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张瑞敏:企业永远是弱者,用户是强者

2019-10-12 12:00 | 作者: 徐硕,徐昙

 

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老子有句话叫“反者道之动,弱者道之用”,这是《道德经》最核心的一句话。把自己摆在弱者的位置上,反而可能强大起来。一定要视用户为强者,永远满足用户需求。

 

整理丨《中国企业家》记者 徐硕

编辑|徐昙

口述丨海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏

头图来源丨被访者

 

我今年70岁了,可以说跟新中国是同龄人,见证了新中国70年的发展是件很荣幸的事情。赶上这样的时代节拍,让每个人都可以发挥出自己最大的价值。

2019年是海尔成立的第35年,一个企业能够风雨兼程不断发展是很不容易的,这也是全体海尔人努力和创新的结果。

1984年那是一个被称为中国创业元年的时代,诸多私营企业在这一年出现。但不同的是,1984年的海尔,也就是当时的青岛电冰箱总厂还是一个资不抵债的状态,厂子本来预计1985年从德国引进技术设备,可那个时候青岛电冰箱总厂既开不出工资,还欠了一堆外债,而引进设备又要花1000多万元人民币,在那个年代本就是个不小的数额,对青岛电冰箱总厂而言,更是个天文数字了。

不过当时家电产品的市场拥有率太低,由于质量问题,市场上的冰箱洗衣机都不是很畅销,如果去引进德国的设备,海尔还是有机会能成功的。事实上这一路走的比较坎坷,但也得益于改革开放,才让那个时候的电冰箱总厂有机会去这么做,不然不可能会有今天的海尔。

1985年除了引进设备,我们做的最正确的决定就是砸了76台有瑕疵的电冰箱。尽管当时国家对这些瑕疵产品也安排了出路,可以作为等外品(算不上等级的产品)销售。可是我怎么想都觉得,要把这条路堵死,不然让自己心存侥幸,早晚会出问题,只有倒逼企业去改掉这个观念,学会尊重市场,才可能有更大的发展空间。

其次是我们抓住了改革开放的一些时机,当时一听说中国加入世界贸易组织(WTO),我们就先进入国外,打算在美国设厂,但那个时候争议很大,很多人都在问你中国的企业为什么要到美国去设厂?为什么不做代工?

也就是1999年前后,很多大企业一心只想出口创汇,毕竟出口量大利润丰厚,但是海尔不能这么想,我们必须得去建工厂、建公司、做创牌,只有到了美国市场,才能与狼共舞,就算输了也能学到东西。就算连续亏了8年,我也觉得那个时候的决定是正确的,海尔要做成一个国际性的企业,不走出去的话,都是空谈妄想。

另外,1992年邓小平南方谈话之后,我们马上收购了18家企业,改革开放简单来说就是创造了一些很好的机遇,问题是你能不能抓住。美国经济学家科斯的制度经济学提出过两个很简单的概念,一个是固定工资,一个是固定地租,现在大企业都变成固定工资,拿钱干活。中国改革开放之所以能够成功,第一步最厉害的就是联产承包责任制,一下子把农民一年固定的口粮,变成固定地租,先国家后集体最后是自己,农民积极性马上不得了。但现在全世界大企业却没有这么做的。

但我们的目标就是把海尔变成一个生态企业、生态组织。现在国际很多学者都认为企业一定会消亡,但组织不会消亡。所以我们希望变成一个网络组织。所有的企业就像电脑一样都是互联网一个节点,如果一台电脑不连到互联网上,就什么都不是,连到互联网就无所不能。不过现在很多企业还是以自我为中心,有帝国思维。就算做到第一能够怎么样?柯达是做到第一了,现在没有了,诺基亚是第一,也没了。所以还是生态可以生生不息,但帝国可能会倒下来。

海尔成立的35年中,人才是创新的最大推动力。作为制造业,海尔抓住了很多的机遇,同时也错过了一些,比如互联网,我们的发展要比BAT的速度慢很多,这在当时是很难去看清楚这么一件事情的。但在今天,我们因为抓住了物联网,这次可以完全超越前者。

