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独家对话雷军(下):你不懂小米|何问西东

2020-04-30 11:13 | 作者: 何振红,李薇,邓攀

在两个半小时对话的下半场,雷军回应了小米生态体系、研发投入等问题,点评了华为、腾讯、阿里、联想等“友商”,并给他认为“独一无二”的小米下了定义。

对话|《中国企业家》杂志社社长 何振红

编辑|李薇

头图摄影|邓攀

雷军精彩观点

谈小米独特性

从十年前我们创办到今天,小米都是一家独一无二的公司。如果为了方便大家理解,我们更愿意用“互联网+制造业”来形容小米,我们的初衷就是用互联网来帮助制造业转型升级。

谈商业模式

互联网商业模式最巧妙的是,羊毛出在猪身上。这个“猪”就是互联网服务。虽然后来很多友商都在学习我们的模式,但这个模式毫无疑问是小米最早开始在国内推动的。

谈生态体系

每家企业的想法不一样。小米平台是一个英雄辈出的平台,我们鼓励小米生态整个体系的公司各自长大。

谈研发投入

社会上有一种观点我不是特别认同,就是把创新简单地等同于你投了多少钱。如果是这样的话,像IBM、Intel这样的公司,应该会是日不落帝国。可事实并不是。

4月14日,雷军参加《中国企业家》杂志社35周年大型对话节目“何问西东”,与《中国企业家》杂志社社长何振红进行深度对话。

“其实很多人不懂小米。”在这场两个半小时的对话中,雷军试图拉直人们心中对小米的那一个个问号。他一一回应了外界争议的小米速度、饥饿营销、极致性价比、不超5%的硬件净利润率、风口论、生态体系、研发投入等敏感问题,还点评了华为、腾讯、阿里、联想等“友商”。

雷军坦言,小米用十年时间充分证明了小米模式的可行性。下一个十年,小米要放下所有的东西,清零出发。

以下为对话实录,有删节,分上下篇刊出,此为下篇:

欲了解上篇,请点击独家对话雷军(上):你不懂小米|何问西东

摄影:邓攀

小米制造:没有质量的规模没有价值

何振红:您在谈小米为什么会逆转时,讲到了对制造业的敬畏,并提到您花了一年多的时间理解了工业的逻辑。工业和互联网是不是两回事?在工业逻辑里,您认为比较重要的是什么?技术创新?供应链?或者是其他?

雷军:我觉得制造业是一种系统的能力,它不是一招一式或某个奇招。想真正做成,尤其是在我们所在的智能手机行业,全球竞争最激烈,所有同行都是世界最顶级的,如果没有一个体系性的能力,肯定搞不定。

我们把这一项竞争叫全能争霸战,十项全能里,你要每个都要做到a level(水平),所以在这种竞争压力之下,它一定得是一个系统性的能力。你产品做好,质量搞不定,也一点戏都没有;你把质量搞好了,交不上货,也不行。

我们以前的痛苦是交不上货,经过了这么多的困难和考验以后,我觉得我们终于知道这是一个系统性的问题。到今天为止,四年过去了,我觉得小米还在不断地夯实基础,有计划有节奏地一步一步在推进。

比较庆幸的是,我们还是个非常年轻的团队,最重要的是愿意承认自己的短板,能够认识到自己的不足,并且有非常强的学习能力,这是小米能够逆转重要的驱动力。

何振红:我们再说一个关键词,规模。其实小米十年还有一个奇迹,那就是进入了世界500强。您怎么看规模这件事情?

雷军:我们去年进入了世界500强,跟格力同一年进入的,在小米过去十年的发展历程上,是很重要的一个标签。

谈到规模,我的观点是,没有质量的规模没有价值。中国很多企业家都有对规模的迷信或者信仰,有时候我在旁边看他们企业的时候,觉得那些数字是拼起来的,而拼起来的数字没有任何价值。

什么叫有质量的规模和增长?就是每个业务都是内生性业务,并且具备持续可成长性。如果不是一个有质量的增长,几乎不可能有持续高增长,所以那些拼出来的千亿企业,可能会在千亿上停上十年二十年,而小米是一夜之间过了千亿,再一夜之间过了两千亿。

如今,小米还在持续增长,这也是当年我敢跟董明珠打赌的原因,虽然我输了。但反过来说明,我们不能低估传统制造业,格力还是挺厉害。董明珠跟我又打了个五年期限的赌,我接招了。

我讲这一点的核心是什么?第一,小米还是处在一个增长的早期,我们的业务内生性增速很高,小米一直是有质量的增长;第二,规模还是非常重要的。因为对于互联网经济来说,有了规模很多业务才真正有价值。

何振红:硬件占小米总收入的比例挺大,小米硬件和互联网的关系是怎样的?

