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【封面故事】独家对话雷军: 很多人没看懂小米

2020-05-13 13:59 | 作者:

 

对于外界争议的小米速度、饥饿营销、极致性价比、不超5%的硬件净利润率、生态体系、研发投入等敏感问题,雷军一一作了回应,还评点了华为、腾讯、阿里、联想等“友商”。他笃定,小米和他在做一件伟大的事情,足以写进中国百年商业史

对话_《中国企业家》杂志社社长 何振红
编辑_李薇

“我已经差不多10年没有接受这样的深度采访了。”一落座,雷军就开玩笑说,希望这一次采访能管10年。

参加《中国企业家》杂志社35周年大型对话节目《何问西东》,他显然做了认真准备。

“其实很多人不懂小米。”他试图拉直人们心中对小米的那一个个问号。
对话进行了两个半小时,结束时已是晚上10点,他还有一个重要的会议要开。

过去十年,雷军创立的小米和他一样高速运转,也被一次次放在聚光灯下,有高光尽欢,也有低谷沮丧。

十年小米,创造了中国商业史上许多的奇迹:成立四年估值突破450亿美元成为超级独角兽、仅用三年时间拿下中国智能手机市场份额第一宝座、创业九年成为最年轻的全球500强公司、创立不足十年营业收入破2000亿……
过去十年,小米也一直在争议中生长。它的互联网营销模式,它近乎疯狂的成长速度,它专注于极致性价比的产品理念,它宣称硬件综合净利率不超过5%的底线,它的生态体系,它的研发投入,一次次让其卷入舆论的漩涡。在这次与《中国企业家》杂志社社长何振红的长程对话中,雷军一一作了回应。
雷军坦陈小米在2016年遭遇的危机其实就是一次补课,尤其是补硬件制造的课,“如果在条件不具备的情况下一味追求高速就很容易翻船”。
雷军还用“一家独一无二的公司”定义了小米,他认为很多人其实没看懂小米,“如果为了方便大家理解,我们可能更愿意用‘互联网+制造业’来形容小米,我们的初衷也是要用互联网来帮助制造业转型升级。”
“过去十年,最让我们自豪的就是小米的商业模式被充分验证了,而且小米推动了整个中国制造业的转型升级。如果要谈遗憾的话,我觉得我们十年前的梦想是做最好的手机,今天我们正在努力的路上,还有距离。”雷军坦言。
对于未来的5G+AIoT战场,雷军表示,小米比较庆幸的是布局很早,有一定的领先优势:在已连机的AIoT设备里,目前小米是全球第一,在AI领域小米在全球的第一阵营,在5G方面小米的动作也非常快。所以,在整个5G+AIoT的时代机遇里,小米的速度最快。
以下为对话实录,有删节:

小米速度:逃过死亡螺旋的高速发展
何振红:小米刚刚发布了2019财年报告,在所有的数字中,您最满意的是什么?
雷军:小米交出了一份非常不错的成绩单。在这个财报里,让我激动的应该有几个数字:
第一个数字是,小米的收入规模首次突破了2000亿,达到2058亿人民币。作为一个成立不足十年的公司,我相信在商业史上也是一个奇迹;
第二个数字是,去年一年小米的研发投入是75亿人民币,预计今年会超过100亿人民币。静下来想一想,一家不到十年的创业公司,一年的研发投入到了75亿、100亿这个数量,其实也是很大规模了;
第三个数字是,去年我们在全球范围里面销售了近1.25亿部手机,在全球排第四。尤其在去年四季度,小米的增速超过了30%。在行业竞争非常激烈、整个市场下滑的时候,小米还能保持超过30%的增速,体现了小米极强的活力。

何振红:有没有什么不满意的数字?
雷军:对我们来说,肯定是只有更高更远的目标。前不久正好小米十周年,我们做了大量的总结和回顾。小米过去的这十年,是一个创造奇迹的十年。当然,如果要说遗憾的话,我觉得也有不少的遗憾。
十年前,我们刚创办小米时,就有一个很夸张的梦想——希望能做全球最好的手机,以一半的价钱卖给消费者,让每个人都能享受科技带来的美好生活。这个梦想还是挺大的。十年过去了,我们依然还在为这个目标奋斗。

