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封面|蚂蚁不想成为大象

2019-07-29 16:22 | 作者: 刘宇翔 来源:《中国企业家》

屏幕快照 2019-08-01 下午2.16.10

进入无人区的蚂蚁金服,希望破解两个问题,持续创新和企业的边界。你以为,蚂蚁金服扮演的是超人一样的角色,骄傲的,无所不能的,孤胆英雄式的,但其实它想表达的是,友好的,非攻击性的,甚至是自我约束的。

 

文|《中国企业家》记者  刘宇翔

编辑|王芳洁

摄影|史小兵

 

井贤栋经常想起那个小黑屋,那种仿佛置身黑暗森林的手足无措。

2015年年初,上海黄浦江畔,蚂蚁高管参加了一个领导力训练课程,其中一节课是在黑暗中进行的。老师让他们一个个先后进房间,全程不能说话,房间里漆黑一片,伸手不见五指。恐惧黑暗和未知是人类的本能反应,井贤栋等人很快被本能支配了,每个人都如同黑暗森林了的弃儿,孤立无援。

焦虑感,对于那时的井贤栋来说,再熟悉不过了。就在那年的除夕。举国团聚之时,一场红包大战在春晚舞台上打响,超过8 亿人参与了那场史诗级的抢红包大战。战役打响前,微信屏蔽了支付宝的红包链接,依托微信社交关系链的自传播,这个春节被马云称为“偷袭珍珠港”。

财付通(含微信支付)的市场份额迎头赶上,蚂蚁金服团队压力巨大,苗人凤回忆,那是一种“巨大的冲击感和失落感”,“甚至有人会喊,早知道这样,快捷支付我们就不创新了。”

转眼四年过去了,当《中国企业家》坐在杭州蚂蚁Z空间里,能够明确感知到,这栋办公楼里仍然弥漫着焦虑感,包括董事长兼CEO井贤栋在内。

看上去,他完全有笃定的资本,从很多维度看,蚂蚁金服令人艳羡。它是全球估值最高的未上市科技企业,一年前的估值就已经达到1500亿美元。它保持着高速增长,两年时间,支付宝的全球用户规模翻番,突破了10亿。蚂蚁森林有5亿用户,余额宝有6亿用户,旗下的网商银行服务了超过1700万的小微企业。连不满周岁的新丁相互宝,也超过了8000万的用户。

“我们早就没有竞争焦虑了,但现在也有压力,压力最大的是什么?是技术会带来颠覆性的变革,创造了全新的可能性,今天谁可以预测未来科技五年带来的变革?5G+区块链+AI+IOT+云计算带来的冲击,谁都没有办法预测和想象。”井贤栋反问。

当我们问井贤栋,作为蚂蚁金服的1号位,给蚂蚁金服带来了哪些变化?他的回答非常清晰,包括三个方面,“一是打造更加开放的生态系统;第二是全球化战略;第三是金融科技的创新和输出。”

但面对未来,他仿佛又置身于2015年的小黑屋。他必须思考,在时代的变化中,如何带领蚂蚁金服保持持续的创新力和竞争力。

这就像蚂蚁不再是蚂蚁,而是一头大象,而大象是多么迟缓的动物。对于大象般体量的企业,外界也充满了警惕,总是担心它们走太多的路,让别人无路可走。

2018年6月27日,北京金融街,一场内部沙龙里,一位监管人士曾提出过疑问:“新经济公司到底有没有边界?如果有边界,边界在哪呢?”在场的听众都没能说出个所以然。

事实上,以上所有的问题,蚂蚁也在问自己。

今年5月,在杭州径山,蚂蚁金服召开了高管内部会,这样的会议每隔一段时间就会举行一次,范围不大,仅10-15人参加,讨论的都是根目录话题。有时候人们走着走着,就忘记了从何处来,往何处去。那次,大家花了两天时间,就讨论两个问题——边界和持续创新。

“我们问自己,持续创新这件事在今天到底意味着什么?如果有些事情,蚂蚁金服可以不做,那么究竟是哪些事情?又是为了什么?”蚂蚁金服副总裁陈亮说。

 

没有了竞争焦虑,那是什么焦虑?

