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20亿美元收购后,阿里200天整合考拉全揭秘

2020-03-30 16:44 | 作者: 程璐,李薇

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融合并非易事。阿里需要将考拉从网易的母体中摘除,切断根根相连的血脉,再一条一条与阿里对应相接,复杂程度之高难以想象。并购后这半年,阿里采取了哪些整合措施?考拉又发生了怎样的改变?

文丨《中国企业家》记者 程璐

编辑丨李薇

图片来源|被访者

3月31日,是考拉海购半年整合期的交卷日。

2019年9月6日一早,阿里巴巴集团董事局主席兼首席执行官张勇(花名逍遥子)现身网易杭州总部,与网易集团董事局主席兼首席执行官丁磊一道宣布了阿里20亿美元收购网易考拉的消息。在当天下午的管理层会议上,阿里表示,考拉不会裁员,六个月期间按照网易的方式运行。

如今,半年已过,考拉距离完全融入阿里只差临门一脚。

在阿里内部,从正式宣布收购的2019年9月6日,到2020年3月31日,被视为考拉融入阿里后的半年整合期。4月1日起,阿里将对考拉开通内网的所有权限,这意味着考拉完全融入阿里。

整个考拉团队正在为此做准备。

融入阿里后,考拉确认了新定位——年轻化和差异化竞争,而代表着新定位战略的“爬树TV”“Like社区”等功能都已上线或进行灰度测试中。负责产品测试、运营的同学披星戴月,而见证整个收购及整合过程的胡瑜玲(花名冷月),更是难掩激动。

胡瑜玲是考拉HR资深总监,在此之前的12年,她长期任职天猫国际和天猫海外,2019年,她被抽调,担任考拉收购案中的HRG。最近,胡瑜玲看到,考拉开始了大量新产品迭代:“团队都憋着一股劲,朝着既定的方向努力。”

如果单论交易规模,考拉在阿里每年3000多亿的营收中并不显眼。

天猫进出口事业群总经理、考拉海购CEO刘鹏(花名奥文)向《中国企业家》表示,考拉在新中产的消费者中认知很高,正是这种独特性,让它形成了差异化的价值,“我们选择扬长补短的策略,将考拉品牌资产和消费者认知的长板拉长,未来让体验上的短板以及技术中台和阿里更好地对接。”

“考拉在跨境市场中有独当一面的能力,基于品牌和用户价值,考拉尖锐地切分了一部分新中产的认同心智,包括黑卡会员的价值,这些都是阿里看中的。”考拉海购COO刘一曼(花名一漫)也向《中国企业家》表示。

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2019年11月12日,阿里巴巴集团董事局主席兼CEO张勇和同事们来到宁波保税区的考拉1号仓。

不过,融合并非易事。

阿里需要将考拉从网易的母体中摘除,切断根根相连的血脉,从业务产品、技术底层,到人事系统等,再一条一条与阿里对应相接,事无巨细,复杂程度之高难以想象。好在过往诸多收购的案例经验,让阿里在面对收购后的整合,已有了一套相对成熟的方案。

半年期到,阿里对考拉的整合已走过物理整合、团队梳理两个阶段,正在确定策略与定位,在业务上与阿里深入融合。加入阿里动物园的这只“考拉”适应新的生活吗?在整个阿里体系里,它和处于同一赛道的天猫国际又是怎样的关系?在海购这个市场,它又将面临怎样的考验?

一次特殊的收购

20亿美元收购网易考拉,在阿里的收购历史上,既不是最大,也不是最难的项目,但它却是一个特殊的项目。

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天猫进出口事业群总经理、考拉海购CEO刘鹏(奥文)。

此前,在国内,阿里几乎没有在核心电商板块展开过收购,而半年整合期的速度之快,在阿里的历史上也从未有过。回忆起这场收购,胡瑜玲历历在目。

2019年8月初,胡瑜玲接到了一个特殊的“紧急任务”:作为业务HRG,胡瑜玲将跟随阿里战略投资部评估对考拉海购的收购。这在当时是严格保密的项目,考拉海购彼时还叫“网易考拉”。

接到任务的时候,胡瑜玲在阿里集团的组织和人才发展团队(OTD,Organization and Talent Development),轮岗刚满7个月。按理说,轮岗两年被视为一个合理的周期,但突如其来的考拉项目打断了周期。