何振红:回头来看这十年,围绕小米有几个关键词,一个是“快公司”,像您刚才也提到,小米十年就到了2000多亿的销售收入;此外,小米在成立四年的时候成为了超级独角兽,估值达到450亿美金。这一系列数据都说明小米成长得很快。您怎么评价小米速度?在它的发展过程中,速度是不是一个很重要的指标?
雷军:小米的发展速度,可能会让我自己都觉得快得晕头转向,各个业务发展的速度的确令人瞠目结舌。
小米是2010年创办的,2011年年底开始做业务,2012年第一个完整产品的销售额超过了100亿人民币,2013年以后我们的营业收入就过了100亿美元,并且很快突破了1000亿人民币,随后又突破了2000亿人民币。这样的速度,前无古人。
在这个过程之中,其实我们没有想过速度的快与慢,因为在这个过程中,我们坚持做了一件事情,那就是是不是真正满足了用户需求?是不是真的做出了用户想要的产品?小米十年,是把用户、产品、技术摆在第一位的十年。
这十年中,2012年到2014年是小米第一个高速发展的阶段,但2014年、2015年、2016年这三年的营收其实都在700多亿,我们停了两年。从2017年开始,小米又重新开始高速成长。
通过小米十年发展发现,往往我们的基础踏实了,产品好了,业务节奏顺了,就可以换来高速的成长。对互联网企业和新经济企业,我自己有一个非常大的认知,那就是一定需要高速成长。一个高速成长的公司,容易聚集资源,也容易抵御风险。其实你跑得快,风险往往就会降低了;速度一旦降低,所有的问题都会出来。所以,我自己在做小米的时候,还是推崇要跑得足够快。

何振红:小米在2016年出现了一些停滞,有人当时评价,小米太快了,把自己的节奏给弄乱了,再过五年小米可能就消失了。那个时候您会不会意识到,太快的速度还是给小米带来了一些困扰?
雷军:一家创业公司在成长过程中,都有这样那样的问题。在总体方向上,我还是觉得快是非常重要的。当然,这个快一定要在风险可控的前提下。其实在发展速度如此之快的前提下,小米总体来说还是非常稳健的,这十年里,几乎没有出现大的风险。
2015年、2016年,我们遇到小米十年中的第一个大坎儿,但当时我们的业绩还是保持了持续成长,而且还维持了盈利能力,这可能会让大家比较惊讶。小米业务的复杂度,比一般的创业公司可能高了两个数量级,这跟我们团队的经验,以及对于风险的管控密不可分。
小米整个创始团队非常有经验,在创办小米的时候,平均年龄都在40岁上下,而且基本都在各家公司里是高级管理者,所以才能在这么大规模、这么高速度发展的情况下,还能风险可控。
当时,我们是在降低内外部的预期,大家希望永远高速成长,但翻起船来就会很可怕。所以在2016年年初,我们主动减速,因为如果在条件不具备的情况下一味追求高速就很容易翻船。

何振红:后来我们很快就看到了小米的逆转。您说过,手机行业有一个死亡螺旋,如果销售收入下来,出货量下来了,就很难再起来,我们看到有一些公司因此而倒下,但小米很快就回来了。走过死亡螺旋,对创新和工业制造,您有一些什么新的看法吗?
雷军:小米的核心商业模式,是互联网+制造业。我们提的“铁人三项”就是软件+硬件+互联网。其实我们所处的行业和我们要做的事情,都是全天下最难的事情,因为软件、硬件和互联网,意味着不同的人才、不同的文化、不同的做事方式,要在一个公司里完美结合,这是一件非常难的事情。
所以,我们会看到一些非常优秀的硬件公司,软件做得不扎实;非常优秀的软件公司,你看他做硬件会在旁边干着急。这也说明小米这件事情的难度。很多人低估了软件+硬件+互联网的难度。本质上,小米是一群做软件和互联网为主的人,干了一个“铁人三项”的活。
在2016年我们提出了要敬畏制造业,实际上是我们已经充分地认知,在积累制造业经验的过程中,无论我们团队多优秀多聪明多勤奋,都要为此付出代价,而之前可能大家低估了这个代价。所以,整个2016年我们都在强调夯实基础,大规模补课,主要就是补硬件的课。
从哪几个角度补课?怎么补?小米在那个时候还是非常冷静,提了三个方向:第一个是创新,创新是解决问题比较好的方法;第二个是品质;第三个是交付。很多人在遇到困难的时候可能会想出奇招,“以奇胜,以正合”,我们的基础一定要夯实才行。
小米创立早期老是供不应求,消费者老觉得我们故意饥饿营销,其实是我们能力不足。2016年我们才学会“交付”这个词,之前连供不上货这个问题是什么都搞不清楚,2016年才知道供不上货本身是交付问题。
2016年我们把问题搞清楚了,专项解决创新、品质和交付三个问题。这个过程惊心动魄,但是比较庆幸的是,小米还是有良好的基础,我们用了一两年时间,一定程度上解决了这三个核心问题,迅速重新恢复高速成长。

