|个人中心 | 退出 | 登陆 | 注册 | 订阅
未完成

德力西电气:“中国本土制造”启示录

2017-11-01 14:29 | 作者: 粟灵 德力西

屏幕快照 2017-11-01 下午2.19.43

齐毅夫像最严苛的艺术家一样打量着德力西电气(摄影/吴育琛)

一轮皓月映照在塞外边关的戈壁滩上。星空下,楼峰打开齐毅夫的来信,一边朗读,一边鼓舞士气。

入职100天时,德力西电气首席运营官楼峰受CEO齐毅夫的嘱托:带领管理团队走出沙漠戈壁,到达嘉峪关悬臂长城。齐毅夫试图用这种团建的方式告诉这位新上任的管理者:“未来之路充满挑战,团队合作至关重要。”

5年前,齐毅夫从施耐德电气来到德力西电气。这是一家在国家领导人见证下,由施耐德电气和德力西集团按照50%:50%的比例等额出资设立的中法合资企业。前者是世界五百强和电器领域的国际巨头,而后者则是中国本土低压电器品牌双雄之一。

对于齐毅夫来说,彼时,德力西电气刚刚合资5周年,这家由外资和中国民企联姻的企业尚处于快速发展期,两种不同的资本属性和运营模式结合在一起激发起了他的探索欲,在他看来,这是体系成熟的跨国企业无法给予的。

五年后,刚刚升任施耐德电气全球执行副总裁的齐毅夫,像最苛刻的艺术家一样打量着自己的作品。“我给我自己打70分。”

他说,他只是设计好图纸,打好地基,建好第一层,再把它交给楼峰运营。从楼的职业简历来看,他是一个值得信赖的首席运营官,在此之前,他曾担任过三家美国上市公司中国区总裁。

楼峰曾经供职于西门子和英格索兰。他见证了中国企业逐渐成长为外资公司强有力的竞争对手,甚至超越外资企业的雄心。面对中国市场的格局更迭,民族品牌的强势崛起,他的心情是复杂的,而他对中国本土企业的认识也悄然发生变化。

齐毅夫和楼峰,这批在跨国公司中成长起来的职业经理人,正赶上中国本土企业现代化转型的新时代。在“中国制造2025”的大旗下,他们需要对自己进行本土化改造,继而引领本土企业走上真正的国际舞台。这项工作,难度不亚于沙漠行军。

告别家族式管理

在德力西电气的诞生地温州乐清,齐毅夫学会的第一句方言就是“柔一斯居,拿一斯居”,意思是“坐一条船就要为这条船呐喊”。对齐毅夫来说,德力西电气就是他需要保持专注的现实之船。

几年前,在温州乐清,有一支由当地自发形成的龙舟队。因为社会对龙舟文化的关注逐渐淡化和缺乏系统性训练,这支业余龙舟队也濒临解散的边缘。随后,德力西电气予以赞助,并聘请国家队队员对其进行专业性指导。龙舟队随后热血重燃,并在多次国家级龙舟公开赛中获得冠军。

5年前摆在齐毅夫面前的德力西电气,正如这支业余龙舟队。温州本地人对企业相对有限的认知,同样需要一名专业的教练来引领,而他就是那个总教练。

彼时,中国经济进入“新常态”,GDP增速从2011年的9.3%下滑到2012年的7.7%。进入新世纪以来,这是中国GDP增速首次跌到8%以下,而之前的大部分年份,这一数据都保持在两位数。

新常态下,低压电器行业的竞争却更加激烈。

“我发现这个市场是没有差异化的,更多的是所谓的价格导向,通过降价的方式使红海变得更红。可是这种简单粗暴的做法会长期持续吗?”齐毅夫用初来者的眼光审视着这个行业。在这个被温州人垄断的行业里,群雄逐鹿。但在红海的外面和下面,却是深深的蓝海。

驶向蓝海,当务之急是在地理上走出温州。中国低压电器双雄——正泰与德力西,皆诞生于此。双方创始人,中国低压电器的巨子南存辉和胡成中曾是同班同学,并曾合伙开办公司。双雄以下,还聚集着一大批低压电器中小企业。他们一起垄断着中国低压电器的庞大市场。

基于对创新研发、供应链管理、人才引入等因素的考量,5年前,齐毅夫就开始谋划公司的地理布局。

他在白板上画下一幅中国地图,并标上“上海”、“芜湖”、“温州”三个点。“要想成为一个领军企业,必须招到一流的人才。只有上海能够招到顶尖的人才。”于是,德力西电气把研发中心、市场营销中心等核心功能及总部搬到了上海。

