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从带出两家世界500强到国企改革守望者,宋志平说有了它,做企业不需要神仙

2019-11-15 16:23 | 作者:

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这一次推动新三样的机制改革,宋志平把目光放到了整个央企和国企,希望能揭开最后一层面纱,解决国企改革最后一公里的难题。


文|《中国企业家》记者 李佳

编辑|马吉英

头图摄影|邓攀

 

几年前,中国建材集团董事长宋志平经历了一次不辞而别。

一天,宋志平收到公司一位干部发来的信息,对方称很感谢公司的栽培,但因为自己有两个小孩,靠目前的薪酬没法养家,而民营企业给了他三倍的工资,他考虑再三,决定离开。

这位中层是学财务出身的高材生,工作一直上进优秀。宋志平因他的辞职有些感伤,担心如果没有好的机制,国企的高端人才、科技人才会不断流失。

另一方面,宋志平经常在周末去清华北大讲课,课余也喜欢和学生聊天,他发现现在高成本的生活让许多年轻人发愁,买房不敢想,就算在回龙观租房,一个月也要近三千块,“而如果在北京买一套房,它的升值比打一辈子工的收入都要多,这恐怕不合理”。怎么能让国企留住人才,让年轻人感到未来有奔头?宋志平的答案是改革。

做企业四十年,带出两家世界五百强,宋志平并不想止步于这样的标签。这一次,他还是决定捅破最后那层窗户纸,用“新三样”推开国企改革的最后一扇门。

断其一指

2018年宋志平访问华为,和任正非有过一次长谈。他发现华为的成功靠的就是“企业家精神+机制”,企业家就是任正非,再加上“财散人聚”的机制——任正非在华为只有1.01%的股权,华为的工会持有98.99%股权,近乎全员持股,宋志平觉得这样的方式把股权和员工的能力、贡献很好地结合起来,既能增强企业的向心力和凝聚力,也提高了企业的创新力和竞争力。

去年宋志平还调研了万华化学集团,这是山东第一家先改制后上市的股份制公司,股权结构为国有股20.6%,职工持股20%,剩下是散户。

万华去年的销售收入为606亿,净利润106亿,宋志平觉得这背后同样是机制在起作用,但这样做的国企并不多,这就容易导致人才流失,创新能力不强。“比如现在前五大网络公司,没有一家央企,这就是激励机制问题,所以这一轮改革,要从机制上取得突破。”

之后2018年10月份召开的国有企业改革座谈会上,国务院副总理刘鹤提出了“伤其十指,不如断其一指”,断的这一指就是机制,他强调要用改机制的方法激活企业。

宋志平对这样的改革并不陌生。1993年,36岁的他被提拔为北新建材厂长,当时北新面临着效益不好、信用不佳的局面,员工也都处于冷漠状态,大家觉得企业和自己没什么关系,反正干多干少一个样,干和不干也一个样。

尝试了很多办法之后,宋志平才发现问题的关键在于怎样使员工热爱企业,调动员工的积极性。“一旦他们认识到企业和个人是一个共同体,企业效益和个人利益相关,问题就好解决了。”

于是他挨个车间座谈,针对当时国企的分配机制和管理方式中存在的问题,逐一解答疑问。那时有的车间还没有会议室,宋志平就站在车间空地上作动员,逐渐用真诚打动员工。

当时厂里没有流动资金,银行又不给放贷,靠着职工集资400万买原材料,企业才又运转起来。一年后借款到期,宋志平把本金和利息如数归还给员工。

企业是活过来了,下一步还得发展壮大,员工没有信心,跑来问宋志平:“我们没有房子住,收入又很低,怎么办?”

“房子的钥匙就在大家手上。”宋志平说。为激励士气,宋志平在厂里挂了两个大气球,飘带上面写着“工资年年涨,房子年年盖”。这招奏了效,大家的工作热情被调动起来,原本连1000万平方米石膏板都生产不了的企业,到了第二年、第三年的产量就达到2000万平方米。

而宋志平也兑现了承诺,员工人均年收入从1992年三千多块提高到2000年的两万多元。

“其实企业的核心还是人,谁能找到让员工眼睛冒光、把企业真正放在心上的办法,谁就找到了金钥匙。”在宋志平看来,没有机制,神仙也做不好企业;有了机制,做企业不需要神仙。现在,国企在体制和制度上的改革已经初见成效,机制改革是当前最欠缺也是最关键的一步。宋志平觉得这是国企改革的最后一扇门,必须把它推开。

新三样改革

改革开放初期,企业机制面临的是平均主义“大锅饭”,那时的机制改革指向“劳动、分配、人事”三项制度,宋志平称之为“老三样”。它着眼于提高效率的问题,解决“干多干少一个样、干和不干一个样”的矛盾。

