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拳拳到肉打出行业第一,武士刀砍墙强制转型,1季度流水4.42亿,这个暴君居然是培训班老师

2017-04-28 15:08 | 作者: 王芳洁 来源:中国企业家网

 

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欧蓬走在路上,像随身携带着一公升肾上腺素。他身材健壮,寒天着短衫,露出一只满是纹身的胳膊,长相也颇粗犷不羁。相由心生,一个人的形象往往是其性格的外化。这个中国最大学历及职业教育培训机构的老板,他喜欢罗马历史,相信奥古斯都的成功,开始于建立及驾驭强大的军权,于是尚德机构内部设置了30个军团。他热爱竞争,认为企业的重要实力是对竞争对手的报复实力,于是一句西方的谚语定义了尚德的LOGO——一头闯进瓷器店的公牛,在锋利的牛角面前,娇贵的瓷器当然不堪一击。

揣着一公升肾上腺素的欧蓬,随时准备给人来上一针。在尚德机构内部,和老板开一次会,员工往往会亢奋好几个月;没和老板开会也没关系,写字楼里处处是鸡血,“思想共和国视力表”的最末一栏是,“在尚德,要么奋斗,要么滚蛋”;即使是尚德机构之外的人也很容易受到感染,地铁里那句广告是欧蓬自己写的,“每个时代都会悄悄犒赏会学习的人”,那些共情心被引发的人中,很多都成了尚德机构的学员。

罗马历史上不缺乏暴君,很多人说欧蓬也是“暴君”,他又骄傲又专制,听不进去别人的意见。欧蓬部分同意这种观点,但有些人的话他还是听得进去,例如俞敏洪,这倒不是因为新东方是尚德机构的股东,“我和老俞都是骄傲的人,只是大家的表达方式不同,我很外向,而老俞则更加细腻。”欧蓬说。

他抄起刀向墙砍去,最终大家都同意了转型

2014年3月,尚德机构的会议室里,欧蓬被彻底激怒了,他抄起挂在墙上的一把武士刀向墙砍下去。在此之前,他已经多次向管理层提出,“尚德要向互联网全面转型,从传统面授模式切换到直播授课模式。”晓之以情,动之以理。但很多人都认为这不行,甚至有人觉得这样做会将尚德推向万劫不复的深渊,这天反对的声音简直响彻了会议室。

但欧蓬看不到面授模式的未来。“有一天尚德的年服务学员达到30万人,按每个班100人计算是3000个班,每个班都需要配备一个教室和十几个老师,这样怎么管?”欧蓬不敢想象。早在2008年,他就已经提出了要无限接近互联网的战略,“当时也有人说我疯了,我们那时候连一个懂技术的人都没有。”欧蓬决定远离教育圈,大概用三年时间,他打进了互联网圈,一开始很痛苦,无法进入对方的语境,他可是连SKU是什么都不知道的人。但渐渐欧蓬也就适应了,甚至被同化。“以前我穿西装还打领带,很傻的样子,但现在,我跟互联网圈的人一样,随意。”

改变不仅在衣着上,欧蓬很快在内部孵化了两个在线教育项目——“嗨学”和“对啊”。一开始“嗨学”采取的是录播模式,不过欧蓬发现录播的完成率不高,2013年,突然大家都开始讨论直播了,欧蓬决定拿出狐逻学院进行尝试,效果不错,通过率竟然可以达到面授的两三倍。尚德又孵化了直播模式的项目“对啊”。2014年初,YY在北京召开了声势浩大的发布会,宣布成立100教育,要用直播模式挑战新东方。欧蓬急了,他觉得留给尚德机构的时间已经不多了。但直播效果好,并不意味着尚德机构就必须砍掉面授业务,毕竟自2003年成立以来,尚德机构就是靠不停地开班,和同行刺刀见红地竞争发展起来的。那天会议中的争论,其实就是到底要不要砍掉面授,还是面授、直播同步走。

 

“必须全面转型直播模式,线上线下同步的生意一定会坍塌,线上课程最终会沦为线下课程的赠品。”在当了一段时间的布道者之后,欧蓬决定要做独裁者了。

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最终当然是欧蓬取得了胜利,他是老板,他说了算。2014年6月6日,尚德机构开始全面转型线上直播模式,不再接受线下订单。这次转型的代价是很惨重的,欧蓬统计过,当年二三季度,尚德机构的流水同比下滑了20~30%,。那段时间,欧蓬心里提着一口气,扮演了第三个角色——心理治疗师。