在距离上海350公里的安徽芜湖,新的生产基地建立起来。2015年10月,累计投资数十亿元、占地超500亩的德力西电气芜湖工业园正式建成并投入使用。全面投产后,年平均产能将近10亿极。

与公司布局同步进行的是公司管理思维的变革。直到现在,家族式管理和“温州化”团队仍是中国本土低压电器企业的风格,5年前的德力西电气也没有太大差别。

对于在家族式企业管理习性浓烈的江浙地区,要彻底改变这一现状并非易事,但现实压力下,外企职业经理人出身的齐毅夫不得不从施耐德电气调来一批同事,帮助公司建立起现代化的企业管理。在施耐德电气工作近20年,他了解每个人的优势和劣势,也知道如何把不同的人指派到与之相匹配的职位上去。

在施耐德电气与德力西集团1:1等额出资的合资企业里,第一时间建立起一支由施耐德电气管理人员组成的核心团队,齐毅夫的压力可想而知。但他的决定最终获得了德力西集团董事长的支持。

“你和一个温州人从不认识到认识再到信任,是一个相对漫长的过程。当你和一个温州人面前摆着一个近百亿的公司的时候,这个信任过程会更加漫长。我和胡董事长经历了‘蜜月期’,也经历了‘波动期’,到目前为止,我相信我们有非常深度的信任。”齐毅夫说。

胡成中的放权让这位合资公司的掌门人拥有更多的决策权。“董事长把自己的精力放在资本运营上,德力西电气的运营管理完全依靠职业经理人。”和施耐德电气全球500强的显赫声望一样,德力西集团已连续十六年荣登中国企业500强,旗下拥有3家上市公司。而外企职业经理人如何尊重民营企业和本土文化,则是他在“波动期”必修的学分。

他形容二者像中西医的差别。外企的现代公司管理,要求看事实,看数据,通过理性的逻辑分析对问题提出解答,并且采取行动解决。而本土民营企业更多的是凭分散的信息,通过感觉做出一些结论,并且想要得到立刻的结果。他试图学会尊重和理解对方,并用妥善的方式把自己多年的管理经验植入本土民营企业。

经过5年的发展,目前,在德力西电气的管理团队中,1/3来自于德力西集团和施耐德电气的高管,1/3是从公司中选拔出来的年轻经理人,还有1/3是从社会引进的优秀人才。“从这个数字看,真正属于历史的越来越少,从公司中成长起来的、培养出来的中坚力量越来越多,我们的人才培养让我非常自豪。”

重新定位市场

2011年末,在从巴黎调回国接手德力西电气前,齐毅夫花了2个月时间准备。在他看来,每套精确的管理逻辑背后必须有详尽的调研分析进行支撑,只有充分了解你所管理的企业,才能进行“有的放矢”的规划和布局。

在巴黎、北京、上海、宁波、温州,他一共做了75个访谈,并记录在案。对外,他对德力西电气的竞争对手做了大量的分析。对内,他召集人力资源部进行调研,了解员工对企业运营的看法和意见。

基于前期的充分调研,他向胡成中详细描述了销售、市场、研发、生产、采购、质量、员工的情况与问题,并提出相关的解决思路。胡成中放心地把德力西电气这艘巨轮交给了他。

决定驶出红海的德力西电气需要在蓝海中重新进行定位。

在品牌定位方面,德力西电气经历了一次试水。依托施耐德电气的研发平台和技术优势,他们决定进军高端产品市场。

“当你的品牌定位一旦被锁定在中端的时候,你是很难真正卖出更高价格的。你给它的赋值是你自己的期望,还是市场通过你的品牌给它的赋值,这一点一定要清楚。”齐毅夫很快认识到,在没有理解清楚自身定位的情况下,涉足开发高端产品,可能是一个挑战。

从国际巨头占统治地位的高端市场铩羽而归,管理团队重新思考品牌定位。他们树立起为客户提供高性价比产品的新目标,定位中端市场,调整全线产品的路线图,通过一年多的时间,于2014年7月1日推出全系列的中端产品线-领航者系列,并在一年内替代了统治中国低压电器界25年的DZ47平台。

而随着市场定位的确定,如何在同质化的低压电器市场中脱颖而出,凸显品牌特性,齐毅夫同样做出了自己的选择。“老二如果跟着老大走,那永远没机会做到第一。而我们要做的是什么呢?我们要在综合竞争力和战略上做领军企业,找到自己的差异化道路,而不是一直跟随他人的步伐。”

