他的肩膀说,你就是我的事业伙伴。我在旁边问他一句,你有给他股权吗?有给他决策权吗?老板笑笑说,未来会给的。他今天跟他说是伙伴,伙伴的关系大家一定要记住,所有东西都变。伙伴最主要的分享不是股权,是决策权。这个是最难的分的,但是必须要分,否则不叫伙伴。

我想告诉各位,对于我们面向未来,我认为有四个最重要的关键词,如果我们要做,我们就应该这样做,四个关键词会影响到整个商业、整个企业的基本的要求:

 第一,技术。

  第二,数据。为什么数据变得很重要,是因为连接产品跟顾客之间的关系,实际上是用数据连接的,不再是用产品做连接。我们以前为什么对产品看得这么重,是因为产品连接企业跟顾客的关系,我们今天告诉各位,是数据连接产品跟顾客的关系,这个桥梁变了。

    第三,创造。这个我不太需要解释。

 我需要解释是最后一个,智慧。什么是智慧?智慧这个词就是两套矛盾的体系并行在一个结构当中没有冲突,这个就叫智慧。我们看智慧的人是可以包容非常多的不同意见的,但是又可以让不同的意见在这里都觉得被重视。这个就叫有智慧。我们未来整个企业的组织逻辑就是要并行多种不同的价值观,价值体系,放在一个组织结构当中不冲突,这个叫智慧。而未来恰恰是对组织管理有这个要求。

所以我们要求大家,如果你要拥抱未来的时候,我们可能要有全新的认知、创造跟智慧,这是很重要的要求。我不需要讲得太开,只要讲一点大家就知道,为什么我对传统企业很担心,我的担心不在于你是传统企业,再认知里面,任何一个行业都不存在传统这个概念,都是要创新的,我比较担心的是我们在文化上的区别。传统企业有一个共同的文化和中国文化很相象,就是怕错,我们一定要求要对。我今天提醒大家,在新兴的商业环境当中,大家记住,基本逻辑法则就是试错、纠正、迭代。这是基本商业逻辑。这个基本商业逻辑对文化的要求非常高,就是你要包容。你必须试错,然后纠正,然后迭代。必须是这样,否则就没有办法在这样的商业环境当中找到机会。所以需要你重构很多很多的东西。

(见PPT)这个作者我很喜欢,这个书就《2052》,这个作者问了自己八个问题,得了八个问题的答案。最好玩儿的是第一个答案,他说我们会变穷吗?他的答案很好玩儿,一些会变穷,一些不会变穷。何社长属于不会变穷的部分。原因就是他能聚集这么多人分享这个智慧。

最后一个问题也很有意思,他说2052的世界会比现在更美好吗?答案也很好玩儿,他说答案取决于你的年龄、国籍、职业或许还包括家庭状况。我之所以选八哥答案给你,我想说直面未来你得有自己的答案,我想说的是这个。一定是这个答案是你自己的,不太可能有谁给你的。这个答案你怎么能够获得,我想我说的话影响力不够,下面我用一个人的话给大家说,这本书很出名,但是很好玩儿,是我看这本书的时候我记得最深的是这句话,我觉得如果你想直面未来获取你的答案,这本书本了一句最好的建议,请有尊严地放手。也就是你应该把你所有的过去很好的放掉,你把你过去的经验,过去的成功,过去的一切都放掉,为什么一定要放掉。因为另一个人说了另外一句话,这句话我也很喜欢,他说朋友,答案在风中飘。

答案之所以在风中飘是因为答案就在你手指上面,答案就在所有的变化当中。我最近在想办法写歌词,我发现也许能拿诺贝尔奖,这是什么?今天一切皆有可能。所以我们对所有尝试新模式、新东西的企业我都是致以敬意和支持的,我从不质疑他,我希望给他一些意见让他走得更好,希望在企业的内部也是这样,这就是我们今天遇到的基本环境,这个环境是什么?就是一切都需要改变,只有改变才会美好。

谢谢大家!

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