“我后来也在思考,为什么公司会把我紧急派到HRG这个岗位?”胡瑜玲对《中国企业家》回忆,“我从未真正参与过一个收购项目的HRG工作,在阿里12年大多在业务部门工作。”不过,胡瑜玲曾任天猫海外业务负责人,一手搭建起天猫出口业务BU的初期团队,也参与过阿里对东南亚电商Lazada的收购,深度了解阿里的跨境电商业务及体系。

HR是并购过程中的“关键一环”,收购后的团队整合、关键人才的体系搭建、帮助被并购方员工融入新的企业文化,都与HR密切相关。

阿里通常的做法是,选择熟悉相应业务出身、历练久且经历过多次轮岗的人作为HR,早期进入并购过程。为了实现整合的无缝接轨、尽快搭建起一套强管理团队,胡瑜玲从2019年8月初的尽职调查阶段就开始介入并购考拉项目当中。所以,在2019年9月之前,她基本上就把考拉摸透了。

收购考拉是阿里相对特殊的一个项目。之前,阿里在国内几乎没有对核心电商板块的收购,淘宝、天猫大而全,多数电商平台的种类都已囊括进淘宝这个“超级APP”里。

那阿里为何还要收购考拉?

刘鹏对《中国企业家》分析,阿里的任何一个收购,都是因为赛道有价值,赛道需要进入或者被加强,“收购考拉很明显也体现了这一点,进口和内需是未来拉动中国消费的两架马车,进口业务在阿里的全球化布局中至关重要。”

从业务模式上来看,考拉以自营业务为主、平台为辅;天猫国际是平台为主、自营为辅,双方独立运营,考拉良好的自营供应链模式,可以与阿里的中后台,包括供应链、物流、技术上达成战略协同效应。

“从前端的角度看,考拉也是一个更具有差异化心智的用户产品,可以与中国消费人群达成更深入的互动和服务,这些都是我们看到的考拉能发挥的作用。”刘鹏表示。

但值得注意的是,在过往收购案里,阿里遵循的多是先投资参股,再全资收购的强介入模式,过程循序渐进。但考拉则是直接被阿里从另一个成熟的互联网公司——网易手中一次性全资收购。

“它不能视作一个阿里标准化的投并购的项目,考拉是非常特别的。”胡瑜玲说,“整合速度之快,在阿里的历史上也从未有过。”阿里其他板块的并购项目,大多需要一到两年,甚至三年的时间来磨合。但在阿里内部,只留给了考拉半年整合期,现在阿里对考拉的整合步入中后期。

对考拉的整合为何如此之快?胡瑜玲向《中国企业家》分析了几点原因:天猫国际和考拉海购的业务相似度高,中间节约了熟悉过程,并购完成后,考拉的核心管理团队迅速完成搭建;其次,跨境电商的赛道红利尚存,阿里希望能抢时间,奔跑得更快;另外,阿里也希望能尽量缩短团队动荡和不安心态的时间,完成整合。

融入阿里动物园

过去半年,胡瑜玲学习了不少阿里投并购的案例,最近,她正在参与制作考拉收购项目的白皮书,“阿里的经验是注重沉淀,下一次再出现类似项目的时候,希望有团队能学习到”。

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9月29日,阿里为考拉举办了入园仪式。

在阿里的方法论里,对考拉的整合大致分为三个阶段。

第一阶段被称之为“物理整合”,考拉从位于秋溢路的网易杭州园区搬到了对面——阿里滨江园区。如蚂蚁搬家,考拉近两千人的整体迁移,在去年国庆前便已完成。

第二阶段是进入团队梳理。除了胡瑜玲,如今的核心管理层中,刘鹏、刘一曼、蔡勇、段玲都是由阿里指派到考拉,平均工作年限超过8年,绩效不低于3.75,且过往都在天猫、淘宝、聚划算等核心电商战场打过硬仗的人。

第三阶段,就是确定策略与定位,在业务上与阿里融合。2019年底,考拉确定了年轻化和差异化竞争策略,并与阿里大生态系统逐步打通。考拉和阿里在物流、供应链上的能力相互整合。基于阿里商业操作系统,考拉打造了底层产品能力,新产品开始迭代,“爬树TV”、“Like社区”等新功能已上线或进入灰测阶段。

胡瑜玲说:“在最初的定调上,阿里就是把考拉定为最核心的电商业务,它将成为天猫进出口事业群中一个独立的BU。阿里想帮助考拉建立起一支稳健的管理团队。”

