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未来领袖:熬出来的伟大

2016-12-12 11:25 | 作者: 来源:《中国企业家》 企业领袖

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以下为现场实录:

蔡剑:各位未来之星的企业家,各位嘉宾,各位来宾,大家下午好!

今天我们这个环节是未来之星圆桌讨论会,顾名思义是要成为未来企业创新之星,我本人是一个创新教育者,来自北京大学光华管理学院,名字叫蔡剑。今天我们邀请到的主要的青年企业,大家看到非常年轻,我们也希望在这个环境当中跟大家分享一些干货和实在的痛点。创业是非常艰苦的,从一个种子,变成一个小苗,能够经过风雨、挫折,一步一步成长起来,非常难的,如何从一个未来之之星,成为未来企业的领导者、领袖,我们需要在不断地学习中去探索。

首先我们会请各组进行一下分组讨论,这个题目就是在我们的未来之星的成长当中,我们遇到最大的困惑和困难是什么?然后第二个问题,我们曾经在我们的企业当中,我们突破过哪些困难,我们有哪些失败?有哪些成功的案例?尤其是失败的案例,我们不要怕失败,要把失败能够愿意跟大家分享。第三,如果让我重来一次,重新面对这个问题,我们这个群体,而不光是我个人这个企业,我们企业互相之间要提出建议,应该怎么样解决。我们会花20分钟的时间,各个组先讨论一下,讨论以后,我们希望四桌,还有一个来宾,我们会有四个小组,每个小组要讲一个案例,推选一名案例讨论嘉宾,做一个正式的案例分享,回答这个问题。同时我们小组的成员要帮助把案例剖析出来,20分钟先小组讨论,20分钟之后请时间到前面正式分享,嘉宾我们可以准备问题,现场回答大家的问题,这是我们主要的环节。

问题已经明确了,三个问题,我们现在先请各个组的主要的来宾先跟大家介绍一下自己,简单讲,一句话,就是我来自哪个企业,我今天主要是抱着什么样的想法,主要是什么样的问题跟大家分享。

杨一夫:感谢老师,我是人人贷的杨一夫,很高兴有这么一个机会跟大家交流,共同讨论交流企业发展过程中的问题,我们是做个人金融服务的,还挺贴合今天这个主题的,熬出来的伟大,因金融行业不是一个需要做得很快的行业,而是一个需要找到正确节奏的行业,希望通过今天的学习找到自己的节奏。

蔡剑:你很特别,是我第一次听说互联网金融不需要太快的行业,互联网金融现在太快了,快到要撞山了。

刘循序:大家好,我是创业公社刘循序,创业公社是专注在城市存量地产的改造升级以及生活服务上,过去三年的时间我们服务的客户超过5000家,5000多家小微企业来讲,其实是见证了大量的企业,通过熬一步一步变成伟大的企业了,今天很乐意跟大家分享。

蔡剑:已经熬了一段时间了,循序渐进,你们两个倒是有共同语言。

杨义华:我来自与千里马机械供应链,是一家工程机械新的服务企业,2012年曾经报过主板,结果被竞争对手恶意的阻击,去年到新三板混了一下,正好现在又遇到了产能过剩,确实在冬天里面也在熬,现在已经闻到了春的气息了,我们不仅企业变化,自己内心也要有变化。

蔡剑:冬天来了,春天应该不会太远了。

傅昊祯:大家好,我是来自山东丰运集团的傅昊祯,我们集团主要是做钢材贸易,这个周末来到这里希望与大家头脑风暴,彼此学习,彼此进步。

王庆彪:大家好,我来自河北,我们主要的做的是传统的化工行业,今天主要是抱着学习的心态,跟大家学习传统的制造行业怎么去改造升级,怎么去适应新的互联网时代,谢谢大家。

秦南方:大家好,我是来自广州的MQ的秦南方,我是做毛衣批发的,我们现在遇到的最大的问题就是在转型。

蔡剑:MQ是一个品牌吧?

秦南方:对。

蔡剑:我们梁耀铭,梁总,是医生创业。

梁耀铭:我是来自广东,在广州金域医学检验集团股份有限公司,在非医疗行业不一定了解我们这个行业,2013年我们省委书记胡春华书记到我们公司调研的时候,是以新业态调研我们,我们专门做为医院做不了的化验,或者医院化不来的项目外包到我们这里做,所以是一个第三方的医学检验行业,很高兴在周末来到北京,参加主场中国这个年会里面非常荣幸学习,我相信会有更多的机会学习。

蔡剑:我们未来实际上最重要的是三个领域,创新机遇,一个是健康医疗,一个是教育文化,一个是环境保护,这三个领域都是创新的热点,但是也是难点,有很多体系内的问题。

沈康麒:大家好,我是车音网的创始人,沈康麒,我们是从事车联网和智能汽车的研发,大家知道,我们装也的时候是八年前,那时候没有车联网没有智能汽车的概念,我们熬了整整九年时间,烧掉了10亿,熬到了今天的风口,希望跟大家一起分享。

蔡剑:这是熬过冬天了,现在大量的互联网企业已经死掉了,可能万里挑一的才能熬过来了。

李保华:我是贝塔科技的李保华,我现在在做一个小微制造型企业的管理系统,ERP+CRM,曾经的主业是汽车制品的制造,在全国有七八家工厂。

蔡剑:你是来自东北的吧?

李保华:我是来自哈尔滨的。

蔡剑:哈尔滨现在的形势不容乐观。

李保华:很久不回去了,现在在天津。

蔡剑:人才外流,在京津冀发展。

印小伟:大家好,我是来自展银投资的印小伟,我是2010年出来创业的,最早从投行财务顾问起家,现在做直接投资,最近开始转型做资产证券化,做了两个未来之星企业,一个是孩子王,昨天已经挂牌,现在市值大概140几亿,还投资了一个魔法公寓,现在是国内最大的青年白领公寓,今天过来是跟大家一起学习的,怎么从一个直投业务,向资产管理公司做一个转变。

蔡剑:金融方面最近也是波澜壮阔,证监会几次出台了文件。

戴晨:我来自山东青岛,是养车魔方公司的,我们主要是做汽车后市场的服务以及新型的车的互联网保险。

蔡剑:你们两个认识吧?跟沈总?