齐毅夫提出的定位方案是:让德力西电气变成一家国际化的、创新驱动的服务型企业。

他清晰地记得自己5年前作出的第一个决定:“立刻把服务人员数量翻一倍。”从服务端发力,是他看到的第一个增长点。

公司原组织架构中仅有几十名服务人员,这让“12小时内到达现场”的服务承诺在执行中有相当难度。为了实现“快速服务”,他们陆续建立起12个区域物流服务中心,全国超过28个现场服务网点,从而使12小时服务响应率大幅提高,现场服务一次问题解决率达到97%。

服务水平的提升很快获得了来自商务部的肯定。德力西电气成为中国低压电器行业率先获得品牌及售后服务五星双认证企业,并连续5年蝉联售后五星认证企业,连续2年蝉联五星品牌认证企业。

服务端在另辟蹊径,销售端也在开疆拓土。齐毅夫接手德力西电气时,公司百分之百的业务都是渠道销售。他做出一个大胆的决定,发力行业销售,拓展海外业务。

这一决定受到来自公司内部的质疑。德力西电气的销售网络,已经囊括了700多家一级分销商,3000多家分销商,全国拥有30000多家销售网点。渠道销售已经足够,为什么还要多此一举做行业销售?“因为我来的时候,仅靠渠道已经无法取胜了。”

齐毅夫力排众议,选择电力、能源、工业、建筑等几个重点行业下注,与行业龙头企业直接对接。选取行业的标准很简单,一是市场吸引力,二是与德力西电气的匹配度。公司通过外部招聘和内部提拔,选取了解这些行业的专业人才来负责推行计划。同时推出全系列产品线,满足建筑、电力、基础设施建设、新能源等行业细分市场对低压电器产品的严苛要求。

“我们所选的行业领域并不是一成不变的,我们会根据每年的业务反馈、政策变化等因素进行相应调整,确保我们选择的行业市场是最合适德力西电气的。”

改革按照齐毅夫的计划推进。到2016年底,公司20%的销售已经来自行业销售,渠道销售下降到70%,而余下的10%则由海外业务贡献。德力西电气已为智能电网输送了大量配电产品以及配电解决方案,为中石油、中石化、世博会、奥运会、青奥会、神舟飞船、航天火箭、城际高铁提供电气解决方案并成功运行。

在外企深耕近20年并曾负责施耐德电气全球项目的齐毅夫对海外业务同样看重。海外市场定位在发展中国家尤其是金砖经济体,由施耐德电气收购当地排名领先的电器品牌,其销售的中端产品则主要由德力西电气生产,而后者也直接获取了国际市场的销售渠道和销售团队。

“我们不是中国人在国外敲外国人的门卖中国品牌的产品,而是雇佣外国人在国外卖打着国际品牌的德力西电气产品,这在中国低压电器行业里是绝无仅有的,也是我们优势所在。”

随着中国政府“一带一路”倡议的推进和金砖国家之间经贸合作日益密切,德力西电气海外市场出口量每年保持增长,目前稳坐出口排名在行业头把交椅。齐毅夫的目标是让这家中国本土制造企业“成为中国低压电器行业界第一家国际化的领军企业”。

对于德力西电气这家成立不过十年的公司来说,站在它前面的是欧美老牌电器行业巨头,在中国本土傲视群雄也仅仅是自我验证的开始。

数字化革新

“随着房价越来越贵,开发商要求建在楼层间的配电柜越来越小,那就意味着我们的产品也要越做越小。我们新型塑壳断路器相比老产品体积缩小了45%。对于家庭客户来说会带来什么收益呢?就是减小公摊面积。”站在直播的风口,德力西电气产品市场部工程师王朋坤把他的工作也搬到了直播平台上。

屏幕快照 2017-11-01 下午2.22.41

未来五年,楼峰将引领德力西电气的数字化革新(摄影/吴育琛)

2017年7月18日下午,在楼峰的关注下,王朋坤和他的同事,产品研发部工程师林川,一起向观众们介绍了德力西电气明星产品和用电安全知识。这场名为“爱的接力——德力西电气携手工品汇公益系列直播”的活动,1小时内引来数万观众围观。而此次直播活动所获收益,则将用于建设重庆希望小学。这也是德力西电气在国内捐赠的第十一所希望小学。

