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CEO是个高危职位,如果你是当年柯达的CEO,你会怎么做?

2017-12-15 18:42 | 作者: 杨倩 来源:中国企业家网

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本刊记者-杨倩

张天兵是德勤中国消费品与零售行业主管合伙人,过去两三年,他发现了一个有意思的现象,很多跨国公司的CEO都纷纷换将了,包括可口可乐、雀巢、沃尔玛等等,这是他从业20多年来不多见的情况。

不可忽略的时代背景是,在数字经济时代,创业公司不断涌现,扮演颠覆者的角色,让传统企业的CEO们如坐针毡。张天兵分析,在这个颠覆性的时代,CEO变成了高危职业,当旧经验不适用新格局的时候,就会面临下课。

“企业家应该如何面对种种复杂的环境和不确定性,保持敏捷的反应能力,在残酷的竞争中保持领先地位?”在由《中国企业家》杂志主办,一汽-大众奥迪作为首席战略合作伙伴的2017(第十六届)中国企业领袖年会上,一场名为“颠覆者:掌握开启新领域的秘钥”的分论坛由此举办,作为德勤中国“首席执行官菁英计划”主管合伙人的张天兵试图与嘉宾们共同探讨出上述问题的答案。

扮演好四大角色

张天兵抛出了一个问题,“如果你是当年的柯达CEO,你会怎么做?”

创立于1888年的柯达曾经是一个传奇。1976年,柯达占据美国市场90%的胶卷销量,85%的相机销量。1996年,柯达销售额接近160亿美元,1999年,其净利润达到25亿美元。随着传统胶卷业务萎缩,数码相机崛起,柯达追赶乏力,陷入了业务困境。2011年第三季度,柯达亏损达到2.22亿美元。2011年,柯达多次传出破产消息。2012年柯达正式提交破产保护计划,现已重组为一家小型数码影像公司。

事实上,第一台数码相机是柯达1975年发明的,但柯达2004年才开始转型做数码相机,此时早已被竞争对手远远赶超,失去翻身机会。但如果柯达早期大力投入数码相机业务,彼时利润丰厚、占垄断地位的胶卷业务就难以保全了,CEO怎么跟董事会交代?

“每一个CEO都要权衡多方因素。越是传统领域的大企业,规模越大,成就越辉煌,组织转型就越难。”张天兵说。

张天兵指出,CEO其实需要扮演不同角色,总结下来是四个方面:

一是战略家,企业家要定战略。

二是推动者,所谓推动者的角色更多是推进变革,尤其在颠覆式的时代,攻与守的平衡中,企业家做的是进攻的部分。

三是经营者,不断优化自己运营的能力。

四是守护者,管控风险,不要出问题,财务不要出漏洞,尤其是跨国经营,对风险的把握。

作为CEO,经营企业的过程中都需要平衡四个方面的角色。每一个企业在什么阶段会有所侧重,而CEO个人特质也决定了在这四个角色中比重的不同。

关于如何制定战略,昭仪珠宝董事长王云鹤表示,翡翠珠宝行业其实非常传统,线上线下新零售模式对这个行业带来了很大冲击,如何让更多年轻消费者接受传统珠宝,对昭仪珠宝是一个很大的战略转折。

北京卡拉丁汽车技术服务有限公司董事长季成认为,在推动者角色中,首先要辨别有增长潜力的机遇,企业是对B还是对C,要不断评估、判断。其次,在变化剧烈的时刻,要和管理团队不断达成新的执行共识。最后,调整和部署资源,推进战略规划,持续建立一个可以信赖的、有高执行力的管理团队。

中金国际集团是一家产业链革命时代为小企业提供免费上市服务的创新型投行,目前已发起首期规模100亿元人民币的并购基金,集团总部位于香港,母公司为中国国际金融集团。中金国际集团执行董事周思磊表示,中金国际的角色就是一名“颠覆者”,其目的是为了扶持中国的中小企业。事实上,中国的中小企业是弱势群体,也可以说是中国经济未来改革过程中的有生力量,只有中小企业健康了,中国企业才有未来。

