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千亿华住港股二次上市,季琦再次站在幕前

2020-09-22 16:16 | 作者: 李佳,周春林

“当一个企业真正崛起的时候,英雄时代就结束了。”但起码现在对华住而言,季琦仍需站在幕前。

文|《中国企业家》记者  李佳

编辑|周春林

图片来源|被访者

季琦的创业史中,又多了一次上市经历。

9月22日,华住集团在香港成功上市。上市首日开涨超2.69%,市值达968亿港元。临近中午,华住市值突破1000亿港元。

2010年汉庭在美国纳斯达克上市时,季琦戴着红色领带,略显紧张地表达他的激动:“我们终于结束了劳累而冗长的路演。”

十年后,汉庭酒店集团早已更名为华住,在全球拥有六千多家酒店,旗下21个品牌涵盖了经济型到中高档不同档次。而季琦本人也鲜少再有穿着西装领带露面的时刻,从衣着到生活方式,他变得越来越讲究、文艺。就连华住的活动上,也多了些画家、诗人、摇滚歌手的面孔。

几次创业的经历改变了季琦:做携程,带来财富梦想;做如家,经历爱恨情仇、忠诚背叛;做汉庭,季琦觉得终于看清了自己这一辈子的使命。

这一次,季琦在庆典仪式现场的感言变成了:“困难总会过去,要坚定信心,我们想做对世界、对自己的一生有价值的事情。保持正直、取法乎上,创造价值,追求美好!”

季琦喜欢登山,因为这不是开始就爆发的速度比赛,而是能平稳走到山顶,看到更多的风景。但眼下,通向更广阔自由的路上,已经冒出许多新的路障。当年汉庭上市后,季琦就意识到,中国任何一位成功的企业家都要走过一段成长曲线,毕竟“所有的伟大都是从混乱中产生的”。

如今,他更看到世间太多故事,其实都没有胜者。因此,对华住来说:“一个企业的使命,不仅仅是成为胜者,而是伟大的长跑者。”

关键时刻的回归

过去十年,作为华住的创始人,季琦两度退居幕后又回归一线,每一次主动或被动回来,都是一次自我革命。

2012年,公司几位核心高管离职后,季琦回归CEO职位,他觉得汉庭的目标远不止于上市,而是要做一家全球性的百年酒店,现在依然是准创业阶段,而能有这么大力量推动汉庭蜕变的人,“我觉得只能是我”。

那之后,汉庭先是改名,季琦取“中华住宿”之意,把公司名改成了“华住”,目标是要打造中华住宿业的世界级酒店集团。此外,在经营战略上也做出了调整:开店以加盟为主,破局中端的同时,也打算推出高端品牌禧玥。

“禧玥的投资至少几千万,这么大的投资,其中包含很大风险,这个板谁来拍?我想只有我来拍。”当年季琦在接受媒体采访时,话语间都是他的不可替代——“薪酬改革,我来推动;多品牌调动资源,说服董事会,我来干会好很多。”

那时,在一片反对声中,季琦说服董事会,收购了携程旗下的中档连锁酒店品牌星程,巩固了中端市场。

华住在往中高档走的同时,季琦本人也逐渐向中产审美靠拢,他开始关心艺术,点香、打坐、禅修,褪去草莽江湖里的那一面。甚至2018年接受《中国企业家》采访时,季琦都不愿再聊商业,他觉得那是比较低的层面,“商业上附加了许多虚荣和权力,我觉得我已经超越了这些东西。”

但到了2019年11月,季琦多了些不得已,在经历了自我斗争之后,他再次回归,重任CEO一职。那时候的华住,正面对“强制揽会员”的负面舆论。一方面,国内巨头还在割据;另一方面,刚刚收购德意志酒店集团,出海才迈出第一步。

舒适区要打破,组织内部要变革,在这样的情况下,季琦选择了二度回归。

在《创始人手记》中,季琦对类似的事情曾有过反思,他以为公司请来CEO之后就没什么事儿了,于是自己和朋友去游山玩水。但时间一长,发现企业缺乏活力,暮气沉沉。“有的管理者有技巧,但是他们缺乏对这个企业长远的规划和理解,缺乏背后的人文精神。”后来,季琦只得重回CEO位置,改正自己犯下的错误。

而去年回归后的华住世界大会上,季琦喊出未来三年要在广阔天地中大有作为,加速实现万家灯火计划,汉庭开遍每一家县城,服务中国最广大的消费群体。

没料到,更大的暴击来自于疫情。

季琦意识到这会是场硬仗,要求华住的所有直营店,除了政府明令禁止营业的,其余全部坚持开业:“这个时候坚持开店,不是为了利润,大家都知道,开一天亏一天。而是回归我们生意的本质:给旅途中的人们提供一个安全放心的居所。”