戴晨:我们都认识。

蔡剑:是不是一个工业连上下游,合作伙伴?

戴晨:是,他是我们的投资人,这次主要来主要是来学习的。

董利波:大家好,我是来自数联科技的董利波,简称大董,我是做汽车的,我是做车的智能硬件,公司成立也才4年,融资拿了两轮,现在在探索当中,也在熬,但是目前谈不到伟大的程度,熬的经验是希望跟大家把这个碰撞分享一下,主要是学习。

蔡剑:已经有熬的经验了。

季成:说到熬,我应该是比较有资格了,因为我最早下海,为什么说下海不叫创业,我下海是1994年,那时候做了一个保险代理公司,熬了22年,没有熬成伟大,所以人不甘心,在2012年的时候,我们又觉得为了客户的服务,推出了一个新的上门汽车保养的服务,就是卡拉丁汽车保养,又开始新的煎熬,但是也熬出了一些成果,借着去年的风口,我们在中国汽车后市场创造了一个细分行业,就是上门汽车保养,我们在行业里面是第一位的,我们希望这样一个细分的行业,改变整个汽车后市场和人们生活,我们希望这种熬的结果能够向伟大再近一步。

蔡剑:实际上活着就是伟大,你们不但熬过来了,而且是细分市场第一名,了不起。

李献坤:大家好,我是上海评价科技的李献坤,蔡老师讲得很好,我们是企业年轻,不是人年轻,从0到10个亿,一年半时间,我们从创业过程中,这个熬,跟熬汤一样,从投资人追捧到投资人的不待见,到现在今天做到一年半的时间,这个中间从商业模式到所有的环节,我们都经历过了,也愿意在接下来的时间跟大家分享,我们主要是做驾驶行为大数据,所以在汽车、保险、金融三个领域里面愿意跟大家一起把企业做得更好。

蔡剑:谢谢各位下面我们开始研讨环节,第一个问题就是困惑和痛苦,第二就是我们的解决方法和妙招,第三,如果再来一次,我们相互之间应该给予什么样的建议,同时对我们新创的创业,今天还有媒体在这边,对于年轻的创新者、企业家,告诉他们创业当中的多少种死法,提醒他们注意,有可能翻车的点,20分钟时间。我们来的听众和嘉宾,你们也可以组队,分享你们在实践当中的问题。

每个组推选一个回答问题的,每个组再讲一个实际案例,先回答问题再讲案例,这个案例和问题可以没有关系,我们可以剖析,但是案例必须是真实的,是真实企业存在的现实问题,怎么解决的。

分享案例的时候,希望你们结合前面问题的剖析,你认为他解决的解决方法是不是和现实一致的,最好能够批判一些,说明这个案例在现实当中有可能之前提出一个观点、方法不一定适应我们的现实。

我们先请李献坤,每个组10分钟的回答时间。

李献坤:我们组都是以汽车为核心的比较多一点,汽车保险比较多一点,所以我们分享一下我们几家创业企业过程当中碰到的困惑和困难,只是限于我们这个小组。

我们这个组里面一致认为有这么几个问题,在实际企业经营过程当中,一个是人才,一个是模式,一个是节奏,一个是资本。

这四个问题,人才最直接的话题就是说我们要做创业公司、企业,首当其冲的是人才,因为只有人才,所有其他的事情才有可能执行,所以人才我们又面临另外一个问题,谁都希望这个行业请一个很牛的人过来,把某一个细分领域做得很好。但是偏偏人才又是你既然能挖我,我为什么不能创业呢,所以导致了大众创业,万众创新,几乎所有的人都在创业。人才很难的原因是大家都想创业,都认为自己有能力的时候都想创业。

模式的问题就意味着很多我们看到很多的创业企业这个模式很好,我们在网上买东西,不单单是电商,可能比如说公寓也是好的,还有其他不好的,这种模式是不是被市场所接受,这是要验证的,模式不是坐在家里想象的模式,而是是不是被我们的用户、市场接受的模式,最后能够成功,这也是一个我们在实际的企业里面碰到的问题。

节奏,就像我刚刚在介绍我们的时候,说营造了10个亿,花了一年半的时间,比如说摩拜、OFO可能一夜之间就几百亿了,如何把节奏控制好,是这个企业导致你五年、五十年还是五个月、一年的时间,节奏控制好的过程当中,跟资本就有关系了。通常说资本很热,资本寒潮,身体好的穿一个衬衣就扛得住,身体不好可能穿一个大风衣也很冷。我们看到汽车之家的创始人都被干掉了。创业企业过程当中,资本有可能被人家投了一个亿、三个亿、五个亿,但是未来一年之后可能就没有了。他们自己很清楚,因为资本就是跟我们商业是一样的道理,是一个商业关系,投钱进来的目的就是要赚钱,不是公益,公益就找红十字会去了。所以资本能够给我们带来的是什么?不一定是活,也可能是死,跟前面的节奏有关系,企业自身要把握好节奏,用好资本,让我们跑得更快,而不是更听话,更听话可能死得很快。所以我们讲的第一个困难,碰到的困难和困惑总结的经验分享给大家第二个环节的时候我们会分享一下我们前面讲的这四点里面实际碰到的案例,不是凭空想象,包括我们,包括卡拉丁我们都碰到过这样类似的问题。

蔡剑:谢谢献坤,下面请杨义华。

杨义华:老师和各位嘉宾,我们这个桌有四位,两位跟金融相关,他们说太敏感了,怕出问题,把我踢出来让我说,还有一个是做双创的。

我们是一家传统的工程机械的服务企业,遇到的最大的困惑就是,十年以前就已经看到了,在这个企业还处在起步期、高速增长期的时候,我们通过国外考察学习以后,觉得后市场服务是工程服务企业的亮点,但是行业在高速成长过程中,你过得很幸福的时候,没有决心,没有足够的勇气把认识到的东西把这个问题解决。结果到了低迷期的时候,我们感觉到我们的转型说了八九年了,但是这个行业一直没有动,我们自己也没有动,我们在这个领域做了一些尝试,做了一些动作,但是报表的效果不是太好,看到了未来的需求和要做的事不果断,这是有惰性。