小米模式:一条鲶鱼搅动各行各业
何振红:在小米的发展历程中间,第一个十年算是一个什么样的节点?小米创造了很多的奇迹,最让您得意的是什么?您有没有什么遗憾?
雷军:小米过去的十年肯定是创造奇迹的十年,最让我们自豪的就是小米的商业模式被充分验证了,而且小米推动了整个中国制造业的转型升级。如果要谈遗憾的话,我觉得我们十年前的梦想是做最好的手机,今天我们正在努力的路上,还有距离。但我认为未来十年,我们还是有很大的机会,做世界最好的产品的。

何振红:您有句话非常有名,“站在台风口,连猪都会飞”,也有人有不同的理解,包括马云就说过,“台风过后,摔死的都是猪”,您怎么看?
雷军:这句话我想表达的意思,跟大家理解的不一样。
我想表达的第一层意思,就是一个巨大的成功背后,其实是大环境或者说“台风口”起了决定性作用。很多人觉得是自己改变了世界、创造了历史,其实是那个时间点的大环境很重要。如果你不在一个正确的时间点做事情的话,其实是很难成功的。对于每个创业者来说,我觉得看风向、看大势、做正确的事情是非常关键的,要花足够的精力来思考大的趋势和方向性的问题。
第二层意思,我在跟他们开玩笑,其实说我是猪,我没有大家那么聪明,我们认真把事情做好。这一点也很重要,就是极端的务实。
这个跟马云讲的不矛盾,其实台风一停,人也会掉下来,对吧?

何振红:一直听您在说要和用户做朋友,我们再看看小米的朋友圈,友商有可能成为您的朋友吗?
雷军:小米是一个非常开放的公司,有些友商六七次来到小米学习和拜访,我们都非常热情地接待。中国企业只有抱团,良性竞争,才有机会在全球更大规模地成长。良性竞争必不可少,一枝独秀不是春,万紫千红春满园。
小米认为,遵守商业规则、保持底线很重要。小米有一个非常透明、向上、健康的企业文化,我们的宗旨是希望把敌人搞得少少的,把朋友弄得多多的,小米坚持广结善缘,这也是我们在很多事情上的包容度都特别大的原因。
我们创办小米有一个很宏大的目标,就是不仅仅是把小米做成功,还要推动整个中国制造业的转型升级,所以帮助友商进步也是我们的工作。我们也做插线板,但公牛进步了,我也发自内心高兴。

何振红:就像鲶鱼去搅了一下各行各业?
雷军:小米就是做一条鲶鱼。其实插线板只是个例子,我们做很多产品的出发点,都是为了推动行业发展。传统制造业转型不是容易的事情,但小米就像鲶鱼一样,推动了各行各业的进步和发展。这么一搅和,你看手机行业全部进步了;再一搅和,各行各业,连插线板都在进步中。
我挺欣喜的是,我们搅动了100个垂直行业,各行各业都在蓬勃发展。总体来说,中国制造业是不是进步了,消费者是不是可以买到更好的产品,是我们最关心的。

何振红:您的骄傲是不是除了小米做成功了以外,还包括它能带动中国很多的制造业也成功了?
雷军:我曾经不觉得小米做成功了是我的骄傲,整个中国制造业的进步才是我的骄傲,至于小米做不做得成功并不是必备条件。后来我发现这一点是错的。因为如果小米不成功,大家会觉得这个模式也不成功,导致大家学完你、抄完你,连句谢谢都不说。并不是所有人的道德标准都那么高,它们一边学你,一边踩你,我们经常说“拿走不谢”。

何振红:拿走不谢,您也无所谓?
雷军:无所谓。但是我们一定要把小米做成功,因为把小米做成功,才能充分证明小米模式的强大和伟大之处;小米做成功了,才会有更多的中国企业向小米学习,否则我们一输,他们会说,这个东西绝对是出来骗人的。
我经常说,时间是小米的朋友,你可能需要一点时间,需要一点耐心才能看懂小米。其实这句话也是说给我们自己听的,我们自己也要有耐心,因为改变别人的观念还是挺复杂的一件事情,也需要耐心和时间。