疫情期间,华住借助大连锁优势,累计接待住客数量超过了550万人次,一季度逆势开店近300家。而在促进国内大循环方面,截至8月中旬,华住开业率98%,单日出租率破90%,单日RevPAR(每间可销售客房收入)破200元。

疫情的影响还未消散,近日华住财报显示,今年集团二季度净亏损5.48亿,相较于第一季度,二季度亏损环比大幅收窄。接下来抓住回港上市的机会融资之后,华住还将加速扩张,重仓中国。

在华住集团总裁、华住中国CEO金辉看来,季琦每次回来,很重要的一个信号就是帮助企业做腾飞,而这正是创始人的作用。“2012年他提出我们要做世界级酒店集团,这次是成为世界级的伟大企业,内部想实现跳跃改革,创始人来推动是最好的。”

“打江山的老伙计

2005年,创业团队在第一家汉庭昆山店合影。

这些年华住的高管虽几经变更,如今掌管各品牌事业部的CEO几乎还是当年陪着季琦“打江山”的创始团队。

桔子水晶漫心事业部CEO曹娟认识季琦时,他还在携程。之后创立如家,季琦邀请她加入,结果曹娟到了如家创业基地一看,觉得这和自己待的锦江集团差远了。况且,她那时是锦江重点培养的对象,再加上性格保守,不愿意去做那些冒险激进的事情。

虽然没一起创业,但并不妨碍季琦经常来蹭饭。当时锦江之星的厨师烧菜好吃,季琦就带着如家一帮人来吃饭,吃完拍拍屁股走人,让曹娟签单。

到了2005年,季琦打算创办汉庭,再次鼓动曹娟:“原来大家都是打工的,你不来也就算了。现在我自己要创业,你就是穷命,给你发财的机会你要不要来?”

就这样,曹娟加入汉庭,担任第一家门店的店长。等到汉庭快要开到十家店时,曹娟升任集团运营总监,搭建起运营框架,把服务、管理等流程标准确立下来。

工号0002号的金辉,是汉庭创立后的第一位员工。他回忆从如家出来跟着季琦一起创业,2004年12月在漕河泾一个很破的会议室开了第一个会,之后开发了汉庭第一家苏州昆山店。如今的汉庭CEO徐皓淳还记得在那个会上,季琦提出汉庭的理想是三年开100家店,在上海就要开50家,超过如家。

“怎么可能呢?上海开5家就了不得了。”徐皓淳没想到,十年后,汉庭在上海开出了250家店。

为了开好汉庭第一家店,季琦请来上海很有名的建筑公司设计施工,结果双方闹得很不开心,因为季琦修改了很多设计,对方表达不满:“设计从来没被这样改过。”

当时设计师提出要用很多大理石,季琦觉得太贵,施工维护也麻烦;对方提出要用实木家具,也被他否决了。

季琦有自己的理念,比如设计上不再使用卡通和张扬的彩色色块,改为沉静平和的温馨风格;卫生间改为淋浴房和坐厕合用一扇门;给客人提供有利于颈椎的荞麦枕头;房间布置有格调的印象派油画等等。

这些创新与已有的经济型酒店区隔开来,果然,昆山第一家门店开业后获得了成功,季琦信心满满,回到上海布局,进而走向全国。两年后,汉庭就在全国开出了两千多家门店。

那期间,正是如家的高速成长期,季琦一门心思要赶超如家。当年如家即将上市时,董事会觉得应该引入职业经理人来领导,季琦被挤走。等到2006年如家上市,虽然汉庭与它差距还很大,但凭借RevPAR比对手高10%、营建成本一致但经营成本低10%的竞争策略,几年后,汉庭就实现了赶超。

强势的“细节控”

“如果想在商业上成就一番伟大的事业,就必须能‘揽月’也能‘捉鳖’。”在季琦看来,那些日常中的琐碎、精细、计算都属于后者,“细节是魔鬼”,这在某种程度上成就了汉庭和季琦。因为汉庭的特色就是在各个细节总比同行好上那么一点,而季琦本人对产品设计的原则,是要求每一寸空间都要产生效益。

除了是“细节控”以外,大学学机器人专业的季琦对数字、商业都嗅觉敏锐。

早年间,“强势”是外界对季琦的认知,事实上,员工们的确怕他,尤其是开会这样的场合。

就连和季琦曾是好朋友的曹娟,在加入公司后,和季琦开会也会感到紧张。“他极其挑剔、要求极其高,对数字敏感度特别强。”曹娟因为擅长管理运营,起初对数字没那么敏感,但季琦的习惯是先看数据再看内容。

那时候季琦主持周会,高管们每周在会上要做汇报,大家去之前把各项数据清晰印在脑子里才敢去开会。曹娟表示:“一开始就在他的这种高要求下,汉庭才能很快做起来。”