但如今,对一家公司来说,重要的不再是机器和厂房,而是有创造力的员工,这就需要解决企业的财富分配问题,提高员工的获得感和幸福感。为此,宋志平提出了“新三样”:员工持股、上市公司股权激励、超额利润分红权。

中国建材集团旗下有一家四级企业中材江西电瓷,这是开展员工持股的试点企业之一。当时公司制定了员工持股方案,其中参与持股的人员不到100人,基本都是技术骨干。方案实施以后,国有股东仍处于控股地位,但员工的积极性也被激发出来,2018年中材电瓷利润总额同比增长了70%,创造了有史以来最好的业绩。

另一家员工持股做的比较好的是合肥水泥院。宋志平介绍,早在2005年合肥院就进行了股权激励试点,院里持股70%,科技和经营管理骨干持股30%。“合肥院原来在水泥行业是个小院,比它大的那几家院所,有的已经上市,但是没有合肥院做得好。它每年都能有几个亿的净利润。这就说明,机制改革对企业发展是非常重要的。”

虽然是机制改革,但宋志平也意识到这背后的难度不亚于一场“革命”,因为要在国企里不仅承认人力资本是资本,还要让人力资本参与分配,这就是一场思想上的革命。

在很多互联网公司,员工持有股权、期权并不新鲜,但到了国企,涉及到财富利益的重新分配,就可能会被盖上国有资产流失的帽子,推动起来也会有阻力。但宋志平认为,企业不发展才是最大的风险,也是最大的国有资产流失。

宋志平坦言,新三样改革中,管理层股票计划实施起来并不容易,改革的热情还需要慢慢调动。但在超额利润分红权方面,中国建材还是摸索了一点经验。宋志平拿中国联合水泥做试点,如果利润有1个亿,超额了5000万利润,这5000万就拿出来分15%,分享比例按照“118分成”,即一把手分10%、班子分10%、职工分80%。

方案实施之后,2019年上半年,中联水泥营业收入同比增长了48%,净利润同比增长150%。宋志平觉得这就从以前的“要我做”变成了“我要做”,“这就是机制,机制就是企业的效益和员工利益有了正相关的关系”。

最后一公里

今年《财富》世界500强的榜单上,中国建材连续第9年入选,排名203位,第一次登顶了全球建材企业榜首。

在这之前,宋志平身上一度被贴上了“带出两家世界五百强企业”的鲜明标签。但这一次推动新三样的机制改革,他把目光放到了整个央企和国企,希望能揭开最后一层面纱,解决国企改革最后一公里的难题。

“改革是艰难的,改革者承受着巨大的风险和压力。”宋志平一直觉得改革从来不是繁花似锦,而是被倒逼着走上这条路。改革需要冲破现有的利益格局,难免遇到不理解不赞成的情况,比如误解机制改革是在分国家的钱。

早些年,中国建材重组上千家水泥企业,和民企搞混合所有制的时候,宋志平就遇到过类似争议,有人写信到国资委,质疑中国建材的大规模收购是一场“国进民退”。后来的实践证明,这场收购是一次“国民共进”的成功尝试,不仅实现了国有资产保值增值,还为过剩行业的供给侧结构性改革探索了新路,因此得到了上级部门的高度认可。

如今,质疑声音依然会时不时冒出来,但宋志平觉得,改革要坚定不移地深入推进,只要按照“三个有利于”的标准,改革的方向就是对的,机制改革的最后这扇门还是得推开。

国企改革推进的这些年取得了不少成效,但依然面临着一些改革不到位、存在半市场化的问题,宋志平觉得除了要充分竞争、建立共享机制之外,国企改革中还要弘扬企业家精神。

虽执掌央企,但宋志平对自己的身份认同依然是企业家。要知道年轻时,宋志平压根儿没想过当企业家,那时他的理想是做老师或者诗人。但进了企业之后,他没想过离开。

让宋志平遗憾的地方在于,直到今天社会上还有人不承认国有企业有企业家。在他的认知里,企业家是国企的稀缺资源,不能等同于一般的企业干部。国有企业家应是改革者和创新者,要肩负对于国家、社会、企业的使命责任。“现在有些地方国企搞得一塌糊涂,就是因为这些企业的负责人用行政化思维而不是市场化思维做企业,这些企业怎么能做好呢?”

常胜将军为什么战场上总取胜?因为他的指挥所离前沿阵地只有1000米,拿着望远镜就能掌握前面的情况。宋志平也受到启发,改革若想成功,只能是顶层设计与基层实践相结合,让熟悉一线情况的企业家站在离炮火最近的地方。

 

。END 。

制作:崔允琰  校对:张格格  审校:杨倩

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