第二,我们也做了一个互联网的后市场平台,也是在这个行业开始下滑的时候,做工程工业后市场的加油,把油送到工地去,同时附上黏度比较高的服务和维修保养,使工程机械二手的保险。这两个团队不一样,有两个困惑就是做的过程当中,第一就是利益不平衡,老人和新人的收入差距太大了,一个写JAVA的,三年在武汉就敢要1.5万块钱,我们211出来的,三年以后坐办公室的5000多不到,所以老团队和新团队收益的平衡。还有就是文化融合不够,反差太大,其实做互联网的,从来没有成功过,都是在不断地失败的互联网公司积累下来的,他们说9点上班,要有弹力,我们说传统行业要谈执行力,女生当男生用,男生当牲口用。没有办法融合,人只要去了互联网板块就不想回去了,这是融合的时候,文化融合有一个过程。我们说早上认真快,每天早上做早会,他说我们互联网公司不是这么做的,我们把阿里的案例讲给他们说,他们从此慢慢就不说这些东西是不合理的。其实所有的互联网的公司,他们线下的能力比我们传统的能力更强大,根本不把我们当人     蔡剑:抛出来好几个痛点,相信咱们其他的未来之星也遇到了,咱们在座的嘉宾想想自己的公司也有问题。下面有请南方,是唯一的一个女同学,他说的情况你们单位存在吗?把女生当男生用的?

秦南方:大家好,我是广州MQ的秦南方,刚刚我们那个小组也是就我一个女士,对我非常好,我这个问题还没有讨论完,接下来组的同学就没有来得及讨论,我就说一下我的案例,我现在遇到的问题就是跟这些差不多,人才问题,我们相当于公司成立第四年,做毛衣,我们一直是以产品为核心,现在过渡到人越来越多的时候,我们原来是不专业的,不管财务也好,人士也好,这些做产品的人,怎么跟管理人员做搭档,这是非常重要的,现在碰到了问题。

然后就是产品国际化的问题,我们是一直专业做贸易,一开始也是以欧洲的品牌为参照点,我们接下来怎么能有自己原创的,或者是更专业的毛织的产品也是我们接下来的挑战,我尝试着对接了很多原创设计师,如果是从简单的模仿到原创还是非常难的,尤其是之前我们还有行业的标杆,比如说做毛衣还不错的,当我们在这个市场做贸易也不错的时候,我们的目标点在哪儿,怎么突破也是一个问题。

还有就是实质的从几人到几十人的变化,我们怎么去管理,还有刚刚说到的模式问题,怎么从批发转向品牌,转向规范的模式也是我们遇到的模式问题。执行力很强的团队和创新型的团队,创新型要给他空间、时间和自由,我们执行团队上买了东西就可以快速的拼合成,和研究型的团队怎么搭配,就是这样的问题。

蔡剑:刚才你提出问题,几位组员有没有给你答案?

王庆彪:目前没有解决。

霍涛:我对服装行业的确不是很熟悉,我觉得他看到的这个问题,我感觉她说到国外涉及到文化问题,已经意识到了,创意的东西,还需要一些微创新的积累,才能跟国际化的产品竞争,而不要一下子一口吃个胖子,这个实际上是一个时间的累积,我个人是这样认为的。

傅昊祯:服装企业现在的问题就是一直在恶性竞争,价格越低,现在中国正在推进供给侧改革,以前是需求侧改革,供给侧有四家马车,土地、劳动力、创新和资本,所以要好好把握这四个要素,对任何一家企业都可以有促进作用。

蔡剑:谢谢,你讲话挺像我们北大的经济学家,欢迎到北大来教书。王庆彪讲点非经济学的语言。

王庆彪:产品问题还是在于你怎么定位,是做大而全,还是小而美,我建议是通过一两个单品做一个拳头产品,从小做起,从模仿开始,小公司你的资源和大公司没有办法比的,还是集中一点去突破。

蔡剑:忘记供给侧那么宏观的东西,先把一个产品搞出来。

沈康麒:跟大家分享一下我们在创业过程当中的一些困惑,我们主要两个困惑,一个困惑就是商业模式的困惑,这是我们从创业到现在,我们经历了三次商业模式的转换,我们这个团队半年前搞创业的时候是语音识别,转到汽车以后,突然发现完全两个不同的领域,第一次创业我们就想做汽车语音门户,我们比较幸运的是过去八年融资都非常顺利,没有超过两个月的就结束了。我们烧了比较多的钱,第一轮6500万就烧没了,所以我们就提出转型,做钱庄,但是钱庄意味着什么呢?大家做过很多做车的,成为合资品牌的供应商要三到五年的时间,才能熬出来,我们连续三到五年收入就是零,这里面靠投资商的支持,我自己是连续创业者,投资商对我很信任,我转型他们就支持,我们一直走过来,走到今天,商业模式的困惑是我们最大的困难。

走到现在,去年公司亏损2000多万,今年盈利5000万,明年会盈利一个多亿,但是智能汽车爆发了,百度、滴滴都起来了,从我公司挖走了很多人,人才就成我很大的问题了原来北京我有300多个人,后来我把研发中心移到了成都,资本倒不是我的困惑,因为我们比较信用,找融资比较容易,前面的商业模式和人才是我比较困惑的,智能汽车很热,这个行业能长期坚持八九年的公司很少了,挖人主要从我们公司挖,这是我比较头疼的。

失败的案例比较典型的,第一年的融资就是6500万,是江苏高投给我的,所有汽车创业者,要创业,一定要经过后市场,大家要从后市场去烧,我们6500万,一年都烧完了,几乎没有收入,形成的渠道和网络几乎没有价值,这就是我们很典型的失败案例,所以我们这个完了以后,我开了年终会,我们说要转型,要转钱庄,那个时候没有想到熬三年,我们第二笔融资融了3.6亿,一年下来就烧了一个多亿,360投我的时候,周鸿祎说你要是盈利我就不投你了,还是有人做这样的玩法。第一年的6500万的案例是我们很值得注意的。

蔡剑:简单总结一下,人才、模式、动态的调整的节奏、资本,另外就是在重大的机遇面前不果断,不敢于做决策。然后新人和老人的矛盾,公司快速转型的时候,老人和新人的矛盾,80后、90后,互联网行业当中带来的娇气和80后、90后的风格很难管理。传统制造产品的强化到国际化,这都是普遍的问题,这也代表了中国很多新创企业和成长当中的企业,解决方法主要是两个,一个是熬,一个是针尖,要聚焦,熬的时候也要聚焦,不能为了熬而熬,要找到未来企业发挥生命力的价值点,抓住机遇还有充分的机会。

