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三只松鼠“爬”上市

2019-07-18 17:23 | 作者: 徐硕

屏幕快照 2019-07-18 下午5.21.10

两年三次冲击IPO受阻后,历经磨难的三只松鼠还是叩开了资本市场的大门,成功IPO,但上市不是终点,等待三只松鼠的将会是更为严峻的挑战。

采访 | 《中国企业家》记者  徐硕 李碧雯   文 | 《中国企业家》记者  徐硕

编辑 | 徐昙   头图来源 | 被访者

 

多次上市遇阻的三只松鼠终于闯关成功。

2019年7月12日,中国零食行业巨头三只松鼠正式登陆A股市场,在深交所创业板挂牌上市,股票代码300783,发行价14.68元。截至发稿前,三只松鼠最新报价21.14元/股,涨幅达到44.04%,市值达到84.8亿元。

但有趣的是,敲钟者并不是三只松鼠创始人兼CEO章燎原或者股东代表,而是三只萌态可掬的松鼠人偶上台,在主持人的安排下,鸣锣开市。根据招股书显示,三只松鼠本次募集资金主要用于全渠道营销网络建设项目、供应链体系升级项目和物流及分装体系升级项目。在上市现场,章燎原坦言,“三只松鼠不在于获得了多少商业上的成功,而是用数字化的技术实现了商品和人新的链接,带动了中国食品产业的进步。”

从5人团队创业,到正式登陆资本市场,三只松鼠用了7年,除主流电商平台外,三只松鼠在线下还开设80多家自营“投食店”、80多家“松鼠小店”,并结合阿里零售通平台、松鼠联盟小店等形式拓展线下零售市场。“我们笃定新的赛道一定会产生新的机会,继而产生新的品牌。”峰瑞资本创始合伙人李丰表示,企业能成功,一定是时代创造了机会,随着人均可支配收入的提高,互联网渠道发生的变化,也赋予了他们新的机会。

公开资料显示,2012年,三只松鼠上线仅半年就实现销售收入3000余万元,2013年实现销售收入3.3亿元,2014年全年实现销售收入11亿元,2015年实现销售收入25亿元。

“大家一定要长期持有三只松鼠的股票,不要卖掉,从长远来看是很有价值的。”三只松鼠的B轮、C轮投资方今日资本创始人兼总裁徐新幽默地说道。

上市前夜

在得知过会(发审会)的5月16日中午,章燎原便收到了D轮投资方的峰瑞资本创始合伙人李丰发来的问询消息,可他并没有直接回答,而是用略带调皮的语气回复“你猜”,顺带发了个略微“苦笑”的表情,话不多说,李丰便心领神会:这次一定是过了。

而大约一个月前,因为市盈率的问题,三只松鼠再一次被IPO的大门“夹了一次手”,不得不推迟股票申购时间。“在申报企业的时候,有一个所属行业的分类,但我们这个行业很难定义,最终分类属于批发零售业,最后就以这个行业的市盈率为参照物。”三只松鼠董秘潘道伟对此也略显无奈,因为按照三只松鼠发行确定14.68元/股的价格,对应2018年摊薄后市盈率为22.99倍,低于同行业可比上市公司2018年平均静态市盈率,但高于中正指数发布的“零售业”最近一个月平均静态市盈率16.68倍,存在未来发行人估值水平向行业平均市盈率回归,股价下跌可能会给新股投资者带来损失的风险。

“其实相当多的企业,尤其是制造业,在做整个上市的过程中都会出现这种情况,这是一个非常正常的例行程序。”潘道伟解释,根据证监会的相关规定,最后只能延迟发行。

而这些还都只是在尘埃落定前,三只松鼠面临的一些“小插曲”,对于之前接二连三出现的一些新问题,不得不多次暂停IPO,章燎原对此表态,“我并没有把上市当成一个目标去追求,上市或者不上市都是照常做自己的业务”。但哪怕专注在自己的业务上,章燎原也没法避免三只松鼠还是在2018年时达到了增长的瓶颈。