2017年开始,井贤栋想通了一件事,“不是说因为别人有社交,我们一定要去做社交。”

不过,这个经验是用教训换来的。在遭遇微信支付的冲击后,蚂蚁金服曾一度陷入了战略性的迷茫。微信的社交关系链裂变效应蕴含了巨大的能量,能将流量迅速分发到旗下各个新产品,一旦找到合适的路径,就会宛如骑兵以摧枯拉朽之势迅速突入竞争者的腹地,而整个阿里/蚂蚁体系以商业为基础,稳扎稳打的推进,在遭遇骑兵尖兵时,很可能陷入被动。

当时,蚂蚁金服的竞争思路是,也拥有一支骑兵部队。

2016年11月24日,支付宝上线了“圈子”功能,可仅仅一天,“圈子事件”就爆发了。当天,井贤栋和同事们正在飞往美国的航班上,下了飞机,打开手机,各种信息像潮水般涌来,大家分别打电话了解情况。事态发展超出了所有人的预计,当天晚上,高管团队在曾鸣的别墅里讨论了一晚,甚至接下来数日,这件事如同魔咒般压在每个人心头上。

北京时间11月29日下午,彼时的蚂蚁金服董事长彭蕾发布了内部信,信中开头便是:“错了就是错了。过去的这两天,是我到支付宝七年以来,最难过的时刻。”

彭蕾连续发问:“我们到底要什么?!我们终究去哪里?!”

问题的答案是,支付宝要重回工具赛道,哪怕人们只会在上面停留几分钟。又有何妨?只要它能满足关键的需求。

“我们企业有非常强大的自省力或者自趋力,会勇敢直视自己,审视我们企业为什么存在、从哪里来、到哪里去的问题。”井贤栋说。

20天后,新的组织阵型调整开始了,启动业务线总裁轮岗制度。在内部邮件里,井贤栋表示,将用数字技术和思想去重构金融产品和服务。而蚂蚁金服下一个战略阶段的核心工作则是,打造一个以信用体系和风控体系为核心的共享平台。

实践证明,放弃了社交反而赢得了用户。2017年,即便在中国四线城市的大街小巷,人们经常看到一张蓝色的收钱码,这款针对小商户经营痛点的二维码,不仅满足支付,还叠加了很多商户功能,这款创新帮支付宝迅速收回了支付失地。

2019年,支付宝成为全球最大的非社交APP。

当没有了竞争焦虑,蚂蚁金服的心态就完全松弛下来了吗?在采访中,答案是否定的,这个几万人的团队进入了一种创新焦虑状态。

从发明担保交易,到开创快捷交易,到定义扫码支付,到刷脸支付,几乎每一年,内网上都有关于创新的讨论,支付宝的明天在哪里,下一款跨时代的创新在哪里?

对于团队来说,适度焦虑不见得是坏事。它就像上了发条的节拍器,滴滴答答的,催促着写字楼里的人们。这里有空调,有WIFI,楼下还有星巴克,就是没有舒适区。一位蚂蚁金服的员工感到,“在这家公司里没法混日子。”哪怕你只干好现在手头的事情也不行,阿里企业文化有一句话叫做,“今年最好的表现是明年最低的要求。”

井贤栋在创新方面投入了巨大的精力,他关心一切和新技术有关的东西,在内网,同事们给Eric(井贤栋英文名)贴了很多标签,其中“区块链小王子”是一个明显的标签。

从某种意义上说,支付宝是一个典型的中心化的产品、架构,区块链是一个去中心化的技术,下重注在区块链上,意味着革自己的命。

但如果恐惧未来,不如创造未来。如果去中心化可以重塑信任,为全社会带来整体的效率提升,革命这件事情,不如由自己来完成。在这件事情上,井贤栋的选择很清晰。

蒋国飞可能是蚂蚁“最烧钱”的人,他担任达摩研究院金融科技实验室主任。在加入蚂蚁金服之前,他是NEC集团的副总裁,负责NEC美国研究院,带领NEC全球研发人员从事IoT、大数据分析、AI、云平台、计算机安全、软件可定义网络等研发工作,从事过核电站大数据监测等前沿研究,获得过NEC功勋奖。

在蚂蚁金服,蒋国飞的主要任务是,带着团队深入研究区块链,已经涉及到密码、算法乃至更深层的数学技术。在他看来,这是非常烧钱、奢侈的技术投入。三年前,没有人看得清,除了炒币之外,区块链真正的应用落地在哪里?从技术到商业,再到商业反哺技术,这其中的路应该怎么走。“越是这样的东西,越看不清楚,那看不清楚就需要有人去试错,试错是要很大的成本的。”