好在2014年的第四个季度,数据回正。12月欧蓬跑到清迈陪怀孕的妻子呆了几天,就是那个时候,国内的同事开始报数,全年营业收入同比持平。在泰北的一个小村庄里,他终于松了一口气,“这一关总算闯过来了”。

2015年开始,尚德机构的情况持续好转,当年营业收入达到5.5个亿,但由于搭建线上模式需要大规模的投入,彼时公司仍处于亏损状态。2016年,尚德机构的营业收入达到8.5个亿,有了几千万的税前利润。及至2017年1季度,该公司的一季度流水已经达到4.42亿元。欧蓬觉得这就到了规模变现的时候,今年的利润率能有10%,越往后越高。

目前,在自考行业,尚德机构的营收规模大概是第二名的20倍,就像是博尔特跑步,最后是和自己比。目前,尚德机构管理SKU的能力天花板是100个左右,欧蓬希望下一个阶段能达到500个。为了加强团队实力,他将前端业务划分为30个军团,按数字编号,例如1号军团是北京自考业务中心,2号军团是深圳自考业务,它们都是一个独立决策体,执行流量购买和销售转化,同时它们也是一个利润单元,互相之间也有PK。而欧蓬当然像奥古斯都那样,正在学习如何驾驭更强大的“军权”。

欧蓬显然享受充满血性的内部竞争,即便在尚德机构的教学端,八个学院的四五百位老师也不停地开展赛课。和面授模式下以外聘老师为主的情况不同,直播模式下的老师基本都由尚德机构自己培养,按照统一的教材和讲义“定制”出来,像不同兵种的兵。这些老师大多出身于授课专业,毕业三年左右,年龄不到三十,承受着高强度的工作,白天要兼顾一部分客服和答疑工作,晚上7点开始,进入几平方米的直播间里面对电脑授课。

没有选择的精准打击,会让竞争对手长期流血

20多年前,一个初二的男孩从东北转学到了山东,本地人欺生,所以他总被人欺负。那年暑假,他让妈妈给他缝了个沙袋,从海边捡来沙子装上,就开始练习拳击。一个半月后,他开始向欺负他的人约架,从一对一,到一对五、六,都赢了。从此,他便是校园里的大哥。他有了自己的小弟,带着他们去打群架,别人都是蛮打,但他讲战术,比如约定好参战人数,确定重点对象,然后逐个击破。他们赢了一场又一场,最终成了学校里最有名的“帮派”。

这看起来很像哈金小说里的一段,确是真实的。这个男孩就是欧蓬,长大以后的欧蓬虽然不再打群架了,却沉迷于修炼另一种报复实力,对竞争对手精准打击,拳拳到肉。

线下时代,尚德机构的主要报复手段是价格战,因为成人教育具有很强的价格敏感性。毕竟成人不以学习为主,会有太多消费选择来干扰他。“在保证同一服务品质的情况下,价格是客户的第一选择要素。“欧蓬一直强调这一点。

战斗有时候是很血腥的。曾经,尚德机构在进入一个城市时遇到了竞争对手,于是在对手的同一栋楼里开了个办公室,同样的课程,尚德机构通通五折销售,一分钱不挣。当然,尚德机构的其他地区、课程仍是原价,所以局部五折对大局不构成影响,但却会损害公司的名声。于是,欧蓬干脆成立了一个新品牌,派尚德机构的老师过去把课上完。后来,竞争对手也五折了,尚德便五折之上再五折,直到对手被“打趴下”。

“每个城市都有原生的培训机构,尚德机构没进去之前,大家之间打的厉害着呢,一旦尚德机构进去了,所有机构都结成联盟了。”欧蓬对那一段充满火药味的历史仍充满兴味,仿佛他还是那个打架的少年。他算过,在北京,尚德机构至少“打死”了几十家机构,在全国少说也有200多家。

但互联网时代,行业的生态变了。以前,面授的差距不太容易被察觉,所以价格战奏效,但直播时代,一切都被放到网上,好不好很容易看出来,价格便不再是第一选择要素,服务质量才是。欧蓬决定降低价格战频次,同时通过后端的迭代和系统开发,来提高服务质量。据说教研端已经迭代了八次。

打开尚德机构的APP,会发现一个很有意思的情况,这看起来有点像个社交APP,很多人都在里面发自己的照片,互动。欧蓬认为尚德机构的下一步在于“价值的重新创造”,这话有些拗口,翻译过来就是,以前培训机构只管学术,但今后是学术和运营并重,甚至运营会大于学术。

