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卫哲的成功学

2018-02-22 16:07 | 作者: 梁宵

 

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“名片上的‘卫’为什么是繁体字呢?”初次见面,这似乎是一个过于直接的问题,而卫哲的回答更直接。

“九二年的时候,很多香港人看着名片上的‘卫’字读不出来,就改成了酗,后来碰到一位风水大师,说‘卫哲’棱角太分明——两个原因合在一起,后来大多数情况我都采用繁体的姓。”

少年得志的卫哲,锋芒“写满了”整个履历表:23岁成为“中国证券教父”——原万国证券创始人管金生的秘书,28岁成为东方证券投资银行总部总经理;33岁升任百安居中国区“一把手”,成为最年轻的世界500强中国区总裁,红星美凯龙原总裁袁伯银、如家酒店集团CEO孙坚都曾是他的下属;2006年应马云之邀担任阿里巴巴B2B业务总裁和集团执行副总裁,一年后,其掌管的阿里巴巴B2B于香港上市。

这些经历为他赢得了“打工皇帝”、“最牛职业经理人”的封号,但在嘉御基金创始合伙人朱大铭看来,这些称谓并不足以概括卫哲,“他从来没有把自己当成职业经理人。每一家公司他都当做自己的公司、自己的‘孩子’来做的。”朱大铭经常开玩笑地说卫哲是典型的“干一行爱一行”的人。

他们是二十几年的好友,第一次见面是在1996年,卫哲去普华永道的伦敦分公司实习,认识了在那里工作的朱大铭。这次见面让后者印象很深,因为当时送到英国去工作的中国人很少,大多数年轻人都会选择留在伦敦总部,那里的项目大,名声也大,但是卫哲则不同,主动要求分配到伦敦的一个卫星城Uxbridge分部(类似北京的郊区昌平),他的理由是,总部的项目大、团队大、分工细,他只能做一个小螺丝钉,短期内学到的东西有限;反而中小型的项目则可以从头到尾独立执行,有纵观全局的机会。

“当时我们年纪都比他大,但很佩服他有这样的成熟度和远见,”在朱大铭看来,卫哲是一个极其自律,而且知道自己想要做什么、并达到什么目标的人。

不过,一件“意外”打乱了卫哲的职业规划。

2011年,阿里平台上的商家诈骗行为曝光,这起“黑天鹅事件”最终导致了卫哲的引咎辞职,有媒体将此称之为“马云挥泪斩马谡”,众所周知的是,卫哲是马云非常喜欢的一员大将,甚至打破了马云对职业经理人的固有偏见。这件事对阿里来说无疑是个大震动,对卫哲个人来说更是一个大冲击。“没有这样的震动,不足以重新唤醒我们的使命感和价值观。”他在当年的辞职信中写道。

那一年,他刚刚步入40岁,在这个“不惑”的年纪重新接受了价值观的再洗礼,是否可以算作一件幸事?

“摩羯座”

毫无疑问,卫哲的职业开局很幸运。

毕业的第一份工作,卫哲就进入了当时中国最大的投行——万国证券,并且任职总裁秘书,“跟我同一批进万国证券的很多人也非常优秀,但都分到了具体的部门,从事一个具体项目和行业。而我跟着管总(管金生),可以说是趴在巨人的肩膀上,有了全球视野和长远的战略眼光。”

他提到92年的邓小平南巡,那个时候,很多欧美投行都对中国改革开放能否继续推进存疑,而管金生只说了三句话就打消了他们的顾虑,他说改革开放是不可逆的,原因有三个:农民把地分了进城了;外资把全世界的钱都投进来了;公司股份化,国有企业部分已经全民所有了——如果逆转的话就把获益的“三类人”都得罪了,所以不可能。

早期的思维熏陶奠定了卫哲对商业的判断逻辑,甚至包括现在的投资逻辑,在他看来,投资要看清楚背后的“大势”,顺势而为,而不是盲目赌风口和窗口,后者是机会主义的表现。“有好好的大门不走,为何要爬窗?如果风口猪都能飞,就是违反自然规律的事——猪是不应该飞的。”

所以,嘉御基金的投资基本是逆“风”而行。

2011年嘉御基金成立的时候,电商正处在资本热潮之中,但嘉御基金却没有投出任何一个电商项目,直到“风声”渐渐归于平静,才开始“低调”布局,投资了一家没有太大知名度的主营运动保健品的“阳光海岸”。