2018年以前,三只松鼠凭借坚果这个品类,在线上流量红利最好的时候杀入战场,一战成名,做到了互联网坚果品类第一,到了2016年,三只松鼠线上销售额已经超过50亿元,2017年双十一成交额达到5.22亿元。但毕竟线上流量红利有限,坚果又不是一个高消费频次的东西,用户不会每个月都进行复购,以至于在接下来的半年里,以坚果为主营业务的三只松鼠每一步都走的很艰难。

据三只松鼠招股书披露,2016~2018年其净利润分别为2.37亿、3.02亿、3.04亿元,且2017年同比增长27.7%,2018年同比增长只有0.61%;2016~2018年三只松鼠主营业务的毛利率分别为30.14%、28.72%、28.12%,2017年和2018年基本持平。

“从2017年双十一之后到2018年初,基本上各项业务都没有什么增长。”章燎原回忆道,当时很焦虑也很迷茫,压力也比较大,一方面可以很明显的看出员工的战斗力、积极性都在减弱,士气不佳;另一方面,投资人看到这种情况也比较担忧,“当时就比较着急,担心增长会出现问题。”徐新坦言,尤其是当流量也没有了,三只松鼠该怎么突破自己的瓶颈。

那半年章燎原思考了很多,关于产品创新、渠道建设等等。在他看来,一个企业如果需要提高营收的增长力,无非两种情况:一是不断向消费者卖更多的东西,另一种则是找到更多的渠道去卖。最后三只松鼠选择暂时牺牲短期利益,由坚果向全品类零食转型,将烘焙蛋糕类作为核心,用低价培养用户习惯。“如果短期内不用顾及利润增长,暂时不用考虑资本市场,他就有足够的弹药来做这件事。”李丰对《中国企业家》解释,尤其是当自身增长陷入瓶颈,又不能快速上市,章燎原也在找新的路径,比如调整了竞争策略,争取更大的市场份额。

事实证明,章燎原赢得了一个新市场。据中商产业研究院发布的数据显示,休闲食品行业2018年线上销售总额达621.31亿元,其中2018年三只松鼠销售总额达到70.01亿元,同比增长近30%,行业后两名的销售总额加起来也才刚刚跟三只松鼠持平。经此一役,章燎原更是将三只松鼠的市场占有率提高至了11.2%,稳居行业第一。

“这是他的底气,在没想清楚之前不做,可一旦想清楚,他会倾尽所有资源去达到那个目标。”李丰语气坚定地说,当遇到很多可观不可控因素、什么都不能确定的时候,最考验创始人的主观解决能力,不然很容易涣散军心。“尤其是碰到不能解决的挫折,最好的克服方法就是先去打胜仗,在打完胜仗的基础上,再上一个台阶,目标也就明确了。”

结果也是显而易见的,据招股书披露,2019年第一季度,三只松鼠营收达到28.7亿元,同比增长27.17%。预计2019年1~6月实现营业收入达到40.85亿~44.93亿元,净利润达到2.53亿~2.98亿元。

别看章燎原不太在乎上市,但他思考得却很多:“很多人都把上市当成个人套现工具,上市一二十年,竟然没有一次增发,也不融资发展业务,那上市做什么?我既然上市了,那我怎么利用好上市这个融资工具,建设数字化渠道,让企业得到更好的发展?”

但也正如一些投资人所言,虽然目前三只松鼠完成了新的跨越,但能不能跨好上市这道坎,对章燎原来说也是一次新的挑战和开始。

线上线下不可融合

虽然早在2016年,为了解决流量红利的困境,三只松鼠就在线下开设了第一家投食店,希望通过线下引流到线上,并进行数据的打通,但在2018年上半年,章燎原就自己推翻了这一逻辑,在他看来,线下的销售结构非常分散,比价不够充分,爆品和非爆品也并不突出,但线下的消费频次远高于线上,大多数是冲动性、随意性购物。“线上是线上、线下是线下,不存在融合。而所谓的融合其实是要把线下很多环节,搬到云上去。”