企业发展当中有一个死亡谷现象,这个死亡谷当你有第一个订单的时候,出现死亡谷往回收了,一开始都是亏钱的。投资人看的是这一块,沈总是让投资人相信你可以做到挣钱,你可以熬下来,但是你不知道这个熬多长时间,所以你就要根据市场的战略,市场的情况,你要判断一下,你在这个期间,你的失血的量。

另外这个过程当中,你的模式会变化,竞争对手、合作伙伴也在变,有可能出来一个第三方的企业,资本如果是在改价,资本跟他们搞好关系了,你这边丧失了融资的机会,熬也熬不下去了,现在很多企业就是这样的,因为资本是追求回报和利益的。这个时候企业家就要动态调整,相当于在高铁的轨道上改造高铁,这是非常危险的。

现在请四个组分享四个案例,我们希望这个案例能够结合我们这些点,讲讲我们失败的问题,还有就是我们注意这些问题以后成功的地方。我们请观众准备,我们等会儿会让观众回答问题,我们提出问题,观众选拔几位给我们解决,我们请教观众,看看他们有没有好的灵丹妙药。

李献坤:我刚才讲到了四个问题的时候,我说在我们实际的案例,现在我说一下实际的案例。我是分享我们小组的案例,第一个就是人才,人才里面我们在成功、失败都碰到过,近期我请一个我们国内比较大的手机厂的副总裁的时候,我这么小的企业我开出一个非常合理的年薪,同时跟我竞争的也是乐视、滴滴这些企业,很遗憾的是这个人最后没有来,但是也不是说完全是我们企业自身问题,肯定会存在问题,很客气没有对我讲,对我来说这就是一个失败,想要的人才没有进来。人才的成功也有,我们公司的管理人才,比在我细分领域非常专业,来自于保险、金融、互联网、车厂的,人才的组合,到今天为止,从零工资,到拿一万块钱的工资,从这个公司0到10亿,这个人才一直不走,赶都赶不走,这是人才成功的这块。

模式这块,每家企业面临同样的问题,在模式上面的转变,这个时候我建议,建议大家千万活是最重要的,活下来,不是说你这个模式今天一个模式打天下,走到底那是不现实的问题。我们最早叫锐思科(音),这个原来是小有名气,这是在国内做的UBI最好的企业,现在我们叫上海平价公司(音)我们发现政策也来了,市场也来了,肯定没有问题,我们2016年肯定能做到百亿,后来发现不是,政策有了,市场有了,但是执行人说别着急,没有想明白呢。这个同样的模式我们看得到,小组里面的卡拉丁原来整个维修保养没有线上线下这一说,去做4S店去,就像我们看病一样,进去一堆,体检收费现在有了卡拉丁的上门保养以后,撬动了线下很多跟我们电商平台一样,让别人利润变薄了,互联网公司对利润追求没有特别高,但是对速度的追求高,对用户的等量级要求比较高,他们也是2012、2013、2014年要赚钱,但是2015年开始补贴,很多企业就补没了。模式也要及时进行调整,我们这个组都面临同样的问题,虽然很痛苦。我昨天说明天要干什么,但是早上起来之后,我说对不起,昨天说的不算数,今天再重新来。

节奏这一块,我们就讲我们讲卡拉丁也碰到问题,这个大家也注意一个环节,沈总也提到这个话题了,我们从今天推出产品,甚至推出好的模式的时候,有可能一夜之间要一百倍、一千倍的增长,但是等你开心完,第二天早上起来你就不是开心了,可能面临关门了。在节奏管控上面,如何合理管控,这个节奏是一百倍、一千倍的增长还是十倍的增长,你创业企业不可能一上来就五百人、五千人,可能就是五个人、五十个人,可能你的服务体系会垮掉,你的系统跟不上,等等也会有,你的资源资金等等跟不上,有可能你就没有了,是被用户砸死的,不是你自己砸死的,所以节奏的管控要看得到,一夜之间百倍的增长是不是可持续,还是我只做了一个PR,做了一个补贴就增长起来了,我们典型的成功与失败的案例里面都会碰到这个问题,我碰到节奏的成功是我们公司,对我们来说,非常细分的领域里面走得这么快,是通过核心的技术出来以后,节奏很快,保险公司、车厂都找我们合作,快速的就签掉了。但是我们会把节奏控制好了,所以市场上看不到我们大面积的交付,所以我会告诉他们,我们今天签约可能要三个月之后才能交付。

资金,我们小组资本这一块有没有可以分享成功和失败的案例,大家说资本都是很成功的。我要分享的是我成功和失败的案例,我们刚刚完成了过亿的一个融资,我们公司现在才40多号人,我们营收今年能够做到几千万,明年做到几个亿,这个过程当中心路历程可能你不进来,体会不到,我是去年7月1日出来的,那个时候很多资本追着我,给我钱,我后来在马路边抓了一个小朋友,帮我接电话,就两个人,当时拿了2000万,当时公司估值1.5亿,应该说在我满意范围之内,就一个人带一个4000元的小朋友接电话。紧接着说失败的案例,那么多资本追我们,在11月份,大家在创业的时候都会碰到,FA找我,说你应该拿更多的钱,我说那行吧,你觉得我值钱那就来吧,那个时候我账上还有1900万,他们来了以后就说你们可以拿多少多少钱,实际上在去年11月份的时候是资本寒潮,当年的投资比在当月计算,只有当月的5%在这样的寒潮情况下,我见投资人几乎是在中国大,一天见12个投资人,从早上7点到晚上1点到2点的时候不停地见投资人。我们现在这一轮融资,为什么也有一个痛苦的过程,我们也是被投资人追,这是因为什么,因为我们在所有的业务上面,公司发展和模式上面扎实了,在我公司里面可以看到所有商业模式的成型所有的收入和合同,别人才踏踏实实给你钱,而不是一个故事给你钱。