“一个行业当涌入太多钱时,很难判断出哪个团队更优秀,能够跑到最后。与其赌它是否适应变化还不如等它两三年,看看它自己能不能挺过来。”——“大浪淘沙”剩下的项目才有投资价值,而不是趁着资本狂热随便押注。

这与外界那个“激进”、高调的卫哲相去甚远,朱大铭说,卫哲其实是一个非常谨慎的人,20多岁的时候,他们一起出去玩,危险的项目卫哲都会避而远之,而普华永道所强调的慎行原则也给他们打下了深刻的思维烙印——这个原则放到投资上,就是先把账算清楚,而不是一味去烧钱。

“共享经济”目前就是一个烧钱的生意,所以嘉御基金在这个领域没有投资任何一个项目。“按照一块钱一次的收费,车的成本是很难收回来的,但现在又不能涨价,一涨这个颜色就没人骑了,所以滴滴、快的整合完以后,第一个做的是涨价。”卫哲认为未来共享单车企业合并也是必然的,接踵而至的就是涨价。“涨到消费者觉得有点贵了,就会重新达到一个供求平衡。”

这是嘉御基金“四不投”项目的其中之一。其他的还有伪技术——在卫哲看来,现在号称人工智能的企业里面99%都属于此类,就是以前的机器学习穿上了一个流行的“马甲”,没有本质的改变;第二叫伪需求,比如类似上门按摩、上门理发等大量的O2O服务;共享单车与前两者不同,它有技术,有需求,但却落入了“低效率”的陷阱,同时,还触犯了嘉御基金的第四个“不投”禁忌——“大玩家”,BAT争抢的项目也是嘉御绕道而行的。

不论什么话题,卫哲都能够去掉芜枝,提取主干,概括成简明扼要的几个关键点。他曾经跟如家CEO孙坚说过,如果想考验一个人能力高低,就让他去总结一场会议,因为会议总结者需要丰富的知识储备、快速的反应能力、非常强的逻辑思维能力,这样才能在极短的时间内抓住许多问题的关键点,孙坚认为能做到这一步的人并不多,而卫哲就是其中之一。

对真伪人工智能的总结就很具卫哲风格。

“不用去考虑技术细节或者过程,单从结果上来看,一个人工智能领域的项目,如果隔3个月去看,它的算法,人脸识别也好、语音识别也好,进步是代数级,而不是几何级的——那么它更像互联网时代早已有之的普通算法,或者叫机器学习,都是伪人工智能;人工智能一定进步神速。”

这是他与斯坦福大学教授、谷歌云首席科学家李飞飞交流的结果。每一年,卫哲都会安排一个月的时间待在美国,让自己放松下来,不考虑公司的具体事务,只是想想战略,想想公司的未来。

屏幕快照 2018-02-22 下午3.59.412004年9月3日,在上海百安居超市里的卫哲(时任百安居中国总裁)

这也是他一年中仅有的休息时间。其他的时间,他会连续7天工作,每天工作十几个小时——或许更长,美设国际的联合创始人吴征怡经常都会忙到半夜给卫哲发信息咨询,而每一次都会得到及时回复。

“有些人,还没有轮到跟他比智商,已经在勤奋上输给他了。”朱大铭说这句话对卫哲来说特别适用,他是一个典型的摩羯座,对自己要求很高,特别勤奋,“但是很闷,没有任何爱好。”

除了工作。工作是卫哲永远乐此不疲的,甚至很多同事因此对他“避而远之”:跟他坐长途飞机,事先约定好不谈工作,即便卫哲同意了,一会儿还是会忍不住拿本书过来推荐;嘉御基金的团队每次组织业余活动,很少会邀请卫哲,因为他会一直不停地讨论项目;就连卫哲的太太也会说,他在家里不是在看东西就是在想事情。

学会宽容

40岁之前一直“赶跑”的卫哲,如今有了更多的耐心去等待,也有了更大的宽容度去做出妥协。

他说这样的转变其实更早可以追溯到升任百安居中国区CEO的时候,那个时候他尽管只有30多岁,但这个角色却要求他收敛锋芒,顾全大局。“做VP的时候,为了自己的团队和业绩,会有更多的拼抢,对内对外都是如此;但做CEO很多是平衡和妥协。”