何振红:其实真正了解小米的人非常少,小米的内在逻辑到底是怎么样的?
雷军:小米的故事挺复杂的,虽然我们讲了十年,但听懂的人不是很多。我觉得主要原因还是小米的故事具备了颠覆性,它会挑战很多认知。小米其实是一家独一无二的公司,它的商业模式具备非常强的颠覆性,它推动了很多观念的普及,而且也做了非常多的事情,浓缩在十年时间里。
很多人可能看到的都是小米做得不足的地方,我无意辩解,但大家不妨试着想一想,小米做得好的地方。小米被比较的对手全是世界上最好的公司,你动不动就问我,你的手机做得怎么不能比苹果好?我说可以,苹果公司都1万亿美元市值了;还有人问,你为什么不能比华为好?华为都干了三十几年了。
即便在这么强大的竞争对手面前,小米还能保持30%的增速,而对手的增速已经停下来了。面对这样的对手,小米没垮,而且还能增长,意味着什么?意味着小米内在的强大。所以我觉得理解小米需要一点点耐心。
小米的巨大创新在于它找到了一个商业模式,解决了一个世界级的难题。这个难题是什么?是小米希望把所有硬件都做到最好,同时希望卖一半的价钱。其实这个事情逻辑上是不成立的,因为好的东西它的成本必然高,你却只要卖别人一半的价钱,你的公司怎么生存?

何振红:小米说过硬件利润率不超过5%,但是我们也看到,小米10的定价已经比较高了,所以也有很多人问,小米是不是要丢弃性价比?是不是也因为有利润的压力?小米现在是不是也在开始要去追求一些利润,可以支撑未来的发展,包括研发、人才等方面的支出建设?
雷军:小米永久性承诺每年在硬件上的净利率不超过5%,这个是用董事会文件来向所有消费者承诺的,而且是永久有效的。另外,可能很多消费者对性价比这个词不太理解。性价比不是便宜,是同等性能价格最好,同等价钱东西最好。
小米10是小米冲击高端旗舰市场的第一款手机,两个多月前发布,到今天来看非常受欢迎,在网上被消费者评价得非常高,在5000元档的手机里,小米10特别好,这说明性价比不等于便宜。
我们为什么把Redmi和小米分开?因为小米成立以来一直有一群追求极致性价比的铁粉相伴,所以基于这样的考虑,我们拆出Redmi,守住我们的基本盘,即极致性价比,而小米品牌则会在性价比的基础上追求极致的体验。

何振红:所谓极致性价比,是不是就是价格不太高?
雷军:也不能这么讲,因为Redmi最贵的手机也做到了4000多元。它会在每一个功能选择上,仔细推敲它的性价比够不够。今天小米在做高端的时候,因为有很多体验没法感受,没法量化,只能凭感受,所以有一些人会问,小米怎么越卖越贵?结果发现小米10还是性价比最高的手机。
持续的性价比其实是一种能力,认为小米是在打价格战的是对小米最大的误解,小米的本质是把商业效率摆在第一,只有具备超高的效益、永恒的效率,才能保持永恒的性价比。

何振红:您去追求极致体验的时候,有没有考虑到品牌的溢价?
雷军:我们坚持着跟别人不一样的价值观。我们还是认为,品牌就是消费者对我们的信任,我们不会谈什么品牌溢价,我们也不会说同样的东西越卖越贵,这是我们摒弃的,也是小米跟所有其他公司想法不一样的地方。同样的产品,我们总是希望做得越来越便宜,不是因为消费者越信任我,我就刀子越狠,直到有一天砍不动为止。这是传统消费电子的习惯,小米不会走这样的路。

小米制造:没有质量的规模没有价值
何振红:您在谈小米为什么会逆转时,讲到了对制造业的敬畏,并提到您花了一年多的时间理解了工业的逻辑。工业和互联网是不是两回事?在工业逻辑里,您认为比较重要的是什么?技术创新?供应链?或者是其他?
雷军:我觉得制造业是一种系统的能力,它不是一招一式或某个奇招。想真正做成,尤其是在我们所在的智能手机行业,全球竞争最激烈,所有同行都是世界最顶级的,如果没有一个体系性的能力,肯定搞不定。
我们把这一项竞争叫全能争霸战,十项全能里,你要每个都要做到A level(水平),所以在这种竞争压力之下,它一定得是一个系统性的能力。你产品做好,质量搞不定,也一点戏都没有;你把质量搞好了,交不上货,也不行。
我们以前的痛苦是交不上货,经过了这么多的困难和考验以后,我觉得我们终于知道这是一个系统性的问题。到今天为止,四年过去了,我觉得小米还在不断地夯实基础,有计划有节奏地一步一步在推进。
比较庆幸的是,我们还是个非常年轻的团队,最重要的是愿意承认自己的短板,能够认识到自己的不足,并且有非常强的学习能力,这是小米能够逆转重要的驱动力。

