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小而美还是大而全,这几位企业家用亲身经历告诉你

2017-12-12 12:50 | 作者: 郭朝飞 来源:中国企业家网 闭幕论坛

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图片来源:《中国企业家》杂志社

移动互联网时代,企业的边界在哪里?这个问题不好回答,越来越多的企业在做多元化,企业边界趋于模糊。

在一些人眼中这并是不问题。美团点评CEO王兴就认为,太多人关注边界,而不关注核心。万物其实没有简单边界,所以他不认为要给自己设限。这不仅需要勇气,更要承担巨大风险,眼下几乎半壁互联网江山都成了美团点评的敌人。

“企业的扩张离不开融资的支持,应该把企业扩张的边界和融资的边界相结合,确保企业处于合理的负债水平。企业不可能成为无限吹大的气球,把握企业扩张的合理边界是一种能力,关系到企业的生存,也关系到企业效益的最大化和资源配置能力的最大化。”中诚信集团创始人、董事长毛振华说。

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中诚信集团创始人、董事长 毛振华 图片来源:《中国企业家》杂志社

在由《中国企业家》杂志主办,一汽-大众奥迪作为首席战略合作伙伴的2017(第十六届)中国企业领袖年会的闭幕论坛上,毛振华与几位企业家就重构企业边界展开了讨论。

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依文集团董事长 夏华 图片来源:《中国企业家》杂志社

依文集团董事长夏华明显跟觉到了边界的模糊化,以前她所执掌的依文集团被准确归在服装行业,如今已经被定义为现代服务业。原因是,拥有了几百万客户之后,不仅需要解决服装问题,还要帮客户解决生活方式的问题,从服装延伸到家居用品、生活美学产品。

这背后有两大原因,一是产业边界被扩大;二是消费者需求变化,通过某一个单一产品赢得消费者信任之后,消费者会提出一连串需求。

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中国恒天集团公司董事长 张杰  图片来源:《中国企业家》杂志社

面对企业边界,张杰认为有两条不可回避:第一是关于规模的经济性问题,也就是企业规模到底多大为好;第二是企业产业多元化的问题,应该是单一产业,还是适度多元化。

张杰是中国恒天集团公司董事长,中国恒天集团成立于1998年,以纺织机械、商用汽车、纺织及贸易为三大主业,还涉及工程机械、金融投资、文化、资产管理等多项业务。中国恒天原归国务院国资委监管,是国内唯一以纺织装备为核心主业的中央企业。今年6月,经国务院批准,中国恒天集团整体并入中国机械工业集团公司,成为其全资子企业。

“我相信所有企业都希望长大,但是在长大的过程中,一定要控制风险,尤其是资产负债率。现在有很多企业是靠过度负债去增长,有时会在不知道的情况下走不到最后。我觉得企业在大的过程中,风险控制应该是企业边界定义中最重要的(因素)。”张杰认为,企业要抵御周期性危机、要生存必须多元化,但多元化要有自己的偏好和文化基因,根据自己的产业竞争来决定,并非越多越好。

张杰的判断是,重构边界的基础是企业的三张表——资产负债表、损益表、现金流量表,如果没有这三张表,边界到哪都不会很健康。

企业重构边界时,常会遇到选择与放弃的战略抉择,有很多巨头因为没有快速转身而陷入绝境,比如柯达与诺基亚,而三星正是得益于多元化成为了巨头。

“企业走向衰落,这也是规律,有人说企业像人一样都有生命,看你能走多长,总会有一天要死,企业家要做的是延缓寿命,让他在死亡的路上成长得更好。”张杰认为,做企业有两件事要回避的,第一个是所谓的“熊瞎子掰棒子”式的企业家,今天干这个明天干那个,什么都不是;第二个是墨守陈规,企业发展到一定程度,有比较优势的时候老大意识膨胀,不接受别人,也不接受新事物。

毛振华是“92派”企业家的代表人物之一,他的另一重身份是经济学家。他师从著名经济学家董辅礽先生获经济学博士学位,目前在中国人民大学和武汉大学等多所高校兼任教授、博士生导师,并担任了中国人民大学经济研究所所长。他常常以学者的角度去观察与探讨企业发展。

毛振华分析认为,企业扩张一般有三种思路,一是区域的扩张,就是把企业的产品与服务在不同区域扩张,这种扩张模式相对简单,主要是开连锁店;二是向产业链上下游扩张,这一般是因为企业发展受到了上下游挤压;三是沿着客户扩张,客户需要什么就生产和提供什么。这三种模式都是关联性扩张。事实上,还存在非关联扩张,也就是跳跃性扩张,毛振华称之为“水泥和鼠标的对话”,比如传统线下商业受互联网冲击后转型进入互联网。

事实上,还存在不关联扩张,毛振华称之为“水泥和鼠标的对话”,也就是跳跃性扩张。比如传统线下商业受互联网冲击,开始做互联网。

对于扩张中选择与放弃,夏华有过切肤之痛。5年前,她希望依文集团在保持核心竞争力的基础上,能够架构起一个新兴的产业平台。前一年多时间,集团内部开了多次高管动员会,但基本处于失败状态。后来,夏华通过体化孵化的方式,才做成了三个创新项目。

毛振华还是一个投资人,他说有两类行业他从不触碰,一类是高新技术类公司,另一类是矿产资源公司。对这些他不太熟悉的领域,他并不愿意过多涉足。

“不要迷信自己的眼光,特别是不要迷信自己偶然的成功和直觉,我们见过很多企业在短时间内成功了,但是瞬间又消失了,很大的原因是他们太相信直觉。我们搞研究的人总是相信规律,不符合规律或者搞不懂规律的事情就不去做,找不到控制点就很难防控风险。”毛振华说。

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