“学习本身是一件反人性的事情”,欧蓬说,他不同意大多数同行的一个观点——“学习效果=学习效率”,他的公式是“学习效果=学习时长*学习效率”,所以保证时长很重要,加重运营可以让学员愿意多花时间在学习上。

但欧蓬绝不会放弃价格战。“任何一家机构想要进这个行业,先不考虑他们有没有经验,有没有团队,即便都有,一年也要有两三个亿的成本投入,他们的收入也不可能一下子到达8个亿、10个亿,也得从1个亿、3个亿、5个亿慢慢涨起来。我没有选择,只能在他们1个亿规模的时候,进行精准打击,这样从1个亿就很难到5个亿了,他们会长期流血。”欧蓬说,在他看来,尚德机构已经完成了转型的第一阶段,筑起了高耸的行业壁垒。

“人生这么无聊的事情,只有用好了骄傲,才能不至于掉到平庸里”

跟自己的放荡不羁不同,欧蓬说他媳妇性格挺平和的,两人很少争执,但生了孩子后,吵了一大架。事情的起因是两人的闲聊,欧蓬问媳妇:“如果要为这个孩子赋予一种品质,你希望是什么?”媳妇回答说“快乐就好”。“真是狗屎观念啊”,欧蓬说,“我要让他内心骄傲。”接下来一个星期,欧蓬不停地要跟媳妇辩论,证明骄傲是一件特别重要的事情。

“人要承担人生这么无聊的事情,只有用好了骄傲,才不至于掉到平庸里”,欧蓬说,这些年,“翻过了很多山”,是骄傲带着他爬过去的。否则2003年,两万元本钱花掉了1万8,也没找到一个学员,他该拿着剩下的2000块还房贷,然后再找份安稳的工作了。最终他花2000块在街头小报上打了广告,招来了20个学员,每人小1000块,2万块又回来了。

骄傲的人,一般不太愿意听取别人的意见,特别坚持自己的观点。这一点,欧蓬并不否认。实际上,尚德机构刚创立,欧蓬就找了自己的一个同学来做合伙人,公司最早的业务是物业管理员培训。随着业务发展,两人很快产生了分歧,同学认为应该将物业管理员培训做到全国最大,但欧蓬觉得这个门类太小了,应该横向拓展,做人力资源、文秘等等。2005年8、9月份,同学退出了公司,在此后很长一段时间里,欧蓬没打算找合伙人了。“如果你选择的赛道,一看就是将来会融大资的,很容易有优秀的合伙人进来,但尚德是从很小规模一点点发展起来的;如果创始人比较好说话,也容易找合伙人,偏偏我又是个很强势的人。”

欧蓬觉得一开始没有合伙人也没关系,他可以自己培养。2009年开始,尚德机构通过“校招”陆续招聘了两三百名“管培生”,其中脱颖而出的几十名已经成为了公司的骨干力量,例如1986年出生的清华大学毕业生刘通博,就是欧蓬手把手带出来的,现在已经是尚德机构的CEO。这个穿白衬衫、梳小辫的男生,虽然风格与欧蓬迥异,一个一看就像是玩摇滚的老炮,另一个则很像唱情歌的霍尊,但两人站在一起气质却很相似,都像文艺青年。

2015年年初,欧蓬拿出了自己的30%公司股份,分给了公司的骨干团队。“我自己培养出了合伙人,现在我也有了一帮兄弟,”欧蓬说。

一个很符合个性的现象是,尚德机构的董事会只有3个人。“大概是最小的董事会了”,欧蓬说,显然这有助于他保持对公司的绝对控制力。但这不免让人有些担心,未来的尚德机构董事会不可能一直保持如此小的规模,会有更多的人加入进来。擅长征战的“君主”,未必就能驾驭好“内阁”。

关于我的这个担心,欧蓬的解释是:“我是个偏独裁的人,但也是有度的,只有战略方向、组织架构和重大的战术突破这三件事上,我是独裁的,其他的我不管。”

不过有时候骄傲和自负只有一步之遥,欧蓬说他最喜欢的经济学家是哈耶克,我提到哈耶克有本书叫《致命的自负》,欧蓬知道我想表达什么。但他说体量不同,逻辑不同。哈耶克写的是社会,而就个体而言,他还是觉得骄傲是最重要的品质。

骄傲的人往往是孤独的,因为可以产生共鸣的人太少。我问欧蓬“孤独吗?”他说:“不孤独,跟活人如果没法交流的时候,我可以跟死人交流(看书)”。

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