为什么这么说?早在2005年海尔就提出了“人单合一”模式,我们一直在内部进行实验。从让一线员工成为自主经营体,让他们自主决策、自主管理,再到完全拥有决定权、用人权、分配权的小微企业,海尔现在没有层级,只有创客、小微主和平台主,三类人从不同维度支持创造用户价值的同一目标。

而所谓“人单合一”模式就是用户有什么样的价值诉求,你就创造什么样的价值诉求,永远跟着用户走。原来用户可能对你产品有要求,你要把产品做到最好。但现在他需要的是生态服务,而不是产品。比如一个冰箱要求你改,他要的不是冰箱而是里面的食物,冰箱需要和食品供应商连接到一起,供应的是安全食品而不是冰箱本身功能。海尔的任务就是搭建一个平台,需要什么技术引进就行。

那如何激发员工和用户两者的自主性,发挥两者的潜力?这成为了“人单合一”管理破题的关键。

简单来说就是先确定到底企业核心竞争力是什么。企业的核心竞争力就是企业创造用户价值的能力。不要研究具体人怎么样,就研究你需要怎么样,使你的价值最大化,而物联网必须依托人联网才能实现价值,才可以持续。物物相联靠的是传感器,而人人相联靠的是机制。在企业中,人人相联可以分解为,内部的员工和员工相联,外部的用户和用户相联。内部和外部之间是员工和用户相联。

经过了十多年的探索和研究,链群成为了“人单合一”模式下新的范式,所谓链群就是指小微或者是和小微的合作方,共同创造用户体验迭代的一种生态链,也就是说为了用户的体验,我们全集团有4000多个小微,小微不仅自己去寻找用户体验,创造用户体验,同时是开放的,跟很多合作方集中起来一起开放创造,但这是一个生态系统,我们叫做生态链,所以生态链上的小微就叫做链群。

怎么形成这样的链群呢?主要分成三个方面:

第一是创造性的破坏。也就意味着我们向物联网时代的转型,所以工业时代的一些规则要打破,就要破坏工业时代的一些规则来创造物联网时代的规则。

第二是创造性的重组。我们处于向物联网时代转化的过渡期,旧的规则被打破了,新的规则还没有出现,我们怎么办,我们要建立物联网的一些新规则。

第三是创造性的引领。即在重建之后起到更好的引领作用,我用印度的三相神可以更形象地说明这个问题。印度有几千个神,但是主神只有三位,梵天神就是创造者,湿婆神就是毁灭者,而毗湿奴神就是守护者,他们叫做三相神很有道理,如果我要创造新的必须要破坏旧的,创造新的必须要有守护者建立起来再到下一轮。印度人将三相神放在一起是总体的三个策略,这是不可分割的,这个可以很好地说明我们这三个问题,可以说是一个整体的三个侧面,也可以说是一个逻辑递进关系。

而现在在海尔创业平台上,已经有3家上市企业,2家独角兽企业,12家瞪羚(注:瞪羚企业是银行对成长性好、具有跳跃式发展态势的高新技术企业的一种通称)企业,获得投资的企业几百家。这些小微的成员,不是执行者,而是创业者,最后成了股份持有者。海尔打造的海创汇,上面全是创业公司。这些公司都希望利用海尔的资源,都想融入海尔的生态圈。

在我看来,企业家生态要有弱者定位,企业永远是弱者,用户是强者。老子有句话叫“反者道之动,弱者道之用”,这是《道德经》最核心的一句话。企业大了一定会向相反的方向发展,没有哪一个大企业一直屹立不倒。把自己摆在弱者的位置上,反而可能强大起来。一定要视用户为强者,永远满足用户需求。

在现在这个时代,中国的传统文化对中国企业很有利。第一是辩证思想,第二是系统论。恰恰是很多国外公司不具备这种理念。市场唯一不变的就是变,这一点在中国传统文化当中,变的方式有很多。第二个就是系统论,中国从来把事物看成为一个整体而不是分开的个体,西方则不同。这点中西医最明显,西医可以研究到非常精细的细胞结构,但中医就是系统辨证施治。中国企业现在就需要系统论,对真正做物联网时代的管理非常有用,要用系统而不是去切割。

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