这是我们小组里面在这四个方面碰到成功和失败的案例,都有,分享给大家,如果是有问题,大家也可以直接再咨询我们。

蔡剑:谢谢献坤,挺好的案例。

梁耀铭:我是学临床医疗的,我是1988年学临床医疗毕业,我是广州医学院,也是现在的广州医科大学,学临床5年,1983年读书,1988年毕业,做老师,从事校办企业。我现在所在的公司是广州金域医学检验集团股份有司,我是熬出来的,1994年成立,就做第三方的医学检测服务行业,那个时候中国还没有,是我们开创出来的行业,2004年在我的推动下,在全国第一届的医学会的发展研讨会召开,我们开创这个行业,目前也是引领这个行业的发展,我们业务做什么呢?最主要是去医院看病我们专门做了一个化验,做医院做不了,或者他做项目划不来的给我们做,就做这个业务。很抱歉,因为现在是申报了IPO材料,很多数字不方便告诉大家,去年是达到了23.8亿营业额,目前在全国28个省有33个省一级的独立实验室,有8000多员工,我们22年一直没有转行过,如果有时间的话,我还可以做一个分享。我们这个行业,公立医院那么多的时候,医院怎么相信我们,我们当时走国际化道路,那个时候我是在新加坡读的EMBA,我就学了国际化的概念。中国的实验室,中国的医学实验室都没有边缘化管理这个概念,当时我就学到了跟国际接轨、国际认证,后来通过这个质量管理体系得到了市场的逐步认可,这是我的体会,就是慢慢熬出来的。

第二,全流程的信息管理,我要做强做大,必须要标准化,要标准化通过信息化固化它,才能拷贝到全国连锁的发展,我们全国有33家实验室,都在省会城市和直辖市,都是标准化的管理就是来自整个运作系统标准化的管理。当然这个过程很曲折,怎么改变很多人的理念,都下了很多的功夫,后来技术进步了,我们应该怎么办,应该跟国际接轨,我们要引领行业的发展,技术方面国际接轨,尤其是这几年,生命科学发展很快,特别是随着基因组学、蛋白组学、个性化精准医学的发展,我们在国外也挖了很多人才回来,在我们公司有30多位在美国回来的专家,分布在各个行业,这样跟我们原来的人怎么相包容,这里也提到这个问题了,新老人融合的问题。

这几年怎么熬过去的,2013年我们公司获得未来之星,2012年我刚过10个亿的营业额,这个过程当中发展很快,但是遇到了很多很多的困惑,起码到我这儿来,员工收入蛮高的,但是抱怨也蛮多的,这在我的位置来说就是一个瓶颈。体现在哪儿呢?原来是一个子公司,现在发展到2012年的时候,发展到18个子公司的时候,以前是我直接管各个子公司,后来我觉得矛盾非常突出,就做管理的变革。2013年我们沉默了一年,我们一直在思考,在2014年我们就检讨和自我检讨,从每个管理层,从我们高层,从高层到大区的总经理,我们都进行了检讨和自我检讨,从个人检讨到企业的检讨,我记得我们学习了优衣库的两本书,一本是《一胜九败》,我们高管就学习,那个时候我们发展很好,但是预知到矛盾所在现在业界这么好,市场环境这么好,为什么这么多矛盾?就是管控出现问题了架构出现问题了,后来我们定了是不是要去创业,2014年年底,我们成立于1994年,刚好20年,我们应该要自我反省2014年年底就提出来第二次创业。2015年开始创业,我们的精神是什么?指导方针是什么,我们都有自己内部讨论出来的下一步怎么贯彻落实,怎么执行呢?后来就引进了职业经理人,从一个外资公司做人力资源的做了有十几年的高管,挖过来,出现变革,通过他怎么借助外脑对接,后来我们就找了为华为服务了20年的人力资源公司,我们把他们请过来,选择了合益管理公司。

2015年管理层,每个月召开会,通过合益(音),我们先调研,调研出来结果很可怕,那个时候是6000多人,在里面混的员工有1000人,因为发展太快了,很多管理跟不上,导致效率低下,还有对未来发展的共识非常不一致,这个也是调研出来的。还有我们很多很多人抱怨在管理上,领导不重视等等,我们发现管控有问题。还有一个很大的问题,面对很大的市场机会,相当于能够独当一面的不足以抵挡矛盾,也在调研当中体现出来,后来做了一系列的调研,然后我们做什么呢?在合益的推动下,我们做了围绕战略、组织架构、围绕领导力三方面去推动我们这轮的变革,所以变革过程当中,我们现在做了什么呢?战略的梳理,统一了认识,去年年中就讨论完了,通过去年下半年就清晰了我们的战略可以上下宣贯,同时也做了组织架构的调整,我作为总裁、董事长、CEO就不直接管子公司,成立了华东大区、华南大区等等。我们又推行了今年工作五场仗,必须要打赢的仗,从战略到组织架构到具体执行的统一,所以今天业绩非常好,今年增长率准确数据不方便说,但是绝对高于30%以上,这就是我觉得变革,公司发展到一定程度要变革,我刚过了10个亿,到10个亿的时候就遇到这个瓶颈,幸好我一直以来坚持下来,非常重视人才的培养,比如说子公司总经理、大区子公司,都是跟着我十几年的,就是这样培养起来的,也派他们去读EMA等等但是还不够,我们中心要有一个规划,监控、指导的中心,面对现在资源整的年代,我们原来的人,可能这方面的能力不一定够,我们也空降一些人,再空降高管,政策变化很快,我们空降到一个卫生部的部长,生命发展很快,我们引进国外的专家教授,也空降了一位我们号称是在医学检测数据里面,我们是全中国容灾量最大的数据,对中国精准医学者的很有用,我们的数据覆盖全国,最有利于字精准医学研究的机构,我们从海外引进了大数据的专家,医学大数据的专家,以前出任过美国纽约州卫生署的首席信息管,我们把他引进来,这个人怎么融合,他们见识广,很有高度和广度,但是在推动上面还是靠我们原来的人,我们在这方面做了很多工作,每个月召集大家开会研讨我们遇到的问题,我们应该怎么统一认识,怎么营造很好的氛围去探讨,在这方面我们很努力做了一个变革,我相信我们明年增长率也很高,几年以后好好总结一下通过哪方面的变革地,我得出来的体会就是做到一定规模的时候要变革,能够专注很重要,我们一个专业22年的专注下来,运气好,这个行业发展好。

