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砸掉铁饭碗,历经“生死存亡”,她用17年打造了一家全球医疗器械龙头企业

2019-10-21 14:45 | 作者:

作为第一批下海参与创业“吃螃蟹”的初创团队成员,刘文静开始了从0到1的创新与探索,带领蓝帆医疗成为了全球行业龙头。

文 | 《中国企业家》记者 连然编辑 | 李薇头图来源 | 被访者

“叫天天不应,叫地地不灵。”

回首2002年放弃“铁饭碗”、从国企“下海”创业的那段岁月,蓝帆医疗董事长刘文静这样形容。那时,刚30岁出头的她完全没有相应经验,企业的资源能力与人才系统也都非常薄弱,“似乎全世界没有任何人能够帮你,只有靠自己的苦涩与沉重”。

17年过去,刘文静带领蓝帆医疗从初创到上市、成为全球行业龙头,并完成了A股史上最大最复杂的跨国医疗器械收购案,成为一家以中国为核心,面向全球的跨国医疗器械平台型企业。

“所以,我现在很愿意帮助创业期的年轻人,因为我深刻体会过那种初创阶段的煎熬,也饱尝过创业初期的焦虑。回头再看蓝帆医疗创业最初事关生死存亡的第一个五年,多大点事?”刘文静反问。

生死存亡

2003年到2007年,是蓝帆医疗的第一个五年。在刘文静看来,这五年也是蓝帆医疗真正“生死存亡”的五年,无论内外都存在着很大的挑战。作为第一批下海参与创业“吃螃蟹”的初创团队成员,刘文静开始了从0到1的创新与探索。

最初的两年,刘文静负责的是公司经营。“那段时间可以说差不多天天处在绝望的边缘,尤其创业的头一年,2003年。”回忆起那段日子,刘文静依然颇有感触。创业启动后,首先摆在她和初始团队面前的就是资金问题。

那个时候,刚创办一年的企业几乎很难从银行融资,蓝帆医疗又属于制造型企业,当时VC、PE也还没像现在这么盛行,吸引不到风险投资。只有1000万元资金的蓝帆医疗若还不能在市场上打开局面,毫无疑问就“死”了。

2003年2月,蓝帆医疗开始动工建设,同年5月建设完毕调试,同年7月开始正式生产。这期间,公司的资金一点一点用在了买地、建厂房、生产线、买原料、开工资……刘文静当时很快发现产品在国内卖不出去,当时国内市场消费理念、消费习惯还没有培养起来,渠道也没有建立,在这种情况下还要教育市场、建设渠道,但这是个系统性工程,没有三两年形不成局面,彼时,蓝帆医疗的资金情况已支撑不了一两年。

2003年9月,在意识到国内市场短时间内无法发展起来后,刘文静迅速把二三十人的销售团队打散分到物流、仓储、行政与后勤等部门,同时重新组建国际化团队突破国际市场。不过,作为一家初创企业,蓝帆医疗当时难以吸引到国际化的高级人才,只能招聘到刚毕业的大学生,刘文静就带着他们一起做国际市场。

“那会儿的我大学毕业已经10年了,专业学的是机械,工作中几乎没用过英文,为了开拓国际市场,我重新学习英语,查英语字典,为了写E-mail、发传真。由于国外有时差,家里电话不能拨国际长途,我就在公司打电话打到晚上十一二点,回家再定上两三点的闹钟半夜起来查看电子邮件。”刘文静向《中国企业家》回忆。终于,她得到了海外的第一个回复邮件。

第一次收到回复电子邮件时,刘文静的眼泪止不住就下来了:“很感动,也觉得很神奇,一个遥远的外国人给我们写信了,他知道我们了!后来,很多外国客户都问我,‘你是不用睡觉的吗?’我回答他们‘我不敢睡啊’。后来,我发现邮件沟通还是不行,一来一回太慢了,就出国去和客户沟通。”

为了省钱,刘文静那时尽量坐红眼航班,这样飞过去就是当地的白天,可以不住酒店直接跟客人洽谈。和海外客户交谈也是刘文静当时的一大障碍。刚开始时,她的英文磕磕巴巴连比带划,但在极端压力下,她的学习力极强,很快就能跟客户讲清楚业务。她还邀请客户们前来蓝帆医疗考察,陆续有一些客户来参观和调研蓝帆医疗位于山东淄博的工厂。

