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风水师让他“改姓”,遇到马云改变命运, 如今他指出电商的软肋是…

2017-12-12 10:16 | 作者: 梁宵 来源:中国企业家网 卫哲

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摄影:史小兵

“名片上的‘卫’为什么是繁体字呢?”

初次见面,这似乎是一个过于直接的问题,不过卫哲的回答更直接。

“九二年的时候,很多香港人看着名片上的‘卫’字读不出来,就改成了衞,后来碰到一位风水大师,说‘卫哲’棱角太分明——两个原因合在一起,后来大多数情况我都采用繁体的姓。”

少年得志的卫哲,锋芒曾“写满了”整个履历表:23岁成为“中国证券之父”管金生的秘书,33岁升任百安居中国区“一把手”,成为最年轻的世界500强中国区总裁;2006年应马云之邀担任阿里巴巴B2B业务总裁和集团执行副总裁。

一件“意外”终结了卫哲“最牛职业经理人”的生涯,2011年阿里“诈骗门”事件引发了阿里内部人事的大震动,卫哲最后引咎辞职。“没有这样的震动,不足以重新唤醒我们的使命感和价值观。”卫哲在当年的辞职信中写道。

那一年,他刚刚步入40岁的人生,在这个“不惑”的年纪重新接受了价值观的再洗礼或许也算一件幸事。在接受《中国企业家》杂志记者采访的时候,卫哲说“人生第一个老板和最后一个老板都挺重要的。”而马云给他的启示正是“把使命、愿景、价值观这类听上去很虚的东西能够做实——这个比企业战略还高一级。”

这一点,也被应用在他之后创立的企业中,甚至价值观都照搬了阿里的“开放、透明、分享、责任”——如今,卫哲是嘉御基金的创始人,也是两个孩子的父亲,他对投资的价值判断则很“朴素”:“投资企业的产品,会不会让我儿子去用?投资的这个公司,愿不愿意让他们过去实习工作?”

新零售赋能——从增量到存量

“要让马云承认一件事挺难的——他是鸭子熟了嘴也不烂。因此他提新零售更说明了电商真的不是万能的,真的是不完美的。”12月9日,在由《中国企业家》杂志主办,一汽-大众奥迪作为首席战略合作伙伴的2017(第十六届)中国企业领袖年会的“新零售新玩法”论坛上,卫哲表示。

实际上,嘉御基金的投资版图里并没有涉足外界所谓的“新零售”,恰恰相反,卫哲“特别反对无人便利店”等概念化的模式,因为在他看来,这恰恰走入了电商化的陷阱——丧失了客户体验。

卫哲认为这是电商最致命的“软肋”,再加上获客成本、物流成本的日益水涨船高,传统的电商模式已经难以为继;另一方面,传统零售商则难以突破“坪效”和“人效”这两大瓶颈——如果要做好新零售,就要同时解决这五大问题。

以江南布衣为例。首先要抓住用户的试衣体验——杜绝缺色缺码,保证试衣间的宽敞度,减少排队试衣的不适感——即使店内存货已经售完,也会保证24小时之内寄到客户家里;同时,因为江南布衣每年会推出过千款的新衣,而门店只能展示200来款,那么店员可以通过虚拟的电子货架把这些产品目录推送给电子会员——目前,不到1000家门店的江南布衣已经拥有了百万级的电子会员,贡献了超过60%的营业额,也推动了同店同比10%的增长。

卫哲将此概括成四点——用户体验拉起来,电子会员做起来,虚拟店搭起来,供应链电商化通起来。“这四点,优先顺序也不要错,传统零售商以此来做,一定能够成为新零售最早做起来的企业。”

不过,很多情况下,传统企业在转型的过程中,最难的并不是技术,或者策略,而是决心的缺失。

嘉御基金当年投资500万彩票网的时候就遇到过这样的情况,后者的移动端购票率一直难以突破10%,而同行都做到了20~30%的占比,这家企业的老板也很困惑,他认为自己已经很重视移动购票业务,甚至成立了电商事业部,配置了40几名员工。后来卫哲他们调研的时候才发现,移动事业部最大的敌人其实是内部的PC事业部,后者对资源严防死守,两个部门各有KPI,自然会陷入左右手互博。因此,卫哲早年对江南布衣、苏宁等传统企业做电商的建议就是首先取消电商事业部,“想拥抱电商吗?全公司拥抱,不是电商事业部拥抱。”

下一步,则要讲究推进策略。

卫哲跟阿里零售通的前同事有过交流,后者最早在向很多超市输出业务的时候,整天跟别人游说,类似的“你的方便面不要去采购了,我帮你进货便宜5分钱”等,但这种“完全取代”的思路并不凑效;后来,他们慢慢改变了策略,先从增量做起,比如帮超市增加几排货架,专供“天猫热卖”,借此才能更快地打开局面。

“说到新零售赋能传统零售我们也吃过很多亏,经验教训是别动别人的存量,因为改变之后收入是不确定的;而增量则会有明显的收入增加。”目前,嘉御基金正在帮一家连锁便利集团做增量改造,已经持续了一年多的时间,但还没有涉及到存量调整。“别急,存量很难谈,做增量时服务对象才可以大规模增加,等到时机成熟的时候,再转向存量,哪怕转换率低一点也会很可观。”