经过持续的投入,蚂蚁金服已经连续三年成为全球申请技术专利最多的公司,基于区块链技术,蚂蚁金服已经探索了40多个落地的商业应用。并且推出三大产品:BaaS平台、MORSE安全计算平台和可信存证平台。

蒋国飞的团队创造了很多全球首例,井贤栋多次请蒋国飞的团队吃饭,他拿出自己的陈年茅台犒劳团队在无人区的探索。

一定程度上,支付宝和蚂蚁金服走过了很多无人区。用井贤栋的话说,这是一家创新驱动的企业。在数字金融发展史上,一路走来,可能每一个巨大的里程碑式的创新当中都可以看到蚂蚁、支付宝的影子。从快捷支付、到余额宝、刷脸支付、蚂蚁森林、花呗、310贷款模式、区块链全球汇款、相互宝等等。

很多其他行业的领军者,也行走在类似的区域。华为的任正非曾描述过这种状态:“处在无人领航,无既定规则,无人跟随的困境。”他“已感到前途茫茫,找不到方向”。这种心境几乎就像井贤栋所描述的黑暗焦虑。

但井贤栋称,在那节课中,他找到了破解焦虑的方法。后来老师说,“你们可以跟旁边的人说话”,这时他们才发现,原来同事们就在旁边,老师让他们手拉手,三人一组行走,在紧握同事们手的时候,“那时候就有了勇气。”

“面向未知的时候,我们一群人为共同的理想和目标去探索和创新,其实就没那么畏惧了。”井贤栋说。

 

身价过亿”的超级产品经理们

在蚂蚁内部,身价过亿的产品经理有很多,他们的过亿都是指产品的创新,使得用户规模疯长。不过,创新从来就是痛苦的,喝茅台的背后,找到0到1的突破点往往很难。

“团长压力比较大,头发都比刚来的时候更少了。”蚂蚁金服副总裁兼保险事业群总裁尹铭在同事眼里形成了这种影响。这位中国人寿财险前副总裁加入蚂蚁金服的时间不长,花名叫团长。

在崇尚简单直接的蚂蚁金服里,年逾四十的新员工尹铭,在很长一段时间里,都因为“没有互联网思维”被Diss。

在2016年12月的总裁级交流汇报会上,他准备了近30页材料,但讲到第四页就被井贤栋打断了,参会者对他展开了集体批驳,“给用户的价值究竟是什么?我们不需要把传统线下的保险拿到互联网来销售,这不是真正的创新,而互联网不缺一家卖保险的公司”。

创新是什么?互联网思维又是什么?有一段时间,团长逢人就问这个问题。这个问题直到8个月前,相互宝诞生才算有解。

“再难也得过去。”今天的尹铭说起来,语气云淡风轻。但“没有解决用户的痛点,用户就不会来,我每时每刻都活在这种焦虑里。”尹铭说。

以至于他加入蚂蚁金服后,很多老朋友会抱怨:“居然对我屏蔽朋友圈。”直到2018年10月16日,突然有一条尹铭发的消息出现,误会才得以解除,原来在过去几年里,他真的连一条朋友圈都没有发过,他憋着一股劲呢。

那一天,尹铭广而告之了一条信息——支付宝APP上线了一项大病互助共济服务“相互保”横空出世,加入成员在遭遇重大疾病(范围是100种)时,可享有30万或10万元不等的保障金,费用由所有成员分摊。

当相互保(后更名为相互宝)迅速获得千万级用户,一时间所有的保险公司都在讨论这款产品,尤其那些依赖高额佣金的保险代理人感到了威胁。以重疾险为例,保险产品高度的同质化以及保险公司的竞争激烈,会给渠道支付高额费用,保险代理人的佣金占保费高达20%-30%,相互宝在一定程度上冲击了原有的利益格局,更深层上冲击的是行业营销的存量竞争的惯性思维。

不过,虽然相互宝带来了巨大的用户价值,眼下,尹铭依然焦虑,发现自己的思想准备不足,“就像造一个烟灰缸,你把它放大一千倍、一万倍试试看?傻了。”

挑战有很多,比如怎么杜绝薅羊毛,如何做好核保,最尴尬的是,案子太多了,通常十几个才有一单赔付,但每过一个案子都产生费用。这样下来,没得到赔付的用户骂蚂蚁金服是“骗子”,出了钱的又怪它赔太多,而蚂蚁金服自己却赔了钱。