刘文静感慨道:“就这样,客户从相信我到相信我们企业与团队。自2003年9月开始开拓国际市场,到2003年底,我们实现了96万美元的出口。之后的三年,这一数字分别为1500万美元、3000万美元、4500万美元。”

“从0到1的这个阶段,应该是15年来我个人所经历的最艰难的阶段,当然我们也是幸运的,适逢中国加入世界贸易组织(WTO)后快速成长为三驾马车之一的中国外贸形势,助推了我们的生存与发展。在蓝帆医疗的产品中出口占到90%以上。”刘文静强调。

2005年8月,刘文静被任命为总经理,一下子要面对生产、设备、工艺、管理、财务、工商、税务,甚至环保、食堂、宿舍等,这些又超出了她的知识与人生经验。为了系统性地规范管理,刘文静下定决心从组织架构、人事、制度、体系、流程、人才培养与团队构建等方面进行重构。

这个过程,刘文静形容“感觉就像在拽着若干绳子爬极陡峭的坡,起一个项目就相当于肩上又多了一根绳子,同时又要拽着整个核心团队往上爬”。刘文静的压力与团队的压力是双向共振的,她承认濒临崩溃过,也看到过他们快崩溃了,那时候的压力不亚于开拓市场那两年的压力,但是刘文静和团队坚持下来了。

2006年上半年蓝帆医疗整个系统差不多搭起来时,刘文静的感觉就好像是开了一座山后的放松。把一座山开成平地、播了种、施了肥、苗在生长了,可以暂时松一口气。不过,摆在刘文静和整个蓝帆医疗面前的新问题又来了:下一步怎么走?如何再往前走?

完整产业链

从2008年到2012年,是蓝帆医疗的第二个五年——上市,这个时期就是构建完整产业链,全球扩张是这五年的关键词,蓝帆医疗的目标是,通过上市达成发展成为行业领导者。为此,蓝帆医疗自身确定了三个维度:全球市场占有率第一;全球品牌影响力第一;全球行业技术的进步来自蓝帆医疗的创新技术与产品研发。

2008年,蓝帆医疗的产能为33亿支,但当时刘文静给蓝帆医疗制定的目标是,在2012年达到100亿支。没有人相信蓝帆医疗能实现这个目标,因为当时蓝帆医疗大概有员工2000人,而目标实现意味着需要上万员工。所以,当时蓝帆医疗发展最大的瓶颈在于能否实现自动化与智能化。

“这一点其实我们之前就在考虑了。”刘文静解释,“我是学机械出身,进入蓝帆医疗前在石油化学产业的国企工作,接触的都是先进的进口设备与控制系统,经常泡在车间里看生产、看设备、看技术,我意识到当中有太多创新的空间,自动化和信息化大有可为。”

另外让刘文静触动的是,蓝帆医疗的基层员工绝大多数是女性,无论刘文静什么时候去工厂,都能看到员工们一直在流水线辛勤地工作,她就会想,她们都是谁的姐姐、妹妹或妈妈?看到她们这么辛苦,身为管理者的刘文静忍不住会自我加压,想方设法为员工创造更好的事业平台,让他们工作更容易,工作环境更好,收入待遇更满意,能更好地照顾他们的家人。

于是,刘文静和其他管理层下定决心收购了一个做自动化、智能化的企业,封闭起来一心一意进行自动化生产的自主研发。功夫不负有心人,如今,蓝帆医疗每年产能近200亿支,几乎是2008年的10倍,值得一提的是,蓝帆医疗的技术工人还是2000多名,只不过是已经基本实现无人化工厂,而这在全球同行业内也几乎是绝无仅有的。

2010年4月2日,蓝帆医疗在深圳证券交易所成功上市,成为行业内第一家上市公司。刘文静表示,蓝帆医疗的第二个五年,除了成功上市、产能达到120亿支、成为全球行业龙头以外,还突破了很多,如在上海、香港设立分公司全面布局国内市场;往下游收购美国客户构建渠道;往上游投资建设朗晖石化配套原料,构建完整产业链;聘请新加坡科理导入精益六西格玛;成立企业大学——蓝帆学院培养人才,为企业可复制可传承做更长远的准备。

开启新征程

2013年到2017年,是蓝帆医疗的第三个五年。刘文静总结:“这个五年是蓝帆医疗转型再升级的五年,通过成功并购柏盛国际,蓝帆医疗全面开启了二次创业新征程。”