张天成指出,在经营方面,台湾、香港很多公司的CEO会花费比较多的心力,比如郭台铭对经营生产、管理等很重视,日本企业家也非常关注经营、运营中的效率提升。

壳牌中国集团公共事务部董事刘小卫分享道,壳牌的经营重点是“开源节流,降低资产,资产优化,机构改革”。2004年油价暴跌,进入行业低谷时期,壳牌开始大量变卖资产,“有些在壳牌眼里不是最优的,但对别人来讲是很好的资产”,比如2017年6月,以37.8亿美元出售北海石油和天然气资产等,这样的动作至少导致了300亿资产的损失。“过去几个季度,节流方面,壳牌做得相当不错。油价50美金左右的时候,我们现金流已经达到了跟油价100美金(的时候)一样。”刘小卫说。

张天兵指出,从风险角度来讲,企业大部分CFO相对保守,因为CFO管着生命资金安全。但是CEO本身也有这样的角色需要扮演。尤其是国企、央企的领导,防范国有资产流失是他们最重要目标之一,所以在他们通常也是守护者的角色。

做时间管理的主人

让一个CEO失眠的理由太多了。

“当行业突然出现一个商业模式类似,但是品牌和资本实力比自己更有优势的竞争者的时候,这时候你就担心是不是来了颠覆者。”千里马器械供应链股份有限公司董事长杨义华会因此睡不着觉。

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千里马器械供应链股份有限公司董事长杨义华  来源:《中国企业家》杂志社

蓝帆医疗今年宣布收购柏盛国际,是一家新加坡上市公司,在全球医疗器械行业排名第四,业务遍布全球17个国家和地区。接下来,蓝帆医疗面临的是从中国走向全球化,搭建全球系统的高难度挑战。这也给蓝帆医疗董事长刘文静带来不小的压力。

高处不胜寒。CEO通常都有自己独立的办公室,独处一隅,实际上孤独无力感很强烈。张天兵认识的一名CEO,第三次见面时头发全掉光了,说明行业变化很快,压力非常大。

不过,作为一名CEO,应对挑战其实有不少资源。

第一,时间,对CEO来说,时间是最宝贵又是可以控制的资源。

第二,人才。把既有能力,有愿意为你效力的人招到麾下。

第三,人脉关系,朋友圈。现在的颠覆者都在构建生态系统。京东、腾讯、马云都要构建自己的朋友圈、生态圈。从上市公司的角度来说,朋友圈还要考虑到机构投资者、监管人的期望。

因此,CEO的核心工作分为三个方面:第一,怎么管理时间,优化流程;第二,怎么搭班子;第三,怎么扩展朋友圈。其中,最重要的是时间管理。

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蓝帆医疗董事长刘文静  来源:《中国企业家》杂志社

“首席执行官最稀缺的资源是时间,对手中的事项肯定要做一个排序,按紧急性和重要性来排序,哪些事情更优先、更着急,我们是求发展?还是求经营优化?还是要管控风险?”张天兵如是发问,“很多时候,紧急的事情是否重要?什么是最重要的事情?每个CEO都要把时间集中在又重要又紧急的事务上,再花更多时间做重要但不紧急的事情。”

智慧芽是一家2B的全球专利数据库平台,联合创始人关典阐述了该公司任务管理的优先分级:

重要又紧迫的是怎样优化经营。前面几年一路快跑,经营方面做得不精细,很多时候考虑增长,但是没有考虑成本把控、效益提升,未来三到五年希望走到上市阶段,其实需要更加精细经营管理。

重要但不紧急的事情是三方面:一是战略决策,对员工和利益相关者清晰的描绘企业愿景。二是人才,一方面招聘管理人才,现在引进人才的年龄都比创始团队大十到二十岁,他们的经营观念丰富,有自己的一套价值观,到了团队之后如何很好地融入并且认可团队的价值观,这个很重要。另外,怎么让老员工跟上团队成长速度。三是管控,中国政府对于数据的监控越来越严,怎么权衡政府关系。

张天兵指出,“授权是作为CEO一个很重要的技能,如果把这个变成CEO的基本工作原则,可以推掉很多很多事情。”很多CEO面临的一个问题是,如果没人干我就自己干,一旦自己干就没时间想培养人才,陷入一个死循环。CEO必须要挤出时间做好人才培养,把时间花在刀刃上,做最重要的事情。

对于CEO而言,做好时间管理之前,还需要问自己,期望达到什么目标?担心什么?五年、十年之后想留下什么?这些目标设计过程中,既要考虑自己,也要考虑利益相关方的期望。

张天兵建议,企业家要学会对事务做重要级的优先排序,可以从一项循序渐进的行动计划开始:设定五天、五周和五个月的目标,之后再做100天行动计划、160天行动计划,逐渐升级到三年到五年的行动计划。

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