雷军:表面上来看,小米是在做一个硬件生意,硬件占了我们90%的收入,其中手机占60%,AIoT占30%,互联网占了10%。但如果没有硬件90%的规模,很难产生那10%的互联网收入。

小米的互联网收入到了什么规模?去年是198亿人民币,而且毛利率非常高。小米的互联网收入,在全球的互联网公司也能排前二十位。这近200亿收入的主要驱动力,来自于小米强劲的制造业规模。我们未来十年的目标是,互联网和服务收入占总收入的20%,这是一个非常大的规模了。

何振红:您经常讲的小米的性价比,是靠规模吗?还是规模中间的效率?

雷军:往小里看它是规模,但本质上是效率,还有一个更本质的东西,那就是小米就没有打算在硬件上挣多少钱,我们跟几乎所有硬件公司想的东西不一样。伟大的公司总是想把东西做得越来越好,价钱卖得越来越便宜。我们没有把自己当硬件公司看,也没有指望在硬件上挣钱。

从创业起,我们每一年都请四大会计事务所专项审计小米硬件的利润率。上市两年来,这个数字都低于1%。也就是说,卖一百块小米的硬件产品,我们挣了不到一块钱。很庆幸我们还赚钱,不是做赔钱赚吆喝的生意。即便有一天我们变成世界第一,硬件净利也不会超过5%。

何振红:永远保持硬件净利润率不超过5%,是不是也是一件很难的事情?你们为什么要给自己一个这样的底线?

雷军:我们曾经五六次在网上直接发没有任何限制的现金券,就是因为我们那个月的硬件净利润率超过了5%,所以直接通过返现金券的方法把钱分给了消费者。

通过限制硬件的利润的方式,我们一直逼着自己践行我们的目标和愿景,那就是做感动人心的好产品,而且价钱要厚道。当然,价钱厚道挑战了大部分人的认知,这也是我们遇到的一个非常大的挑战。但最后不知不觉你会发现,周围的人买小米产品的越来越多,这就是小米商业模式的核心和我们追求的目标。

不过,要把东西做好,又要只卖人家一半的价钱,就意味着利润比别人低,怎么吸引投资者?怎么招募最优秀的人才?怎么在研发上持续地投入?这让我们招来很多的质疑。

但是他们完全忘了,互联网商业模式最巧妙的是,羊毛出在猪身上。这个“猪”就是互联网服务。虽然后来很多友商都在学习我们的模式,但这个模式毫无疑问是小米最早开始在国内推动的。

有了强大的互联网引擎之后,小米保持了非常好的利润,而且在私募市场上受到了投资者极强的追捧。我觉得这是因为他们看懂了小米模式长期深远的价值,当然这也需要我们一步一步来兑现。

何振红:小米这十年,除了做出来一系列好产品以外,在商业界推动了一场效率革命,小米给中国制造业带来了怎样的变化?

雷军:过去十年,我比较兴奋的是这么复杂的模式,小米用十年时间充分证明了它的可行性。同时,小米通过生态链的模式带动了100个行业的转型升级,成就了一大批创业者,使整个中国硬件产品得到了质的提升。

可能大家把所有的聚焦定位成小米便宜、性价比,忘记了小米这十年矢志不渝在做的是感动人心的产品。我们比传统制造业往前跨了两大步,或者三大步。

十年前,小米刚开始做硬件时,中国传统制造业已经做得最出色的是价格和质量,小米进入这个市场以后,改变了几个方面:第一是设计,小米极其强调设计,我们的设计在全球获得了很高的认可,推动了所有产品设计的美感,尤其在智能电器领域;第二是好用,互联网最核心的叫用户体验,体验的本质就是好不好用。

小米把产品的标准提高到除了质量以外,要求好看、好用,接着全过程的系统优化和效率优化,我们把这个叫商业效率革命。在强大的驱动力下,才会有永恒的性价比。