2013年,蓝帆医疗已发展成为上市企业、行业龙头,但那个时候,刘文静开始思考“我是谁?从哪里来?向哪里去?”这个问题。经过战略研究与规划,刘文静和管理团队确定了,整个蓝帆集团层面原有业务停止扩张的发展战略。

在刘文静看来,蓝帆医疗上市公司当时的业务已在全球占据22%的市场份额,非上市板块占行业的三分之一;公司的新战略是,通过上市公司并购,由低值耗材往高值耗材、高端医疗器械跨越升级。 

刘文静也看到了这几年国家与社会整体剧烈的转型。“我们也在转型,这相当于是一种叠加共振,这种叠加共振导致的多维度、复杂性、模糊性、不确定性局面,给转型升级带来了更大的困难和挑战。”刘文静透露。

即便困难重重,刘文静也没放弃过蓝帆医疗的转型升级。2017年,蓝帆医疗启动了对估值60亿元的新加坡柏盛国际的跨国并购。柏盛国际是一家在新加坡上市的企业,也是心脏支架领域的世界领先级企业,总部位于瑞士,在新加坡和中国威海设有两个生产基地,海外市场排名第四,中国市场排名第三。2018年10月,蓝帆医疗对柏盛国际的并购项目顺利完成,该项目也成为A股历史上最大最复杂的跨国医疗器械收购案。

“我们在2018年5月10日拿到证监会的批文,正好2018年5月国家出了资管新规,这意味着资本市场将断崖式的冰封,但我们同步就要发19亿定增,2018年5月、6月、7月三个月定增市场断崖式下滑,2018年8月我们是唯一全部发满的一单。”刘文静透露。这也是整个并购项目实施过程中几个主要挑战之一,一旦定增不能顺利发行,对蓝帆医疗这笔60亿的跨国并购将是致命一击。 

通过成功收购柏盛国际,蓝帆医疗不仅成功嫁接了一个国际化平台,拥有了一支国际化、专业化的人才团队,企业资产规模和盈利状况也实现了质的变化:总资产由18亿增长到144亿元;净资产由14亿增长到74亿元;市值由60亿元增长到130亿元;在全国医疗器械行业名列前8,成为全球心血管支架领域唯一可以对标雅培、波科、美敦力的中国医疗器械生产企业。

“金融去杠杆的外部形势的确给这次并购带来了挑战。”刘文静并不掩饰这场收购的艰辛,“但在这次并购中,我们也借力了国家‘一带一路’战略的春风,才让这次境外投资手续顺利得到审批。从更大的视角来看,过去十几年,中国资本市场蓬勃发展,我们也是受益者,如果没有资本市场的力量,没有国家大力推动多层次资本市场的发展,我们很多的战略规划与发展目标很难得以有效实现。”

刘文静认为,外部政策与环境非常重要,而企业则要很好地顺应大势。“不过,大势对企业的影响只是外部的,最重要的还是要做好自己,只有自己够好、够强,当外部环境发生变化时,才有能力、有机会去判断和预测,去配置资源,迎接挑战,解决问题。”她强调。

持续进化

在顺利并购柏盛国际后,刘文静总结2018年到2022年,是蓝帆二次创业二次发展的第一个阶段,这五年蓝帆医疗的发展规划和目标是:依托原有的产业和柏盛国际这两个平台,搭建医疗防护+医疗器械的“A+X”产业布局,推动蓝帆医疗成长为一个以中国为核心、面向全球的跨国医疗器械平台型企业。

刘文静也交上了一份漂亮的成绩单:“今天,全球每一分钟就有一名心脏病患者因为使用了蓝帆医疗的心脏支架产品而改善健康,受益患者已累积超过500万人;在健康防护领域,蓝帆医疗的产品覆盖了全球五大洲110多个国家和地区,全球PVC手套市场占有率达22%。用持续创新和进步,蓝帆医疗实现了行业市场占有率第一、品牌影响力第一、做行业领导者的企业发展目标。”

“希望未来十年,蓝帆医疗能够成长为世界级的医疗器械行业领军企业。”刘文静表示,“展望未来,势、道、术虽然重要,但开放的心态更重要。社会与技术发展到今天,已是一个全新的时代,国家和社会都在转型,作为企业家,更要开放心灵、拥抱变化,能够革自己的命,才能够获得新生,才能够持续进化,只有成为这样的企业家,才能做一个时代的企业,企业才有未来。”

 

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制作:任颖文   审校:杨倩

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