楼峰很重视这场直播。当接力棒传到他手中,他希望为德力西电气带来一些不一样的东西。

他强调用数字化打通公司的任督二脉,让传统行业抓住数字化浪潮,让新技术和新的商业模式与企业进行有效对接。

事实上,在公司运营层面,基于此前出资双方的长久磨合,楼峰接手德力西电气后面临的环境比齐毅夫无疑有了很大的提升。关于中西医式的思维方式差异,职业经理人与中法双方股东在磨合中也日渐形成了默契。

对于德力西电气这家混合着中国民企和外企血统的公司来说,是否具备一个完善且有效的制度体系,意味着这家公司是否实现了真正的本土进化。

公司的高管向《中国企业家》介绍,目前,公司实行董事会制度下的总经理负责制,职业经理人可以对市场变化基于自己的判断做出快速决定,无需层层汇报即可马上落实。包含施耐德电气在内的董事会只关心5年规划的战略目标是否达成,而运营层面的年度实施方案,则由职业经理人全权负责。这意味着,楼峰可以按照自己的管理思维进行经营管理和决策。但无论何种方式,企业是否成功归根到底还是要看结果。

“中国低压电器行业界第一家国际化的领军企业”的5年规划目标或许太过抽象,“营收破百亿”的3年新公司计划则具体得多。

“按照GDP增速的一定倍率,3年之内达到百亿级是有把握的。我们和我们的本土最大竞争对手也将处在同一个数量级上。”楼峰信心满满,他在脑海里把任务拆解到各个业务板块,并在各个板块上烙上他的“数字化”烙印。

至今仍然占到公司业务70%的渠道业务是楼峰需要精耕细作的土地。370个地级市覆盖完毕以后,接下来往2800多个县级市渗透时,要根据精细的数据分析和定位,结合每个区域GDP增速、经济体量、人口结构、收入水平、产业链布局情况,以及竞争对手的部署情况,做出精准定位,市场布局要进行优先级选取。

除了线下渠道,线上的电子商务和数字化平台是他在渠道上重点培育的新增长点。德力西电气在C端的苏宁云商、天猫都部署了旗舰店,B端的工品汇、京东工业品商城、阿里巴巴的1688、工控猫等平台都进行了布局。“线上的绝对体量比较小,但是它的增长速度会非常快,而且线上对线下来讲是一个非常有效的补充。”

德力西电气自行开发的APP,则为公司的传统销售业务和服务业务实现了数字化的升级。

“芜湖生产基地是亚洲目前在低压电器行业里面规模最大和自动化程度最高的一个工业基地。楼峰介绍,德力西电气正逐步实现透明工厂和高效供应链的打造过程。一方面新生产基地的制造执行系统和底层传感器,控制设备以及整个企业的ERP系统进行无缝连接,整个供应链的数字化应用和信息流的流动都达到了先进的水平。”楼峰说。

楼峰还尝试用“数字化”疏通公司内外两条经络。对外,要研发出数字化、智能化的产品,技术和解决方案,并用数字化的工具提升服务水平和客户体验;对内,要用数字化的系统管理模式,提升运营效率。

“我们在行业里最先使用了税务系统管理的智能机器人。我们的客户遍布全国,我们每个月开出去的增值税发票数千张,我们现在已经实现了机器人代开。效率你知道提升了多少倍吗?15倍!”楼峰认可数字化平台为他带来的内部竞争优势提升和运营管理水平提升。

比起“破百亿”,对公司进行全方位的数字化改造更让他兴奋。

在“互联网+”和“中国制造2025”国家战略层面的指导下,中国整个制造业正处于积极拥抱互联网、云计算、大数据、物联网等新兴技术力量的变革期。对于现阶段的中国制造企业来说,德力西电气无疑提供了一个现实的样本:蛰伏在庞大的中端市场,借助外力,修炼内功,全方位提升管理水平、技术水平和服务水平,在智能制造数字化浪潮下,以全球化视野进军国际市场。

“在国内市场取得了领先优势的中国制造企业是否还有更进一步的野心,在世界版图上去复制新的成功,将为中国企业国际化续写新的传奇。”楼峰笑着说。

  • 分享到: Baidu搜藏 转贴到开心网 分享到QQ空间

专栏

何振红

《中国企业家》杂志社社长

马吉英

《中国企业家》高级记者,关注汽车、...

黄秋丽

《中国企业家》主笔,关注地产等领域

萧三匝

《中国企业家》高级编辑,关注思想、...

周夫荣

《中国企业家》记者