持续的创新就在不断的用户挑战下产生,例如核保,今年2月末相互宝引入了赔审团制度,由赔审团来判定争议案件是否赔付。用户要参加赔审团,还得考试,目前通过率仅14%。“你要了解规则,否则你就是骂街。”尹铭说。

截至目前,相互宝的用户规模超过8000万,不出意外,它将成为继余额宝之后又一个用户规模过亿的业务。

这样的故事在蚂蚁俯首皆是。在企业的创新路径里,通常会有自上而下或者自下而上两条轨迹。一些企业选择了前者,例如平安,这家公司认为顶层设计的创新,能让战略方向做的很庞大,大部队往前跑。但在蚂蚁,很多创新是自下而上的。

2015年11月,祖望被轮岗到蚂蚁会员团队担任负责人。2016年6月,蚂蚁金服公布了“绿色金融”战略,明确提出要用绿色方式发展新金融,调动普通民众参与低碳生活方式。虽然没有领到具体任务,但祖望想,既然通过支付宝移动支付,减少了纸质单据和出行缴费,相当于减少二氧化碳排放量,为什么就不能真的去种树呢?

很快,他就找来了伙伴,并在电话里向时任蚂蚁金服总裁井贤栋做了汇报,井贤栋表示支持去做。汇报完以后,祖望开始着手做方案,推动开发。他“忽悠”了很多人,包括项目管理、PM、技术、UED等等,很快扩大了虚拟团队。虚拟团队是蚂蚁金服的一种独特的组织形式,发起者发起项目后,自行寻找成员,他们分别来自各个部门,都有本职工作,但会在业余时间推进项目。

“创新一定要有土壤,让每个员工的创新都能浮现出来,但不能让员工来承受失败的压力。”井贤栋说,他又强调,创新也需要一种能力,技术中台就被他视作支撑创新的核心能力。早在2015年12月7日,阿里巴巴就进行了组织结构全面升级,形成“小前台,大中台”业务机制,张建锋(花名:行癫)被任命为阿里巴巴集团中台事业群总裁、阿里集团和蚂蚁金服统一中台体系的总架构师,全面负责两大集团中台体系的规划和建设。

正是由于背靠阿里强大的中台能力,从组建虚拟团队到推出蚂蚁森林,祖望等人仅花了1个月时间。

蚂蚁森林上线后的发展,出乎所有人预料。当时,大家都觉得这仅仅是一个小小的公益项目,可是不久后的某天早上,支付宝被铺天盖地的舆情淹没了。当用户打开蚂蚁森林页面想收能量时,发现页面报错,纷纷在社交媒体吐槽。

谁也没想到蚂蚁森林会如此受欢迎,所以在蚂蚁森林最早的设定里,每天所有能量产生在七点钟,用户要抢在七点钟把能量收走,不然就会被别人收走,这就造成了人为的流量高峰。服务器给搞塌了。

支付宝不得不紧急扩容,并把收集能量的时间点设定到分散到七点到八点随机时间点,瞬时流量压力终于得到缓解。但这也让祖望的虚拟团队意识到,蚂蚁森林的影响力会远远超出预计。他们的想法一点没错,今天蚂蚁森林的用户规模达到了5亿。

在蚂蚁金服副总裁黄浩看来,这里像一个创新训练营,对创新充满着包容,有的项目长出来了,有的项目没有,都被视作正常。管理层不会一开始就主动去“pick”。当然,到最后还是要“pick”一些项目,这时就去完成它们的商业设计,安排足够的资源帮它们做成。

几个月前,黄浩pick了一个叫智能理财顾问的项目。这是财富事业群数据部门的一个小团队做的,只有两三人,开发也是利用业余时间,起初是因为蚂蚁财富的社区里,没人及时回复用户问题,这几个人就做了个小机器人来回答问题。项目上线时也没通知黄浩,他还是自己逛社区时发现的,觉得很有意思,就组建一个团队把项目打磨出来,两个月前,产品上线了。

   “你看蚂蚁金服一路过来,从来没有哪一样东西,是总裁说这个事请你们干出来。”黄浩总结。

 