实际上三只松鼠最近几年的线下销售毛利率均高于线上销售,仅2018年线下就比线上高出了5%,截至2018年年底,三只松鼠的线下投食店有53家,松鼠联盟小店12 家。但章燎原还是打算全部推翻重头来过,并在明年基于线下新的消费场景和消费需求,对线下店进行重新布局,重塑供应链。

在章燎原看来,零食本质上是同质化的,但把很多零食重新组合到一起变成一个新产品的时候,它就是多元化的,通过不断重组进行产品创新,让供应链围绕着消费者去转,进而实现用户价值。“简单来说,就是以数字化为驱动,实现供应链的前置和组织的高效率 。”章燎原解释,比如每日坚果,现在是生产出来之后,先到三只松鼠的大区,然后调拨到各个仓,最后才到消费者手上。而通过数字化供应链前置,间接改变了库存体系,生产即发货。据了解,目前该款产品基本上达到15天内生产,货物周转降了一倍,并溢出了3~4个点的净利润。

但不可否认的是,在线下这个战场,既有开了2000多家的良品铺子,还有成立十多年的来伊份,三只松鼠想要在这里抢夺份额,实属不易。不过章燎原觉得三只松鼠之所以能够在电商时代突出重围,一个最主要因素,就是基于消费者做了反向定制,通过较好的服务产生复购,所以哪怕是到了线下,章燎原也希望通过反向定制,完成跟线上一样的效率和成本,以及线上完成不了线下能够完成的体验,只是线下的反向定制追求的是什么?

“转化率和消费频次。”章燎原坦诚地答道,线下不需要追求客单价,用户最好每周都能来一次,19.9可以吃一周。要想达到这一点,就要求三只松鼠从产品研发、创新等方面,跟供应链端结合得更加紧密,继而形成新的用户体验。

而在李丰看来,倘若线下企业学会线上的打法经验,可以将二者结合利用得更好,反之亦然。但当线上流量有限时,两股力量要合成一股,一同发力,效果会更好。

三只松鼠的野心

对企业来说,上市成功无非是打开了“潘多拉”之盒,机遇与挑战并存。

虽然中国休闲食品市场规模已经从2012年的3625亿增长至2017年的4849亿元,并将在2019年达到5439亿元,“虽然整个市场体量很大,但现在前几名加起来,都到不了总体份额的10%。”李丰说,暂时不用担心竞争的问题。

话虽如此,但中国并没有出现100亿级别的休闲食品公司,难以诞生全国性领导品牌,大部分做到10亿、20亿便止步不前。再加上供应链长期散、乱的问题导致企业缺乏规模优势,效率低、成本高、管理不稳定。同时也直接导致休闲食品行业缺乏标准化,食品安全问题突出。三只松鼠希望通过数字化重新连接供给端,通过赋能进行规范化,让产业重新产生溢价,可问题是三只松鼠集中化管理成本并不低,如何将多家供应商聚集到一起?

“集合对他们来说好处比较多,有些供应商随着我们的发展,大部分品类已经到了扩产能阶段,后期还会追溯到产业端,进行产品的溯源。”章燎原说,一旦透明化,大家的利益焦点就不一样了,会共同想办法把质量和成本都降下来,尽管还没有进行投资,但厂家积极性都很强。

很明显,章燎原想通过数字化一步步对休闲食品的产业端进行改造,在接受《中国企业家》采访时表示,公司大致的规划是,未来5年,首先要建立6大物流仓库、仓配园区,可以不自己买地但要自己运营;其次在物流园区附近的半径里,投资供应商重建一批工厂,快速响应前端的每一家店,章燎原希望未来的订单模式是通过大数据让工厂预测到每一个区域可能需要什么货,提前进行半成品备货,接到单再进行生产,保持新鲜。

或许这也是三只松鼠未来的目标:成为一家百亿级公司。“要做一家百亿企业,最大的挑战不是战略问题,而是组织能力问题,能不能实现持续的较高速的增长。”章燎原想的比较远,他还设想当全面实现数字化后,供应链就会前置,组织就会慢慢突破那个边界,到时候可以用更少的人做更多的事,提高效率。

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