要平衡的关系很多,尤其是本土经营和英国总部的冲突,他曾经提到在百安居的时候与英国老板的斗智斗勇,这样的故事不胜枚举,比如英国统一的装修材料在中国并不适用,需要在不同的城市和区域投放不同风格的材料;对装修工人的管理也缺乏人性化,当年卫哲跟装修工人喝啤酒,让他们去领包子——这是当时英国人很反对的做法。

“在有限的范围里,他把自己当成一个创业者,否则,百安居中国如果完全按照英国总公司的规定去做,是发展不起来的。”朱大铭和袁伯银、孙坚等人有过交流,后者在卫哲离职后也都相继离开了百安居,他们比卫哲年长,但却很认可他,就是因为卫哲当年“有理有节有利——英国人做的好的地方,他拼命学,但是中国本土化的事情,他带着团队拼命做。”

过往的成功让他一上任阿里就获得了瞩目,当然,也获得了压力。《福布斯》当年评价卫哲的角色有点像Google的CEO施密特(Eric Schmidt),将把一个处于火热发展中的企业带入更加快速的成长中。事实不负众望,2007年上市前,阿里巴巴季度营收规模约5亿元,季度净利约1.5亿元;到了2010年三季度,阿里巴巴营收14.5亿元,净利3.66亿元——三年间,阿里巴巴营收增加2倍,利润增加1.44倍。

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2011年4月22日,马云与卫哲同桌对话 

那个时候的卫哲,即便心里想慢下来,但是作为一个职业经理人,必然要满足老板的“期待”,也必须拿出业绩说话——每个季度要去香港见投资人,也是一个要过的“关”。据说,当时他的时间被切分为每十分钟一个单位,就连马云都形容卫哲是“最勤奋、最努力的一个人”。

马云还说,在那四年中,卫哲的“痛苦超过了我们”——事实也确实如此,此时的卫哲就像是上紧的发条,不容自己有丝毫的松懈。

“他自己对业绩的要求很高,不断给自己加压。”朱大铭说卫哲是一个结果导向的人,对执行力的要求也特别高——这是对自我的要求,也是对团队的要求。

但是崩得太紧始终会出问题,不管是他,还是团队。

对于2011年遭遇的那场职业“意外”,卫哲私下里也有过反思,“当时太在意业绩和公司的发展目标了,而忽视了监管”、“不管主要责任是否在我,既然发生了,就要为此付出代价。”

一直环绕着“最牛职业经理人”光圈的卫哲,也并非是一个输不起的人。

这种韧性或许天生,但与他最重要的两位“老师”也不无关系,在2017(第九届)中国商界木兰年会上,卫哲曾和导演王潮歌提过管金生和马云两人,说到“(二人)翻身的力量也比较强”。

“翻身”之后的卫哲,有了更大的宽容度。过去,他不允许自己犯错误,也见不得周围的人犯错,不过现在的他,常对员工说的一句话则是,“不把企业搞死、搞垮,犯点错误就犯吧。”

他特别佩服马云那种拿得起放得下的能力,当年马云把B2B业务交给卫哲,自己就一心一意去做淘宝,完全沉浸其中,而对B2B则不再过问。“他其实是现实主义和理想主义完美结合的一个人,一旦他拿起时比谁都现实,盯得比谁都细;一旦放下的时候又比谁都放得下来。”——拿得起,卫哲已经用他过往的业绩表现证明过了,他面前的考验,是能否放得下?

做好“副驾驶”

2011年离开阿里之后,卫哲成立了嘉御基金,从一名职业经理人变成了投资人——放下的不仅是阿里,还有对企业的话语权。

那个时候中国的资本市场与现在相似,资本汹涌、浮躁,企业估值很高,很多投资都是随意而盲目,当时朱大铭是德同资本的合伙人,隐约感觉到按照传统方法做PE已经越来越困难,因此,卫哲提出的以运营来驱动投资的做法和他一拍即合。

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2009年9月9日,卫哲在阿里巴巴杭州总部“阿牛过江”接力跑中(时任阿里巴巴中国有 限公司CEO)