一群聪明人总是干傻事:创新的边界在哪里

在蚂蚁金服,有些事情是绝对不碰的,例如网商银行绝对不放100万元以上的贷款。即便它依托阿里经济体庞大的生态资源,曾被视作跳进传统银行业里的一条“鲶鱼”。

在网商银行的发展过程中,内部并不是没有声音希望将对企业的授信额度提高,但任历任网商银行行长都极为坚持,早在网上银行筹备之初,马云就定下了主基调:小额、分散、立足于创业型企业。

“需要五百万贷款、一千万贷款的企业已经不是初创型企业,他们也相对容易在传统银行拿到贷款,我们要做的是开放。“网商银行第一任行长俞胜法说。

蚂蚁金服总裁、网商银行新任董事长胡晓明甚至为网商银行划定了一条红线,希望网商坚持只做服务小微这件事,成为全球服务小企业最多但最微利的银行。

伴随着支付宝出海计划,同样也有一条金线,即蚂蚁金服只会在当地寻找合适的公司,通过参股的形式合作,将蚂蚁金服的能力输出给它们,看起来就像在复制支付宝。三年间,支付宝已经有了9个境外版本,分别是泰国TrueMoney、菲律宾GCash、马来西亚Touch 'n Go Digital (TnGD)、印尼DANA、印度Paytm、巴基斯坦Easypaisa、孟加拉国bKash、韩国Kakaopay、中国香港AlipayHK。

其实,对于企业来说,一些刚性规定,是比较容易确立的,难的是让持续前行的创新,一直保持在边界之内。尤其当这些创新是自下而上在发生的,你几乎得保证每一个人心里有都把“尺子”。

在井贤栋看来,这把尺子是“有没有为用户创造价值、解决问题。一路走过来,我们所有的创新的出发点,从来都不是是为了能够赚多少利润,这只是结果。”

众所周知,阿里一直是非常强调价值观的经济体,看起来它依靠这个方法解决了很多问题。 但很多企业却对此感到困惑,为什么在墙上刷满了标语,最终只是沦为了口号。

蚂蚁金服给出的解决方案是,在招聘中选择那些价值观相同的人。让一群想解决问题的人和一群不想解决问题的人在一起争论,黄浩认为毫无必要,“我面试过很多人,他们专业素质非常高,但是他会问工资是多少,能几点下班?怎么样去能够平衡工作和生活?这样的情况下,多半我们会说你好好的考虑一下。”

当然,即便是员工的价值观趋同,也不可能保证他们的每一次创新都不越界。所以,井贤栋的任务之一是鼓励整个蚂蚁金服持续创新,并对常规以及不符合使命的创新说“不”。 在蚂蚁金服内部,有人开井贤栋的玩笑,说他是“对真正创新的鼓励官、支持官、加持官,对常态套路创新、不围绕阿里使命创新的说不官”。

在苗人凤(蚂蚁金服支付宝事业群总裁倪行军)看来,蚂蚁森林就是最典型的,有阿里、蚂蚁金服特色的产品。“很少有互联网公司会干这样的事情。”

在很多擅长流量变现的互联网公司看来,蚂蚁森林是件傻事,用户自己创造能量,自己收集能量之后,蚂蚁金服,这家纯粹的互联网公司,要替他们去种树,实实在在的树。

金融科技有专业门槛,种树也一样,尤其是在荒野戈壁上种树。蚂蚁森林最早的合作伙伴是阿拉善SEE基金会,在产品上线前没几天才签署的协议,协议是种植100万棵树,但是按照项目的火爆程度,很快就会超过100万棵的总额,未来会要种下多少棵,谁也无法预料。

技术还只是一方面,钱又从哪里来?祖望和虚拟团队想了各种各样的方案,最后发现还是求助于公司。但心情是很忐忑的,自己“不务正业”搞出的种树公益项目,不但没能给公司赚到利润,反而需要公司支付数以亿计的资金。

祖望清楚的记得在向管理层汇报“要钱”时,井贤栋看着一张用户留言的PPT沉默了很久,PPT上展示的用户说,“我第一次因为这个项目觉得自己存在的价值,我第一次感受到我也能赋予一个新生命的意义。”最后井贤栋说,“用户喜欢,用户需要,这又是一件创造社会价值的事情,我们就应该去支持。”

祖望和虚拟团队心里的巨石落下了。如今,蚂蚁森林已在中国西部荒漠种下了1亿棵树。

在传统思维里,一旦形成了巨量用户和流量汇集,就有了货币化的潜力,如果真是做传统游戏的思维,即可顺势推出充值获取能量的变现方式。所以当蚂蚁森林一热起来,很多人都觉得阿里是奔着游戏去了,他们甚至质疑马云在2008年说过的话,“饿死也不做游戏”。