首先我们作为第三方,诚信很重要,第二,专注专业也很重要,第三,尤其是做我们这个行业,不管是团队,不同梯队的人才梯队都很重要,不同年龄层,不同的特点不一样的。要与时俱进创新,还有文化,文化非常重要,我现在的体会就是我们做服务的,尤其是做科技服务业,如果统一的认识不是志同道合的团队你是做不好的,这是文化氛围,还有一个社会责任,做企业也好,尤其是我们医疗行业也好,要暴利,赚块钱不要进入医疗行业、教育行业,你要熬,耐得住寂寞才能把这个行业做好。

时间关系,我就分享到这里。

蔡剑:总结出来唯一不变的就是变化,创业当中你过了生存期到后面还有不断地起起伏伏,要过很多坎儿,这是企业家未来的生活,生活就是为创意而生的。

霍涛:大家好,我是白声云(音)科技的霍涛,我说说我们的案例,我听到第一个说你碰到什么困难,我们公司做一些跟云计算有关的,我们公司是去年成立的,时间很短,我们当时面临市场的问题就是商业模式问题,商业模式你要确认,当时我就确认了不做公有云,因为公有云没有市场机会了,我们合伙人都是上市的高管,大家对市场行业有一个把握,在方向上要有一个把握。我们首先做到了自己最熟悉的这一行,做到现在为止,一年的功夫,一年收入能达到2、3亿,大家都说公司涨得很快,商业模式主要是从国外去找,我们看到我们这个行业,你要看到你这个行业的最前沿在哪儿,当然是在硅谷,我们就去了很多趟,我们也是去挖人。聊的过程当中,我们发现一个新的市场,刚才大家说你们的是有后市场,我们的云服务也有后市场,你要有人做改装,包括二次的寿险,所以当公有云发展起来的时候,公有云需要服务,所以我们确立了云后的市场。

涉及到这里面说到的拐点问题,我们好像没有拐点,刚才我想了一下没有拐点,上来就有收入,成立了三个月就有大客户,迅速地就有收入,当年就几千万。从我们的商业模式来讲,云后市场的确面临这个问题,只是我们创业的时候如果过早地做这个事情的时候,也许我们就死掉了,因为这个市场太早了,也是近两年的,中国会比美国大概晚两三年,公有云已经爆发到现在的样子,云后市场,未来两三年内会出现一个爆发,公有云也不会做这个事情。从公司整个来看没有拐点,但是从公司的产品来说,我们今年推的项目叫云存储,明年推云聚合,我们云聚合会有这样的过程,现在也尝试在市场的波峰波谷,怎么把波谷迈出去,现在我们这个产品已经有了客户。

资本市场我们相对比较顺,一年下来融了四轮,基本上不到半年就一轮,因为节奏很重要,我过早的把股份出让的话,我们整个管理团队的占股就会变少,我们只融我们这个时期发展阶段的钱我们最近又有轮,实际上为了明年做准备,现在大家说你们公司太快了,在这个行业内突然之间就冒出来了。

我们公司面临的困难,我们现在面临的中层的管理问题,在一个地区的研发团队,我们现在看到管理能力就有两个,其他的都是天才的研发者,没有管过人,明年我们要扩充一白人,就这两个人肯定管不过来,这个时候我们做了培训,让研发者向管理者过渡,如果过不了这个坎儿,整个管理有很大的问题,明年上半年我们面临一个很大的问题,过了这个坎儿会发展的比较顺利。谢谢。

蔡剑:这个企业找到一个很好的市场,一开始就产生了客户,一开始动的时候还是要有一点运气的,另外很鲜明,知道这个行业当中最需要的关键资源是人才,所以去硅谷、西雅图挖人才公司成立之前就已经开始动了,之后才快速发展的。

杨一夫:节奏入手,说一下我们公司实际发生的案例,创业多数情况下我也是认同的,需要走得快一点,形成一个价值,包括过程中可能资本市场更容易接受你,愿意给你更大的帮助。但是金融有一个区别,为什么这么讲呢?因为本身做金融服务,金融本身的核心特点就是存在资金流动,资金流动过程当中就有风险管理的问题,做得过快的时候是不是能够管理好风险,特别是市场环境对你风险管理也有一个非常大的干扰,所以这个过程当中你有没有找到节奏特别重要。

加上我们团队的基因是比较谨慎的,甚至偏悲观的,很多事情上面想得比较多特别是节奏上面,比如说做任何一件事情,我们可能先去想这件事情失败了,对公司是什么样的影响,到底是生死存亡的影响,还是不痛不痒的影响,我们的试错和创新都会在适度的范围内和空间内去做,希望公司能够持续经营下去。

回到金融的逻辑上讲,为什么说不怕慢呢,我们看国际的大的金融机构也好一般来讲都是逆周期成长,一定是在逆周期过程当中吃掉一些竞争对手吐出来的市场份额形成某些领域里面,成为一个大的品牌,一个大的机构,我们也是参考了这样的历史,过去的几年里面的确不适合猛追猛打的节奏。过去几年互联网的金融很热,包括可能今年之前都非常的火爆,也一度非常的浮躁,就会造成一些问题,比如说资金成本并不低,因为一开始刚有了互联网金融的概念,更具体一点就是P2P网贷概念的时候,多数的投资人不愿意接受这个方式的,导致成本就比较高。过去几年这个线下趋势很明显,但是同时我们发现流量也变贵,两者叠加一起之后,资本成本往下走,但是并不是那么明显。

再有一个就是由于大量的机构和不具备实际经营能力的机构进入到这个行业里面,导致了资产过度负债问题,一个人可能借10万没有问题,两家借20万也没有完成,我发现有10家、20家十万授信的时候,这个人一定就就会有问题。所以由于这样的问题,就导致资产质量不好,再加上大量机构恶性竞争带来的人员成本的上升以及前线的一线员工流动性加大,带来的道德风险,这都是过去几年行业面临的问题,拿着高成本的资金,拿着很差的资产,因为资产做小额信贷,持续期限比较长,一般是36个月,甚至有的是48月,相当于给未来挖坑,比如说你现在做几十亿、上百亿的时候你未来有几百亿资产的时候,还可能填得上,将来想做上千亿的资产想填这个坑非常困难。