按照卫哲的想法,嘉御基金要做贝恩资本和贝恩咨询的联合体,即投资企业之前先进行免费咨询,使企业突破成长天花板或者寻找新的业务渠道,如果双方达成共识才进入投资阶段。

这种思路与单纯的财务投资大相径庭,举个例子,一家做零售的企业,开一家店要30万元人民币,站在纯财务投资人的角度,投资6000万,那么可以开200个店;但从运营角度来看则没有这么简单,要考虑很多执行层面的细节,比如开200个店,有没有200个店长?准备工作做好了没有?培训计划是怎样的?如果有的话还要对这些店长进行访谈。另外,开20个店的时候不需要系统,但是200家店的时候,则一定要有CRM系统、或者ERP系统的支撑——这些是否在成本考虑之内?有没有技术储备?如果这些都没有,在卫哲看来,200家店的计划只是空谈。

“很多企业面向投资人,都是包装好的,目的是卖出更高的价格;不过我们的角色更像是医生,”嘉御基金的另一位创始人黄旭也是被这种运营的理念所吸引,2012年1月从阿里离职加入了这个团队。

这家“不谈钱”的PE也吸引了很多“不愁钱”的企业。据说嘉御基金的第一期基金投资的12个项目中,有8家是之前没有任何融资需求的。

美设国际当初就是带着“求医问诊”的心思来的,这家在2004年成立的拼箱公司一直都是靠三位股东的自有资金运转,过去两年,也有很多投资公司登门拜访,但都被谢绝了,因为美设的现金流和毛利率一直很稳定,没有融资必要;不过2016年的时候,希望拓展在线物流业务的美设遇到了运营问题,吴征怡经人介绍来和卫哲请教,结果卫哲说清了症状,又给出了方向,最后,还说动了她接受嘉御的注资。

毫无疑问,卫哲是一个很有说服力的人,但并不是一个容易被说服的人。

一次,卫哲和另一位合伙人朱海龙与上海的一家互联网创业公司的CEO相谈甚欢,对后者的模式很认可,黄旭和另外两个同事就去该企业进一步调研,与卫哲对模式的考量不同,黄旭主要是从人和组织的角度去判断,访谈公司最重要的5~10人,结果发现公司存在很大的问题——CEO的想法和目标并不能传导到其他人,一个人的企业是无法继续往前走的。不过卫哲还是心存不甘,后来干脆把CEO和他的骨干团队叫来一起吃了个饭,那顿饭之后,卫哲和朱海龙也发现了同样的问题,这才接受了黄旭的判断。

“我们很多同事都很难说服卫哲,因为他对运营这件事情很懂,又有很多运营经验。”朱大铭说。卫哲一直都是那个振振有词的“道理先生”——大多数人讲理很难讲得过他,他自己也很清楚这一点。

“前三年存在这样的问题,叫过度自信。我们看到的企业问题比财务投资人更清楚,但是不担心,因为我们处理过比他们复杂得多的问题,”卫哲说,“现在则明白了,问题不是我们去处理,要判断这个创始团队对同样的问题能不能克服。”

所以在嘉御基金内部设置了一个简单的分歧解决机制——不管卫哲对一个项目如何看重,抱有多大的热情,只要有其他三个合伙人反对,不管什么理由,哪怕只是“不喜欢”,项目就不能通过。用卫哲自己的话来说,好的发动机一定要有好的刹车来配合,否则开得快没用,要出事的。

他就是那个“发动机”,在对外项目投资上需要内部刹车,而对于被投企业来说,这台发动机甚至只能“停转”。在这个时候,卫哲就要时刻提醒自己,作为投资人的他已不是开车的司机,只是副驾驶的角色,看到前面有坑,可以提醒,但企业是否有意愿避开,还是要看掌舵人的决定。还是那句话,“只要这件事做了企业死不了,就没必要坚决反对。”

移动互联网房产交易平台房多多的创始人段毅就经历了和卫哲的多次讨论,讨论深入的时候,卫哲身上的锋芒会愈加让人难以招架,不过每次开完会,卫哲都会跟段毅说,“我说的所有话可能都是错的,采纳与否在于你,”即使最后真没有接受他的意见,卫哲也不会因此生气,不过再次开会讨论他还是会“倾囊相授”、有理必争。

这样的共识,在嘉御基金真正资本进入之前就已经建立了。

“通过免费咨询,也把投后磨合的事放在投前了,投前指手划脚都不烦我,而且把指手划脚的事都实施了,投后风险就小很多。”卫哲把投资比作是谈婚论嫁,“男女结婚前先看到对方毛病,能改的先改了,改不了的问题很大干脆别结婚;不要抱着结婚后能改掉的奢望。”