一位从事社交游戏开发的资深人士对祖望说,这个产品最多只有9个月的生命周期。但3年过去了,蚂蚁森林的增长曲线依旧上扬,因为阿里真的没有做游戏。

井贤栋为这件事感到骄傲,通过技术创新,形成互联网、环境和地方老百姓脱贫的闭环。他不仅数次为蚂蚁森林站台,还亲赴种植区,学会了扎草方格。

当我们讨论了很多,蚂蚁金服不做这个,不做那个时,有件事似乎被忽略了,只有边界感的创新是伪命题,因为创新本质上就是突破。在5月的务虚会上,阿里巴巴技术委员会主席王坚博士问了一个问题,“为什么停车场一定要有杆呢?”

这个问题把在场所有人都问住了,停车杆的存在极大影响了车辆进出停车场的速度和速度。但在几乎所有的停车缴费方案中,前提都是停车杆的存在天经地义。在王坚提出问题后,所有人都开始想,若没有杆,在不停车的情况下,如何用支付宝收费。最终人们意识到:只要停车场的入口安装有摄像头,记下了车牌号,车牌号又和支付账号绑定,便可以自动实现扣款,停车杆就毫无意义了。

“在解决问题,很多时候人们会陷入传统误区里。持续创新最大的问题是如何打破既得利益。”陈亮说。他所指的既得利益,并不仅是具体的人群,甚至也不是直接体现在钱上,而是体现在脑子里的思想,“固化的思想其实也是一种既得利益,让人们陷入单纯投入更多人力和资源去解决问题的线性思维里。我们今天面临的最大的挑战和阻碍,就是如何保证不断去打破这种固化的思想和思维习惯。”

从结果来看,相互宝某种程度扮演了“打破者”的角色,但它的出现,并没有蚕食保险市场,反而极大提升了用户的保障和保险意识,数据显示,加入相互宝的用户也更具有购买保险产品的意愿。尹铭对此看得很淡,“这么多人受到了一次保险教育,不仅是蚂蚁金服受益,整个保险行业也受益。”

  

从超级APP到超级API

从外部观感上,过去几年,支付宝的每一个创新还充当了行业鲶鱼的角色、今天的保险公司都在议论相互宝,就和6年前,银行都在谈论余额宝一样,这样颠覆者、搅局者的标签伴随着蚂蚁的发展。

但过去两年,这样的争议也在逐渐缓解,一个重要的原因是,蚂蚁变得更加开放了。黄浩至今还记得,当初井贤栋面试他时,提的第一条建议就是“一定要敬畏金融”,后来彭蕾也对他说,“不是颠覆,是帮助金融行业。”

“蚂蚁从来没有想过成为一家金融公司,从来我就是家技术公司。”黄浩说。

这话听起来有漏洞,一家技术公司为什么要拿那么多金融牌照呢?现在蚂蚁金服手里握有多张金融牌照,包括银行、保险、基金、第三方支付等。

对于这个问题,黄浩的解释是,“这是没办法的事,你一个新来的,要开放技术能力,谁信你呢?只有经过足够周期的检验,大家才能认你。但最初没有一家金融机构肯合作,不跟牌照公司合作,或者自己拿牌照,又能怎么做呢?”

“后面只要能不拿牌照的都不拿,这在我们内部很明确的。”黄浩说。

开放是一个渐进过程,但也是围绕用户需求,在井贤栋看来,如随着服务市场的下沉,越是到最后一公里,用户的需求更加多元。如果要满足更多下沉客户的需求,就更加需要加大合作。科技平台和金融机构不是要补足自己的短板,而是要互借长板,才有可能做出来更大的木桶。

一开始,金融机构对此抱有疑虑。黄浩清楚的记得,2016年他带队去跟某银行高管谈合作,其中科技部分由蚂蚁金服来做,业务部分由银行来做,该银行的高管并没有完全相信,黄浩把手放在心脏的位置,向对方保证,一定是真的。“后面这些年,技术的合作、业务的合作、数据的合作都已经证实了,每个业务都变成他们的业务。”