所以我们在过去几年的策略,还是在团队不散,保证一个行业比较领先的位置的前提下,尽可能不去做过快的增长,我觉得这是我们最核心的成功点,这是我们到今天依然比较睡得觉的原因,过去几年行业非常浮躁,一些机构给自己挖下了太多填不上的坑。集约的过程已经开始了,未来的一两年里面,大家看到了更多想象不到的机构出问题,这是一个洗牌的问题。

模式上面我们依然是一个很谨慎的基因决定的,我们在模式的选择上面也有自己的坚持,比如说我们会坚持不去做一些不具备可持续发展的模式,比如说过去几年里面有一个所谓的P2N的模式比较火,我只运营资金,很多机构给你提供资产,最开始我们做过这样的尝试,但是我们发现不可持续,不可持续的原因就是市场发生变化的时候,同时又几十个给你提供资产合作伙伴的时候,必然有几家出问题,不是说你只经营一家,哪怕合作只有一家给你提供资产,只要你保证这家风控的水平是市场上面比较领先的,基本上可以渡过行业的风险时期,再加上你只是运营一个资金,提供一个资金,他资产如果足够好,绝对不会找你合作。这个又是一个悖论,所以你找到的机构本来就不是行业里最领先的机构,还有这么多家给你提供资产,你不可能赌到说这些家一家风险都没有,你做的时候利润又不高,你不可能在出现问题的时候,把风险填得上。包括有一些价值观的模式,校园贷等等授信日的现金借贷,包括一些有合规风险的,比如说股票配资,首付贷的事情行业火过这一阵,马上就消失的,我们就没有介入过。

从人才上,我简单的说一下,人才也有一些失败的地方,失败跟成功我都讲一下。人才上面,我觉得最核心的还是了解人的需求,因为每一个人来到你的公司其实都有各自的需求,你怎么能够了解他的需求,才营造一个离不开的氛围,这个是挺关键的,这个里面,我们做的比较好的部分是对基层员工,或者是一线的员工我们做的还不错,这里面最重要的就是我们比较理解他的需求,对于一线员工的需求是什么?就是挣得更多,但是你又不可能出让人力工本给他们更高的工资,这个不现实,所以就要从运营方面考虑,你能够提供什么样的条件,让他们的工作更轻松,因为我们很多一线的员工是靠提成去生活的,所以你怎么让他的工作更有效率,在你这边好好工作,更有效率的获得提成。我们2011年开始把大量开发能力投入到后台的系统当中,包括一线的员工,其实每次记一个纪要,管理一个例子也好,到后面的中层、高层的管理人员,怎么去实时的导入每个组,每个员工的历史数据提供管理工具,这些都是我们做的比较好的。这些方面也是保证了在行业最浮躁的一段时间里面,一线员工的流失率还是相对比较低的。这就是我的分享,谢谢。

蔡剑:非常感谢四位未来执之星的成员都分享了,下面我们做一个相互的分享互动。刚才四个案例,一个是汽车领域的新创企业,互联网汽车服务的新创企业,一个是经历过20几年的医疗服务的企业校办产业变成一个准备上市的公司,还有一个是云计算的新创的企业互联网科技行业、科技领域还有互联网比较能够沉得住气的稳健型的平台公司,这四个公司是四个案例,下面请四个组给其他组建议,5分钟的时间讨论一下。

提问:大家好,我是来自深圳的企业,我做护肤品的,我想提给做医药的老总,像您的企业引进了那么多的国际人才,这样你引进进来给股份吗?

梁耀铭:还没有股改之前是有,股改后,就暂时没有有。

提问:我公司也在做转型,现在我有一些人才也想挖过来,还没有进来就想要股份怎么办?

梁耀铭:我们今年年初1月份申报的IPO股份不能改了,还要引进人才怎么办,我们要说清楚,以后是有的,但是什么时候有,我也不知道,喜欢我的工作环境企业文化,有共同的理念很重要,他信得过我,以后还会有的,有机会的时候,我们会按照市场有关规律对他们进行体现,如果有股份才来,对这个事业没有情怀,没有感觉,我也觉得你不愿意要他。

提问:他说如果对你的企业有信心,才会给你要股份。比如说我们现在可以把公司变成10个亿,可以用人才的同时,让他投资100万一股。

梁耀铭:如果你看重的人才,我们内部也不能暂时培养出来的,又能够补上你的短板,又跟我们原来团队相匹配,往前发展,这个该给还是要给,因为是共同的事业。

蔡剑:参考华为的做法,直接给你钱,又给你打工,这是非常好的,但是他那个岗位是不是匹配,如果岗位匹配是很好的事情,连人带钱都加入进来,说明他对你这个企业看好,这样的员工一定不能伤他的心里,即使不来,也要让他们很舒服。

提问2:我是创业公司的副总,人人贷的杨总,我想问您一下,去年您做品牌营销是通过大的市场营销推广工作把大量的流量导入到你的平台上,未来你说要低调,对于下一步的市场营销动作你会怎么做?

杨一夫:我们之前也没有投入过特别大的市场营销的费用,低调是指前几年,2017年开始我们可以不能叫高调,但是可以比之前不低调那么多了,因为市场已经出清了,市场有了很大的改善,不是很准确,但是大概是这么个情况。

提问3:今天坐在这里的未来之星,我想提一个问题,我们的火腿销售份额400亿,但是没有一个真正的品牌,我做餐饮,以前是做金融,跨界到餐饮,现在销售金融8000万,现在我想做一个宣威火腿的食品,我买了全世界最顶尖的火腿跟我们对比,他们的是不及我们宣威火腿,但是大背景之下,环境不太好,我有点担心做这么贵的火腿能不能卖出去,他们一公斤火腿接近500欧,我们是一公斤是120人民币。

柏煜:我的解答是多贵的火腿都能卖出去,很多五星级酒店吃早餐的时候,我去五星级酒店吃早餐只吃两片火腿,只有火腿又有好味道,还有营养,这是第一个观点,从消费者的体验观点。