考拉的管理团队绝对称得上豪华。

刘鹏,天猫进出口事业群总经理,接替原网易考拉CEO张蕾,成为考拉海购新CEO。刘鹏自2015年起出任天猫国际总经理。在2018年底的组织架构调整中,天猫升级为“大天猫”,形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业群三大板块,而后者再一次被强调为阿里全球化策略的重要阵地。

数年来,天猫业务几经更迭,天猫国际的阵营则不断壮大。2017年,天猫正式出海,Lazada、Daraz和Paytm Mall等覆盖东南亚、印度等地的电商平台纷纷加入阵营,如今,随着考拉海购被收入囊中,天猫进出口业务的重要性随之上升。

现任考拉海购COO刘一曼,也是天猫国际资深总监,其于2012年加入阿里,负责过天猫的大快消运营。2016年,刘一曼组建起天猫国际直营团队,带领“天猫国际直营从0到1”。

考拉的运营中心由副总裁段玲(花名秀珣)负责,她曾任天猫品牌营销中心总监,司龄长达13年,曾一手孵化出天猫小黑盒、天猫超级品牌日等经典营销案例,她还打造过阿里“一号工程”88VIP超级会员项目。

产品中心负责人蔡勇(花名脱欢),曾于2013年底调入无线事业部执行“航母计划”,担任产品及运营负责人,参与了最早手机淘宝和天猫客户端的打造,成功实现阿里的无线战略部署。

不过,收购前过去向张蕾汇报的考拉管理层多已离职或转岗。

胡瑜玲告诉《中国企业家》,确实有一些同学离开了考拉,但撑起了考拉最核心业务的三位高管——原CEO张蕾、CTO朱静波以及物流负责人刘煜仍留在阿里体系中。

“张蕾现在是逍遥子(张勇)的特别助理,帮助负责一些阿里非常重要的业务板块;朱静波现在不仅带领考拉的技术团队,还有阿里整个大进口的技术团队;由于物流端考拉正在跟菜鸟做整合,刘煜也转岗到菜鸟负责自动化业务,跟考拉依然会有很多业务上的交集。”

此外,考拉原保健品类目负责人、服饰和非标品负责人都留了下来。

管理层队伍完成建立后,就是将考拉的中腰部员工整合进入阿里的体系,打通层级。胡瑜玲表示,考拉进行了200多场的定级会,邀请跨BG的阿里同学,像面试一样与原考拉的同学进行沟通,最终定层级。接下来,针对基层的一批年轻人,考拉将开设专门的培养计划,还将陆续和天猫国际之间进行轮岗。

“一些考拉的年轻同学将进入天猫国际锻炼,天猫国际的一批管理者也会到考拉带团队,带动年轻的同学。其实不像外界所说的那样,我们一例主动裁员都没有,考拉这边多出来的同学,例如可以由集团中台支持职能线的,我们就会把员工介绍给相关团队,像支付宝、菜鸟等。”胡瑜玲介绍。

对手变队友

自2019年9月进入阿里体系后,考拉经历的第一个关键节点就是2019年的双十一。

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考拉核心管理团队。后排右四为刘鹏、左六为蔡勇,前排左一为刘一曼,左二为段玲,前排右二为胡瑜玲。

“在此之前,大家可以想象得到,谈判并购的特殊时期,考拉很多业务是踩了刹车的。但双十一给团队打了一针强心剂,业务逐渐恢复到相对正常的节奏,考拉经历了U型回弹的状态。”考拉海购COO刘一曼对《中国企业家》说。

2019年的双十一不仅是电商行业的一次集体“大练兵”,也是阿里对考拉用户的“摸底考”。

从2019年双十一消费者表现数据可以看到,超过35%的考拉访问用户都是95后,考拉的黑卡会员消费金额也展现出相当的消费力,甚至团队在对比数据之后发现,考拉和天猫国际的交叉属性并没有想象的高,双方获取用户的能力是不同的。