因此,在投资之前,除了尽职调查,嘉御基金始终坚持一个关键动作,就是要参加被投企业的周会、月会、季度会等重要的会议,“这是我们的秘笈,一开会这个企业的味道全出来了。”卫哲说,访谈的时候还会有所修饰,或者有表演的成分在,但一开会不能集体表演,比如有的创始人说公司内部挺民主的,但是一开会发现就是他的“一言堂”。“我们非常坚持这一点,必须开放。”卫哲说,“不能开放首先就说明有问题,肯定就不能投。”

阿里印记

离开阿里的时候,是卫哲在此任职第四个年头,在阿里,有着“一年香,三年醇,五年陈”的说法,意即在此工作五年以上的人,自身就是阿里价值观的一个传导体,全身上下内外都散发着“阿里味”。

在接受《中国企业家》记者采访的时候,卫哲说自己“人生第一个老板和最后一个老板都挺重要的”。马云给他的启示正是“把使命、愿景、价值观这类听上去很虚的东西能够做实——这个比企业战略还高一级”。

在卫哲的内心,似乎早已同六年前的那件事,那些人,那个自己和解了。他提起一件事情,嘉御基金也曾经因为价值观的问题开过一些员工。

这是他曾经有失的地方,所以更要严防死守。

在众多PE机构里面,嘉御基金是少有的特别强调价值观的企业,甚至照搬了阿里的“开放、透明、分享、责任”八字箴言,而作为两个孩子的父亲,卫哲对投资的价值判断则很“朴素”:“投资企业的产品,会不会让我儿子去用?投资的这个公司,愿不愿意让他们过去实习工作?以这样的标准去看,比如红黄蓝这样的项目,是否敢投资呢?”

“使命、愿景、价值观永远不是很炫的东西,而是实战、实践的东西,一个企业能不能用你的使命、愿景、价值观去招人?去设置KPI实现奖惩?如果做不到,说再多也是假的。”黄旭说,他曾经是阿里巴巴集团HR VP和淘宝HR VP,并在2008年进行了阿里集团200多高管的人才盘点。

除了卫哲、黄旭,嘉御基金里面还有另外一位合伙人——吴华婷也出身阿里,曾任阿里中国市场营销部资深总监。此外,嘉御的官网显示,外部顾问团队还包括曾担任阿里巴巴集团参谋长的邵晓峰,阿里的原首席技术官李昂,以及曾任阿里中国事业部总经理的叶朋。

尽管倚重阿里智囊,但卫哲却指出那些单纯阿里系的创始团队并不一定是最好的组合。

“优点是文化价值观高度统一,缺点是无法互补。”在卫哲看来,阿里团队里面的人被训练得很有执行力,可以专攻一两个模块;但缺点同样明显,阿里的很多中层对于执行背后的原理不是很理解,全局观缺失。”

所以最初组建团队的时候,卫哲和朱大铭就拉了两队人马,但卫哲也提出了一个基本要求,就是人员要相对熟悉,减少前期的磨合——这也足以见得其对团队筛选的谨慎,甚至后来卫哲还设立了一个规定,就是对于新晋员工,只要有一个合伙人不满意,就一票否决,不过,这个规定目前已经开始有所松动了——要想扩大基金规模,覆盖更多的领域和市场,一直谨慎自律的嘉御基金和卫哲都必须做出改变。

正如他自己所说的,“一个CEO要不断做出妥协:战术上不必太坚决,甚至在战略上都可以调整。”但有一点,他认为是必须坚守的,就是使命、愿景、价值观,是“不容讨论的”。

从嘉御创办至今,有一个规矩从未改变过——任何员工的第一堂入职课都是卫哲亲自去上的,用的PPT也始终是2011年成立时期的版本,六年前提出来的使命也一直延续至今,未曾改变——10年内帮助100家企业,达到1000亿美金的市值。

这是一个很有野心的目标。

当年卫哲离开阿里巴巴的时候跟朱大铭有过交流,他认为从百安居到阿里巴巴,创业难度、管理难度、平衡发展速度——这些职业经理人的挑战都经历过了,换一家公司任职CEO,也很难获得兴奋和满足感;他更想做的,是给上百家、上千家公司的CEO提供他的经验和教训,帮助他们成长。

如今距离“十年之约”已经过半,卫哲是否会如愿获得那份成就感呢?

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