在技术层面上,开放并不是多接入几家机构就能实现的,站在10亿用户规模基础上,蚂蚁金服每往前走一步,都会面临考验,也面临着监管的要求。当你体量越大,对系统的影响就越大,就必须承担降低潜在系统性风险的可能。

2018年上半年,已经超过1万亿规模的余额宝要开放了,不再由天弘基金一家独大。虽然一开始蚂蚁金服就笃定会开放余额宝,但在极短时间内接入20多家基金,黄浩他们还是担心系统不支持。

黄浩清晰的记得,春节期间和井贤栋那个电话会,讨论了4小时,方案都没能定下来。井贤栋提了很多需求,让大家回去再研究。怎样控制规模的增长,同时对用户的打扰也最少。“没有做好准备,开放就会出大事情。”

这件事对团队的触动挺大,“Eric是个把用户当‘爹妈’的人”,一位蚂蚁金服员工说。

2018年,蚂蚁金服的所有业务实现了全部开放。当然,花呗、借呗、余额宝的开放,除了产品层面,对于一家技术公司,真正的开放还应该在技术能力上。

为了迅速响应小微商户的需求,网商银行通过技术手段实现了“310”方法,即3分钟申贷、1秒钟放款、全程0人工介入。2018年,网商银行宣布了“凡星计划”,未来3年要联合1000家金融机构服务3000万小微企业。在过去一年里,它与400家金融机构展开了合作,其中有50家复制了“310模式”。

而如何打通中台能力给生态伙伴输出,从超级APP演变成超级API的道路上,这次,主角还是一个虚拟团队。

2016年国庆后,在蚂蚁金服老总部黄龙大厦的电梯里,蚂蚁金服开放平台产品总监楚庄和同事聊起微信小程序。大家突然意识到,支付宝一直以来做的“服务窗”,可以有更好的载体,那就是小程序。

在此之前,楚庄带着团队已经进行了很多尝试和探索,但问题不断。小程序随用随走的概念让人眼前一亮。

楚庄等人很快就搭建了一套体系,依托于支付宝框架,完善了技术理念,制定了技术标准。2017年4月,项目进入实测阶段,ofo、永安行几乎同时上线了支付宝小程序。楚庄觉得打了一场“漂亮的胜仗”。

同年9月12日的开发者大会上,支付宝小程序正式上线,蚂蚁金服将支付、信用、营销、安全等能力以及区块链、生物识别、云计算、IOT等科技开放,用户在制造自己的小程序时,可以很快调用迅速做出小程序。支付宝小程序打通了阿里经济体,将蚂蚁金服乃至整个阿里经济体的中台能力开放给合作伙伴。

目前,支付宝小程序已经成为蚂蚁金服生态开放的重要载体。根据最新数据,支付宝小程序已经突破20万,日活2.3亿。

同时,这个变革也让合作伙伴拥有了更大的自主权,不再仰仗支付宝给予窗口或者二级页面,但对于蚂蚁金服来说,小程序场景的开放,意味着放弃了很多既得利益,例如对合作伙伴的掌控权,这对经营者来说并不容易,至少得破除自己的心魔。2019年,支付宝小程序技术团队被井贤栋亲自授予“CEO特别大奖”。

井贤栋告诉记者,到今天为止,在技术能力、产品、场景以及生态等多个层面上,蚂蚁金服已经实现了全方位开放。“我们已经是一个平台了,必须和更多伙伴一起,创造更丰富、更个性化、智能化、差异化的服务。今天的我们,不能把自己想像的无所不能。科技变化这么快,创新不是单打独斗,除了让所有人参与,自下而上还不够,今天的创新应该是生态伙伴的共同创新,这个极其关键。”

对蚂蚁来说,这种感悟尤其深刻,余额宝、相互宝几乎都是金融机构和支付宝共创才诞生的产品。

采访结束后的很多天,一个场景反复出现在记者的脑海里。在给井贤栋拍照时,摄影师建议他摆一个双手抱胸的姿势,就像那个穿着超人装的小蚂蚁雕塑,朝气又威风,但被他拒绝了。相反的,井贤栋将双手反剪到身后,脸上露出了他特有的腼腆笑容。

这个场景几乎准确无误的传递出了以下信息:你以为,在中国的金融与科技体系里,蚂蚁金服扮演的是超人一样的角色,骄傲的,无所不能的,孤胆英雄式的,但其实它希望表达的是,友好的,非攻击性的,甚至是自我约束的。

 

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