第二,消费升级过去几年当中,天猫看似双十一高歌猛进,但是如果没有天猫,阿里被打惨了,老百姓不屑于买那些价低的东西,low是贱货,消费升级的时代来了,多贵的东西,只要匹配好客户群,金字塔刚开始客户很少,但是中产阶级起来之后就会有很多的客户。以前买衣服就是天猫买,现在连H&M这样的公司,很多人就认为low了,基于这个变化,做出代表中国,能够让别人认可,不管口味还是品牌上让别人认可的产品,不管500欧还是5000欧都可以卖出去。

王庆彪:我们这个行业差距非常大,刚才听梁总分享,印象特别深的就是梁总重新战略的制定,还有组织架构调整,还有就是领导力的决断,从我们外行来听的话,战略非常关键,因为梁总的公司非常大,应该有8000人左右的团队,8000多人的团队没有清晰的战略,可能对未来市场的定位,以及整个团队的步调一致和共同作战都会带来很大的瓶颈和问题。

蔡剑:风口会不会经常变化,尤其是健康医疗行业。

王庆彪:在处理战略问题上面,不是自己闭门造车,也是借助很多外脑,第三方机构,包括国际权威,找非常专业的第三方做战略的评估和制定,这是非常可取,值得我们企业学习的。

蔡剑:这方面是需要大力投入的。

王庆彪:企业规模可能在这儿,营业收入支撑起这种投入,第三方的评估还是比较客观,我们是外行,从外行的角度说采取什么样的办法和策略制定公司未来发展的战略,更加客观,符合市场的需求。

柏煜:你是做检验的,你现在可能需要全国各地,异地的管理和扩张,这个对于标准化和流程化非常重要,未来你一个区域公司有一个模版地把模版做一个手册出来,傻子出来都可以懂,一个地区一个地区就可以做出来,然后就可以做出一百亿了。

梁耀铭:我2005年,我从一个子公司,当时可以开连锁,但是我不开,我不先发展,我就是请了国内比较大的管理型公司,请他们花了1000万,当时我是一年的利润才600多万,我当时花了1000万做公司的标准化,我做完以后拿这个标准化拷贝到30多个省市。在今年2016年,我在2014年又启动了一个迎接大数据的基础建设,也差不了一个亿投入,现在是试运行,在某些子公司试运行,我们在超前去做。

王庆彪:如果你的标准化做得不好,品质控制就出意外,标准化还有质量管理流程的文化,还有人才的标准化,这个很重要。

蔡剑:卡福蓝(音)提出了BPR,40%是失败的,40%是可做可不做,20%是成功的,大量的都是以失败告终,甚至引起企业内部矛盾,如果你要做的话,要想清楚做几点。

梁耀铭:2005年我做的时候,真的是拍桌子,改变了很多人的工作习惯,真不习惯,规划好了,要去参与,真正落地的具体方案还是要我们的员工提意见建议,这个过程当中,比如说我跟IBM的合作,我是200多人额外的贬值,都是劳动员工,懂得我们公司流程的人,都是新鲜血液,这样去融合、讨论。

蔡剑:非常好的体验。咱们这组给献坤什么建议?

李保华:人才方面的问题我是这么看,我们也不能准确理解你刚才说的问题,但是我觉得猜想会解决一点点,就是我们大概事情是精英统治,不可能是全民统治,所以我们可能不需要那么多的高端人才,可能需要三五个就可以了这样的话,在一定范围内找到三五个大概志同道合的,在一定程度上就可以解决。

蔡剑:刚才说的一来就要股份的,你怎么解决?

李保华:我那个公司是这么解决的,分红权和表决权我做一个分离,我可以给你分一些,但是最后我要保持一个公司正确的发展方向。表决权也可以给,但是最后一定要保持一个正确的方向,保持我们自己最大的话语权,否则有的东西不能谈。

第二个问题,模式,第三是节奏,第四是资本,这三个问题可以合起来是一个问题,模式问题上,别人没有什么好的办法,一定是自己搞清楚,我们要解决的问题是什么,我自己的模式能赚到钱,这不是我个人的意见,我这个模式一直是烧钱的模式一定是成问题的,无论如何赚到钱这是真的,这是可持续发展的前提,我们要把模式搞清楚。之后节奏上,我们往往对资本,可能应该是又爱又恨,但是要站在资本的角度考虑问题,如果不能真正的解决资本关注的问题的话,我想资本应该不满意,自己也不满意,最后的结果是不好的,前提是搞清楚自己的模式,要干什么。

蔡剑:人才是最主要的资本,有了人就有了钱,有了钱还得找人,献坤回应一下。

李献坤:非常感谢各位企业的领导能够给我们创业企业,给我们开出的药方,我们企业经营过程当中会根据自己不同的状况把这些问题,在未来的发展过程当中,包括人才引进、资本金应用、模式的固定汇做好,非常感谢,谢谢。

杨义华:其实他的问题很少,就一个问题,就是人才问题,今年160人,明年要600人,愿意招400人怎么办,霍涛做的行业是私有云,对人才要求挺高的,不是随便招一个人就可以做的,第一,你要培养一套快速的培训机制,第二要轮岗机制,对管理者培训,更多的是培训角度而言,第三,大胆授权,因为你人才本来就宽松,但是你要建立一个反馈机制,大客户的反馈,出了问题不能快速反馈客户就失去了,在和客户的互动过程当中,团队成长了。还要建立一个客户服务的机制更加顺畅、高效,不要最后问题才到你头上,客户就失去了,在和客户沟通的过程当中,你的团队就成长了。

霍涛:非常受用,因为都是过来人,我们实际上是做云,不完全是私有云,但是培训、轮岗、授权和客户服务这块,我会后再向您请教。

蔡剑:简单总结一下未来之星闪耀是取决于当下的热度和火花,今天我们的互动、讨论仅仅是把火花点燃了,并不是单纯的结论,未来面临的不确定性,越来越多,今天企业讨论的东西未必是最后的真理,我们需要不断地保持学习、探索,互相之间支撑共享,形成一种抱团,希望我们团队将来在企业市场当中,打拼当中越来越好,也祝愿企业活得越来越轻松。我一直强调,创新创业当中,最重要的未来是你的身体和心理,保持身心健康,企业家身体健康了,企业才健康,希望大家走上健康的企业管理之路,谢谢大家,也感谢我们的媒体和嘉宾!

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