比风口“慢一拍”——避免四大“陷阱”

40岁之前一直“赶跑”的卫哲,如今有了更多的耐心去等待,也有了更大的宽容度去妥协。

他说这样的转变其实更早可以追溯到升任百安居中国区CEO的时候,那个时候他尽管只有30多岁,但这个角色却要求他收敛锋芒,顾全大局。“做VP的时候,为了自己的团队和业绩,会有更多的拼抢,对内对外都是如此;但做CEO很多是平衡和妥协。”

不过这种收敛,更多是对内,而对外,卫哲和他执掌时期的百安居中国,依然一路冲刺,有媒体评论说,当时百安居在中国“扩张的步伐与节奏近乎癫狂”;这种风格也延续到了阿里,《福布斯》当年评价卫哲的角色有点像Google的CEO埃瑞克(Eric Schmidt),将把一个处于火热发展中的企业带入更加快速的成长中。事实也正是如此,2007年上市前,阿里巴巴季度营收规模约5亿元,季度净利约1.5亿元;到了2010年三季度,阿里巴巴营收14.5亿元,净利3.66亿元——三年间,阿里巴巴营收增加2倍,利润增加1.44倍。

或者也可以说,那个时候的卫哲,即便心里想慢下来,但是作为一个职业经理人,必然要满足老板的“期待”,也必须拿出业绩说话。如今,再提到他当时的老板马云,卫哲有着这样的评价:马云其实是现实主义和理想主义完美结合的一个人,一旦他拿起时比谁都现实,盯得比谁都细;一旦放下的时候又比谁都放得下来。

现在当了“老板”的卫哲,也终于找到了自己的节奏。

2011年嘉御基金成立的时候,电商正处在资本热潮之中,但嘉御基金却“避开”了这一风口,到电商慢慢退潮之际,才开始“低调”布局,投资了一家没有太大知名度的主营运动保健品的“阳光海岸”——与当初高调做事、甚至有些激进的卫哲判若两人。

“一个行业当涌入太多钱时,很难判断出哪个团队更优秀,能够跑到最后。与其赌它是否适应变化还不如等它两三年,看看它自己能不能挺过来。”卫哲说,“大浪淘沙”剩下的项目才有投资价值,而不是趁着资本狂热随便押注。

卫哲说这也得益于普华永道的那段经历——先把账算清楚,而不是一味去烧钱。

“共享经济”目前就是一个烧钱的生意,所以嘉御基金在这个领域没有投资任何一个项目。“按照一块钱一次的收费,车的成本是很难收回来的,但现在又不能涨价,一涨这个颜色就没人骑了,所以滴滴、快的整合完以后,第一个做的是涨价。”卫哲认为未来共享单车企业合并也是必然的,接踵而至的就是涨价。“涨到消费者觉得有点贵了,就会重新达到一个供求平衡。”

这是嘉御基金“四不投”项目的其中之一。其他的还有伪技术——在卫哲看来,现在号称人工智能的企业里面99%的都属于此类,就是以前的机器学习穿上了一个流行的“马甲”,没有本质的改变;第二叫破伪需求,比如类似上门按摩、上门理发等大量的O2O服务;共享单车与前两者不同,它有技术,有需求,但却落入了“低效率”的陷阱,同时,还触犯了嘉御基金的第四个“不投”禁忌——“大玩家”,BAT争抢的项目也是嘉御绕道而行的。

A、T之争——不是要成为“杀手”

卫哲不希望与BAT成为竞争者,而是合作者。

2011年嘉御基金成立之初,马云是第一个投资人;此后,嘉御投资了百度分拆出来的项目91桌面;2016年,人民币基金还参投了京东金融。“我跟马云说希望以后做中立国,跟各家都保持关系。”

卫哲和腾讯总裁刘炽平也很相熟,他多次跟对方交流过对阿里和腾讯两家企业的比较,在他看来,腾讯适合“天上跑的”项目——2C以及纯虚拟产品,“地上跑的” ——2B或2C的落地服务尽量都别碰,因为后者是阿里的基因,相反,阿里对“天上跑”的则不擅长——以后行业改造对这两个方面都需要,因此,每一家都要守住自己的阵地,在别人那里布个棋子就行了。

不过,竞争有时候就像兴奋剂一样,会刺激斗志,也会模糊判断,如今,两家的交集越来越多,竞争也日益白热化。就连马化腾前几天接受《财富》杂志采访的时候也坦陈有时候会很“困扰”,“(与阿里)竞争的地方太多了,我数了一下可能十几个地方都有竞争,真的是前所未有的激烈。”

“马云当年说过一句话,竞争很有乐趣,但一个公司的存在不是为了竞争。”卫哲说这句话对他自己启发和影响很大,或许如今激战正酣的阿里和腾讯也需要这样的提醒,“可以竞争,但不能变成‘杀手’。”

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