结合实践展现出来的品牌资产和用户特点,考拉的竞争策略慢慢得到确定。

刘鹏、刘一曼、胡瑜玲、段玲,这些来自天猫国际的核心管理团队,都曾是考拉的直接竞争对手,他们了解对手,就像了解自己的队友。

天猫国际羡慕过考拉,前者虽拥有7亿用户的淘宝做支撑,业务量更大,但仍属于天猫下的子业务,而考拉拥有独立的APP端,这意味着更多的自由度。

胡瑜玲表示:“考拉拥有自己的用户,可以做用户心智,这在淘系的任何一个产品里,都相对更难突破,也是我们一直羡慕竞争对手的地方。一直以来,团队内心深处都有期待,期待有一个独立的端可以让我们‘策马狂奔’,现在我们终于有了。”

团队内部将考拉视为“二次创业”。经历四到五年的积累,考拉拥有了产品和服务的基本底子,段玲认为,现在或许是打造考拉品牌的黄金时机,如果一个有10年历史的品牌,再想去升级重塑,难度会更大。

在过去网易的体系中,考拉算不上第一梯队,但来自阿里电商能力的补充,或能让考拉实现从10到100的跨越,例如阿里在技术、物流、用户大数据的沉淀上,能将考拉的中后台做得更扎实。

“集团给了很大的指导,但并不是简单粗暴地给多少流量,这件事就能做成,我们需要有决心,以革命的斗志来去打自己的江山。我们希望通过创业的方式,摸索出一套全新的打法。”在刘一曼看来,阿里内部的创业精神非常强,竞争也毫不弱于外部。

看起来是对手变队友,但处于同一赛道,考拉和天猫国际究竟是什么关系?这仍是诸多商家、品牌乃至外界共同关心的问题。

刘鹏向《中国企业家》解释,天猫国际主要服务于整个淘系的用户,做进口商品的普及;考拉则是一个独立的阵地,尚未入淘,它需要发挥差异化优势,围绕年轻用户的个性化需求,深度探索会员的运营。从阿里大进口的生态来看,两者共存共荣。

面对商品类似、用户重叠的质疑,刘鹏认为,天猫国际和考拉一定能做到1+1远远大于2的效果,但实现的前提是跨境市场足够大,双品牌针对不同圈层的不同运营方式,将拓宽整个进口市场的赛道。

学会如何种草用户

考拉的整合期已经进入了第三阶段,即半年期的尾声。

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爬树TV和Like社区。

4月1日起,考拉员工将开通阿里内网的所有权限,享受阿里的福利,这意味着考拉完全从母体分离,融入阿里。此前半年,包括工资在内的HR工作,都是由网易的团队提供辅助支持。

在2月份的阿里总裁会上,刘鹏代表天猫进出口事业群做了汇报,张勇第一个点评的业务就是考拉。从年度KPI的期望上来看,整个集团认可了考拉的战略方向,2020年考拉主要的KPI集中在用户增长、健康的经营结构,提高毛利,品类拓展等方向,用户增长核心在于深度的年轻化运营策略。

加入阿里大家庭后,考拉希望成为海外潮流的意见领袖。例如,已上线的“爬树TV”,在考拉APP首页拥有核心入口位置,频道内将以直播、短视频、语音及图文的多内容形式,展示海外的生活方式与商品内容。

段玲的任务之一,是负责考拉年轻化的策略实施和会员运营。过去在天猫的营销经历让她看到,商品的内容化,甚至内容的社区化将是行业一大趋势,种草经济就是最典型的内容化形式。

“随着整个移动互联网的兴起,包括抖音、快手在内,实际都是大众对内容诉求的不断升级。海淘商品大多是新鲜、陌生的,用户购买决策天然与内容化相关联,所以我们一定会构建一个基于海外生活方式的内容生态体系,第一步从达人开始做,未来可能会有更多的UGC内容出来。”段玲介绍。

段玲认为,直播是一个比较好的内容表达方式,但与其他平台销售式直播不同的是,“爬树TV”希望构建的是海外生活方式平台,各地的风土人情将在这里得到展示,这是当代年轻人想看的内容,例如在樱花盛开的4月,“爬树TV”可以带用户去日本“云赏樱”。

同样在进行灰度测试的还有“Like社区”,这是一个用户分享的内容社区,用户既可以基于海购商品进行交流,也可以分享海外的所见所闻。

这听起来像是一个海淘版“小红书”,同样强调种草经济和生活方式。但段玲表示,考拉做的和市面上现有的内容产品不会一样,大家处在不同的消费者链路上,“比如未来我要打造一款产品的时候,小红书也可以是我们的合作伙伴”。

执行年轻化策略的考拉,团队也非常年轻,平均年龄20多岁,大部分员工都是热血的90后。年轻意味着有冲劲与创新力,但年轻同样意味着阅历不够,易缺乏判断力与决断力。此外,在融合过程中,互联网公司的文化冲突亦不可避免。原来的考拉更像一个树状组织,做事的风格是打造小闭环,而大阿里更像是一个网状组织,纵横交错,鼓励跨BU协同。

不过,考拉年轻人的强爆发力,让阿里非常惊喜,胡瑜玲也在人才梯队的建设上受到了启发:未来阿里是不是也应该更开放业务侧的校招名额,培养更多年轻的好苗子?