何振红:我们再说一个关键词,规模。其实小米十年还有一个奇迹,那就是进入了世界500强。您怎么看规模这件事情?
雷军:我们去年进入了世界500强,跟格力同一年进入的,在小米过去十年的发展历程上,是很重要的一个标签。
谈到规模,我的观点是,没有质量的规模没有价值。中国很多企业家都有对规模的迷信或者信仰,有时候我在旁边看他们企业的时候,觉得那些数字是拼起来的,而拼起来的数字没有任何价值。
什么叫有质量的规模和增长?就是每个业务都是内生性业务,并且具备持续可成长性。如果不是一个有质量的增长,几乎不可能有持续高增长,所以那些拼出来的千亿企业,可能会在千亿上停上十年二十年,而小米是一夜之间过了千亿,再一夜之间过了两千亿。
如今,小米还在持续增长,这也是当年我敢跟董明珠打赌的原因,虽然我输了。但反过来说明,我们不能低估传统制造业,格力还是挺厉害。董明珠跟我又打了个五年期限的赌,我接招了。
我讲这一点的核心是什么?第一,小米还是处在一个增长的早期,我们的业务内生性增速很高,小米一直是有质量的增长;第二,规模还是非常重要的。因为对于互联网经济来说,有了规模很多业务才真正有价值。

何振红:硬件占小米总收入的比例挺大,小米硬件和互联网的关系是怎样的?
雷军:表面上来看,小米是在做一个硬件生意,硬件占了我们90%的收入,其中手机占60%,AIoT占30%,互联网占了10%。但如果没有硬件90%的规模,很难产生那10%的互联网收入。
小米的互联网收入到了什么规模?去年是198亿人民币,而且毛利率非常高。小米的互联网收入,在全球的互联网公司也能排前二十位。这近200亿收入的主要驱动力,来自于小米强劲的制造业规模。我们未来十年的目标是,互联网和服务收入占总收入的20%,这是一个非常大的规模了。

何振红:您经常讲的小米的性价比,是靠规模吗?还是规模中间的效率?
雷军:往小里看它是规模,但本质上是效率,还有一个更本质的东西,那就是小米就没有打算在硬件上挣多少钱,我们跟几乎所有硬件公司想的东西不一样。伟大的公司总是想把东西做得越来越好,价钱卖得越来越便宜。我们没有把自己当硬件公司看,也没有指望在硬件上挣钱。
从创业起,我们每一年都请四大会计事务所专项审计小米硬件的利润率。上市两年来,这个数字都低于1%。也就是说,卖一百块小米的硬件产品,我们挣了不到一块钱。很庆幸我们还赚钱,不是做赔钱赚吆喝的生意。即便有一天我们变成世界第一,硬件净利也不会超过5%。

何振红:永远保持硬件利润率不超过5%,是不是也是一件很难的事情?你们为什么要给自己一个这样的底线?
雷军:我们曾经五六次在网上直接发没有任何限制的现金券,就是因为我们那个月的硬件净利润率超过了5%,所以直接通过返现金券的方法把钱分给了消费者。
通过限制硬件的利润的方式,我们一直逼着自己践行我们的目标和愿景,那就是做感动人心的好产品,而且价钱要厚道。当然,价钱厚道挑战了大部分人的认知,这也是我们遇到的一个非常大的挑战。但最后不知不觉你会发现,周围的人买小米产品的越来越多,这就是小米商业模式的核心和我们追求的目标。
不过,要把东西做好,又要只卖人家一半的价钱,就意味着利润比别人低,怎么吸引投资者?怎么招募最优秀的人才?怎么在研发上持续地投入?这让我们招来很多的质疑。
但是他们完全忘了,互联网商业模式最巧妙的是,羊毛出在猪身上。这个“猪”就是互联网服务。虽然后来很多友商都在学习我们的模式,但这个模式毫无疑问是小米最早开始在国内推动的。
有了强大的互联网引擎之后,小米保持了非常好的利润,而且在私募市场上受到了投资者极强的追捧。我觉得这是因为他们看懂了小米模式长期深远的价值,当然这也需要我们一步一步来兑现。