巨头之间的游戏

2019年,由于行业挑战与国内外风险加剧,消费行业的资本投资越发谨慎。阿里20亿美元收购考拉,既是2019年消费行业最大并购案,也是阿里在2019年的最大手笔。

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考拉海购线下旗舰店,一位年轻女孩在选购商品。

合并后两家在海淘市场的市场份额占比超过一半,是否会形成垄断也是外界关注的话题。

刘一曼认为,跨境电商传统的电商渠道单一,外界容易看到垄断,但只要从整个进口的市场来看,就会发现市场生态丰富,既有货架类的电商平台,也有微商以及大量C2C的形式存在。如果说跨境电商是千亿市场的话,大贸进口则是万亿市场,阿里在中国海关进口总额里的占比非常低,行业的数字化能力也依旧很低。海淘市场的发展才刚刚开始,竞争仍在初级阶段。

2020新年伊始,一场新冠疫情来势汹汹,成为影响全球经济的“黑天鹅”事件。刘鹏并不认同疫情阻断全球化进程这一观点。他认为,当前货物还是可以流通,甚至中国在全球贸易中占据了越来越重要的话语权,中国的疫情很快就得到稳定,消费也会逐渐恢复,这可能是中国的一个新机会。

“我相信在疫情稳定之后,跨境电商和进出口一定是政府鼓励的方向。这未来五年,政策端红利将会进一步释放,扩大进口可以刺激消费,也可以倒逼国内的产业升级。另外,跨境电商已经成为了有竞争壁垒的市场,没有稳定供应链、物流和服务的玩家,很难做好的。”

某电商分析师同样认同这一观点,他向《中国企业家》表示,未来跨境电商的竞争格局一定是几个巨头之间的竞争。跨境电商之复杂,涉及外汇兑换、基础设施和文化差异等问题,如果没有强大的资金实力和管理能力,很难站稳脚跟。

在资深跨境电商专家林智勇看来,阿里投资小红书、收购考拉之后,腾讯、京东、拼多多等巨头很有可能收购其他进口电商进行制衡,进一步提升市场份额。

“京东已战略投资唯品会,拼多多早已开通了‘全球购’频道,并在去年黑五期间与亚马逊海外购牵手,为后者开了‘限时快闪店’。目前,既有影响力又没有站队的进口电商只有亚马逊海外购。下一步,行业将如何整合并发展,值得关注。”林智勇分析。

对于阿里来说,将考拉收入囊中显然是笔划算的生意,不仅加强了自身跨境电商能力,还阻击了拼多多的收购可能性;而在网易体系中,考拉的增长已显露疲态,电商收入增速由2018年第三季度的67.2%降至2019年第二季度的20%,毛利率甚至一度破了4.5%的低点。

网易考拉以重资产的自营模式为主,配套保税仓模式,内部成本消耗巨大,投入产出比不高。

未来考拉会有盈利压力吗?

刘鹏对《中国企业家》表示,自营并不意味着必然亏损,做的方式不同,就会得到不同的结果,“原来大家都认为阿里是平台模式,但现在我们也有了非常多‘重’的业务,例如自营、线下零售、盒马等很多都在做。阿里已经变成了多样化的生态,可以支持不同的业务,所以目前来看,我觉得盈利不是压力,反而是未来一个新的机会点,我们还是挺有信心的。”

从过往的收购案例来看,阿里的投资风格是追求更大的话语权,直接吞并业务、大规模替换管理团队。未来,考拉是否有可能会被阿里“消化”?

对此,刘一曼表示,虽然双品牌的运营能力会是一个难题,但能看到的是,考拉这么长时间都没有入淘,也证明了集团还是有非常大的决心,让考拉保持独立品牌运营。

阿里整合考拉接近尾声,海淘市场的竞争才刚刚开始。

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