何振红:小米这十年,除了做出来一系列好产品以外,在商业界推动了一场效率革命,小米给中国制造业带来了怎样的变化?
雷军:过去十年,我比较兴奋的是这么复杂的模式,小米用十年时间充分证明了它的可行性。同时,小米通过生态链的模式带动了100个行业的转型升级,成就了一大批创业者,使整个中国硬件产品得到了质的提升。
可能大家把所有的聚焦定位成小米便宜、性价比,忘记了小米这十年矢志不渝在做的是感动人心的产品。我们比传统制造业往前跨了两大步,或者三大步。
十年前,小米刚开始做硬件时,中国传统制造业已经做得最出色的是价格和质量,小米进入这个市场以后,改变了几个方面:第一是设计,小米极其强调设计,我们的设计在全球获得了很高的认可,推动了所有产品设计的美感,尤其在智能电器领域;第二是好用,互联网最核心的叫用户体验,体验的本质就是好不好用。
小米把产品的标准提高到除了质量以外,要求好看、好用,接着全过程的系统优化和效率优化,我们把这个叫商业效率革命。在强大的驱动力下,才会有永恒的性价比。
相信很多人在小米上市前看不懂小米,甚至觉得小米是个骗局,但上市以后,小米的增速、小米的营业规模、小米的现金存量、小米的现金流,包括利润率,都证明了这个模式有着极其强大的生命力。
我之所以进入硬件行业,主要是觉得中国的硬件做得太烂,山寨机横行。小米进入硬件后,至少这十年下来,在我们和同行的共同努力下,国产手机的市场份额占比非常高,而且在各行各业,中国产品都已经不弱于世界级的产品,小米在这里面的贡献是毋庸置疑的。

小米未来:重新凝聚能走十年的人
何振红:小米十周年那天,你们从银谷大厦出发,重走了一遍创业路。和您一起创业的兄弟并不是全部都在了,有几位已荣退了。在走的过程中,您的心情怎样?会不会有一些伤感?您觉得创业一起走的人,什么时候分开是合适的?
雷军:作为十周年的一个活动,我组织了小米所有高管一起重走了一次创业路,一方面是纪念小米创业的这十年,为过去画上句号,另一方面也是对未来十年的一个很好的开始。
那一天,我们还做了两个很有意义的活动,第一个是我们为2010年创业第一年就加入小米,至今依然在小米服务的创业者颁发了创业者勋章;第二个是为十年做出杰出贡献的100个人也颁发了杰出贡献勋章。让我自己都非常惊讶的是,我们第一年91个创业者,经过了十年风风雨雨,有65个人依然在小米,比例超过了70%。我们相信小米的凝聚力。这让我非常的感动。
70%的人还在小米,也足以说明小米这个伟大的事业光靠一个人是不够的,它一定是一群人共同努力的成果。在未来的日子里,这65位同事肯定还会有人离开,我觉得这是个很正常的现象。
我更关心的是新十年的开端,我们能不能够有放下的决心,重新能够凝聚一帮未来能走十年的人,一起把企业能够再推上一个新的高度。纪念小米十周年的目的,更重要的是展视未来十年的新发展,我自己对未来十年还是有蛮大信心的。

何振红:您说的放下是放下过去的荣耀?
雷军:放下所有的东西,清零出发。
以我们今天所取得的一点点成绩,要守是守不住的,只有放下守住的想法,重新想一想我们的愿景、使命、梦想和目标,还有文化、商业模式、一起作战的人,全部做一圈审视后,我觉得未来十年的发展才有希望,所以整体的想法就是放下。

何振红:最近一年半,小米几乎每个月都有组织架构上的调整。对于一家十年历史的公司,它有这么多的组织架构调整,是因为要响应战略的执行,还是业绩的考虑?为什么要那么频繁地去调架构?
雷军:小米的组织架构方面,大的调整其实不多,过去十年调整过两三次。真正的大调整就是在一年半前,小米刚刚上市做了一次大规模的组织结构调整,然后更多的是干部任命和干部调整。
小米上市后面临一个问题,那就是怎么更有效地管理如此巨大规模的公司?长期怎么成长?为此,我们成立了专门的组织部,针对所有干部做能力模型和胜任度调查,整个干部的培养和选拔计划变得越来越有序,可能因为大家特别关心小米,我相信同样的事情在华为和阿里也是发生了很多次。我们的原则就是小步快跑,也是互联网文化,在干部和组织调整上非常果断。

何振红:在这些调整中,有两次是您直接去一线的。2016年一次调整和去年的一次调整您直接担任了小米中国区总裁,在所处的环境,以及您面对要解决的问题、您的心态上,这两次调整您觉得有什么不一样吗?
雷军:这两次都算干部调整。可能在当时的时间点,组织部经过反复讨论,觉得我亲自到一线去解决问题,速度会很快,因为我们过去十年发展速度很快,面临的问题也很多,有时候我直接到一线去解决的话,解决得快很多。
2016年5月,我们当时主要是要解决手机的研发和供应问题,而那一次解决问题的速度就非常快,所以在去年中国区遇到一些挑战的时候,大家商量来商量去,觉得还是由我亲自牵头去做内部的梳理和调整,可能速度会很快,引起的波澜也会小,所以我亲自管了六个月中国区,也做了很多的调整。
何振红:腾讯、阿里,讲到大公司现在都在做生态。小米的生态链企业有300家左右,可以称做竹林生态。您认为小米是否有一根这样的根,将小米生态链中的公司拴在一起?
雷军:小米生态链一个很重要的孵化和投资目标,就是寻找志同道合的人,小米自身投资和孵化了接近300家企业,其中智能硬件企业超过了100家,我们在整个生态的打造上是比较早就开始起步,而且成体系,这是小米做得非常好的地方。
整个小米生态链在发展的过程之中,能取得如此大的成就,还是有整套的商业逻辑在后面支撑。小米有一整套方法论和体系,能帮助企业在一个垂直领域快速获得竞争优势,这也是我们孵化的成功率非常高的原因。
何振红:在阿里或者腾讯的生态里,更多地看到的说法是大树和小草的关系。逍遥子曾在互联网大会上说,我们要让每棵小草都长成大树。它们的玩法跟小米还是有点不一样,竹林生态和大树小草的生态是不是不同?
雷军:每家企业的想法不一样。小米平台是一个英雄辈出的平台,我们鼓励小米生态整个体系的公司各自长大,因为我们作为主要的股东,它们长大了,对我们就是个巨大的贡献,而且推动了整个制造业和整个行业的进步。

何振红:再看看海外市场。2019年财报显示,小米海外市场占比大概有48%左右。这个数字说明小米已经成为一家跨国公司。这些年小米在海外市场的收获是不是也说明,一家年轻的创业公司,它也可能在每个市场都有收获?未来,海外市场对小米来说占多重要的地位?
雷军:我刚创办小米时就想把小米办成一个全球化的公司,所以我们一上来就锁定全球化,团队大部分人都是从国外回来的,这一点是我们有意识地做了全球化准备。在我们业务取得一定成绩的时候,即2014年我们就开始全球化试水。短短十年时间,小米一半的收入来自于国际市场,跟我们很早布局密不可分。
不过,在全球市场,我们也进了很多坑,走了很多弯路,也经历了几个阶段。在第一个阶段的迷茫之中,我们做了一件正确的事情,那就是选了一个大市场聚焦并在这个市场又做到了第一,这就是印度市场。
那个时候我们已经成了中国第一、世界第三,投资者说你光在中国不行,你还要在全球找一个大国。中国是第一大市场,美国第二,印度第三,我们觉得美国市场有它的特殊性,所以选了印度。
在印度成功以后,第二个阶段我们开始在全球铺开,今天我们在40多个国家和地区处在市场前五位。
全球铺开以后,第三个阶段就是争取制高点。我们现在在强攻欧洲市场,这几个月,我们在西班牙的市场份额已经遥遥领先第二位了。过去两年时间,我们在欧洲发力,因为我们还是要在制高点上获得成功。
小米的全球化刚刚开始,中国产品在全球范围的起步也才刚刚开始。如果排除这两年中美贸易摩擦以及最近的新冠肺炎疫情带来的不确定性,中国的消费品行业在全球的扩张将会有十年以上的黄金时期。
过去二三十年,中国公司在全球化道路中走下来,真正在世界级里面拥有品牌、拥有规模的其实不多,大部分是做代加工,但是小米一上来就是自有品牌,然后大规模扩张,是绝无仅有的。

何振红:我们可以比一比联想。联想也是一个海外业务占比比较高的企业,它大概有75%左右是海外市场,也是一个全球化公司,您觉得联想品牌在出去的时候,对中国的品牌被海外接受有没有贡献?
雷军:不同的中国品牌出海代表了不同的模式。在华为初期的全球化,是to B的生意,就是跟运营商做生意;联想的全球化是通过收购IBM PC,以及一系列其他收购来完成的;像小米这样面对最终消费者,全靠自身成长的,绝无仅有。
你要全部面对全球消费者,还没有通过任何收购,而且在短短几年时间里。这其实也是个奇迹,说明除了学习华为经验,小米的路也能走得通,通向罗马的路千万条,只要找一条适合我们的就行了。

何振红:您提出5G+AIoT将成为下一代的超级互联网。去年小米在AIoT领域里非常棒,连接了2.35亿台设备。不过,超级互联网领域也是巨头林立的,在这样的竞争中间,小米靠什么取胜?
雷军:在5G+AIoT这个战场上,我们比较庆幸的是布局很早,有一定领先优势,比如在已连机的AIoT设备里小米目前是全球第一;在AI领域小米也在第一阵营;在5G方面,小米的动作也非常快,我们出品的绝大部分手机已经是5G的了。所以,小米在整个5G+AIoT这个时代机遇里,跟巨头竞争的话,最重要的是动作快。

何振红:今天聊了这么多,那小米到底是一家什么样的公司?
雷军:我觉得从十年前我们创办到今天,小米都是一家独一无二的公司,它非常非常独特。如果为了方便大家理解,我们可能更愿意用“互联网+制造业”来形容小米,我们的初衷就是用互联网来帮助制造业转型升级。

何振红:您是要用互联网去改造制造业的,当小米的模式跑出来以后,应该更多地去改造制造业公司,小米在工业互联网里,有一些什么样的考虑?
雷军:我们最近的确把很大的精力放在了智能制造、工业机器人、无人工厂等,一系列怎么帮助制造业进一步提效的问题上。我们在亦庄建了一个大规模的实验工厂,完全是全自动化产业线,做这些的目的不是说我们自己要去开工厂,而是我们怎么能更好地为工厂赋能,使工厂更高效率地运转。
我们也投资孵化了几十家设备公司,小米的设备量可能远超大家想象。两年多前,我们成立了专门的小米产业基金,就是专门地执行这件事情,第一期规模120亿。

何振红:您认为研发投入是创新的一个重要指标吗?
雷军:我觉得其实这里面有一个问题,创新的核心要素,资金肯定是一个重要的要素,但是它不是唯一的要素。如果资金是唯一的要素的话,那么那些创业公司就不会存在,其实往往一些很重大的创新,都是某些创业公司所发明的。
创新除了投入以外,还有创新的效率,如果一块钱你能产生一百块钱的创新,这样的创新不是更好?社会上有一种观点我不是特别认同,就是把创新简单地等同于你投了多少钱。如果是这样的话,像IBM、Intel这样的公司,应该会是日不落帝国。可事实并不是,因为创新的核心要素是人才和文化。
小米的整个核心团队创业者都是研发背景,自创办的时候就都有非常强的经验。技术立业是小米骨子里的东西,在这一点上,苹果跟我们想得也很一样。1998年,乔布斯也回答过类似的问题,他的观点和我是一致的。苹果每年的研发成本占其营业额的比例也很低。小米是一个十年的公司,就能每年投资75亿人民币用于研发,我们的实验室、试验生产线的先进程度都是世界顶尖的。
小米是一家与众不同的公司,它之所以不被大家理解,就是因为它与众不同。可能再需要十年,大家才会突然发现,原来小米做了这么大的颠覆和变化。

何振红:您刚才讲到了尊敬,《中国企业家》杂志非常推崇的一个词叫“最受尊敬”,其实做公司不管规模大也好,规模小也好,速度快也好,速度慢也好,我们觉得“受人尊敬”是很重要的,所以我们这一季对话的主题叫商业向上,也想听听您有一些什么样的理解?
雷军:小米的愿景就是和用户交朋友,做用户心中最酷的公司,其实我想很少有公司是这样的愿景,就是要和用户成为朋友,而且要做最酷的事情。这个愿景表达了什么?其实我们想改变中国以前无商不奸的现象。在中国,大家都相信朋友,所以我们能不能成为用户的朋友,成为消费者的朋友,这是一个很高的要求。
第二个是我们持续要做最酷的产品,让用户觉得最酷的东西。我觉得酷代表着一种时尚和一种方向,这是小米作为一个工程师创办的公司骨子里最重要的东西。这一套东西,我相信就是一种向上的力量。
李薇 liwei@iceo.com.cn

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