季琦还喜欢改数字。曹娟记得她接手桔子品牌时,原本制定的目标是一年开业80家,结果季琦在前面加了一个1,一年下来,最终的数字到150,但已经远超80。曹娟调侃说:“我们开会定任务的时候,最怕季琦进来,他会给你在小数点前面加一个数字,这太恐怖了。”

还有一次是2017年,漫心品牌的发布会上,季琦看到首家直营店的客房单价暂定为409元,觉得价格太低,当场拍板加价两百。第二年,漫心确实做到了六百。曹娟分析,季琦看似是很随意地定了一个价,但背后是有他基本的判断的。

早年汉庭在上海曾收购过一家四星级酒店,接手时GOP率是30%,季琦把目标一下提到了70%。当时的高管觉得季琦不懂行,行业里哪有这么高的GOP率?但季琦通过取消监控房,把监控屏幕和消防报警系统移到前台,花了几万块改造,从而节省了几十万元的人工费。此外,还把前台改成自助登记入住,把几十个人精简为几个人,使得那家店的GOP率最终超过了70%。

季琦觉得自己对酒店的理解特别自信。他是IT人,进入酒店行业,立刻感到打破常规的空间很大。“我做酒店,就是一个外行人把传统行业解剖、解构、再重构的过程。”

华住城家CEO王玲在季琦身上则看到了创业家精神:“他尊重传统行业,但是赋予了它新的做法。”

她记得和季琦还在如家时,互联网还没普及,季琦就提出房间里应该装网线,很快吸引到了一批带电脑的客人来住宿;后来做汉庭,面对同样成本的电话费和宽带费,季琦选择上网免费。

汉庭创业伊始,季琦就觉得不能依赖OTA等渠道,要做自己的会员直销体系,从付费会员到免费会员,从拉新到用户留存、复购,王玲都跟着季琦摸索了很多种方式。王玲回忆,华住的移动战略起步非常早,2013年中央预订的比例就占到了42%~47%,当时携程创始人梁建章甚至都来讨教。

而今天,华住已经打造了以会员和直销为核心的经营体系,华住会会员1.56亿,直销比例达到87%,中央预订62%,在行业排名第一。这些,都是支撑华住走到今天的核心能力。

矛盾的“谋大局者”

“我在同事们中间可能是毁誉参半”,季琦曾对自己有过评价:“有些人觉得我吹毛求疵,态度粗暴,但实际上我是个非常重感情的人。”

徐皓淳对此深有体会。创业初期,他分管汉庭两家店,跟着季琦没少挨骂,“开会就是被批的过程,现在想想还是很恐怖,他批人的话都很犀利的,有时候自己觉得做好了,到他跟前马上就被批,说那么长时间才做成这个样子。”

起初,徐皓淳觉得季琦能看到很多当时他们没看到的东西,所以会仰视季琦,觉得他是高高在上的。但挨骂的时候心里也憋屈,“他骂人挺刻薄,有时候心里也会恨得牙齿痒痒。”早年徐皓淳还有点怕季琦,甚至迎面远远看见季琦,会赶紧躲开,免得又被老板骂。

但十几年相处下来,他觉得彼此间已经有了信任,他在华住经历最难的时刻,季琦都给了他很大支持。汶川地震后,季琦第一时间赶到成都,那段时期汉庭业绩很烂,但季琦在公司公开表达认可,之后团队受鼓舞就把业绩做到了最好;汉庭刚进入武汉布局时,经营困难,季琦跑过去和徐皓淳骑着自行车一家家巡店;2016年汉庭经历低谷,也是季琦任命他当CEO,给予鼓励。“做得好的时候,他可能很少表扬;但极度困难时,他都在背后力挺。”

去年年底,徐皓淳还和季琦有过一次激烈的争执。当时季琦出于品牌集中的考虑,想要暂停汉庭优佳,但徐觉得汉庭优佳的财务表现、盈利能力都是集团最好的,两人意见相左,发生了争吵。最终,汉庭优佳的产品线被保留下来,也就是今天的汉庭3.0。

“我有时候急了,讲一些话,有一些很强的情绪,季琦他对我还是包容的,但要说他宽容也不一定,吵完之后很久他都记得这事,吃饭的时候还会提起。”在徐皓淳眼里,季琦还是挺不错的一个创始人。“今天华住不能没有季琦,没有他就完了。”

跟随季琦多年的高管们都发现他的性格变化了很多。2012年季琦回来时,大家觉得“老有压力了,很多事情要按照他的思想去做,还是很强势的”。但这一次,他们看到季琦更加淡定、平静,“坦率来讲,他想得更清楚了,也更加勇敢地去进行授权。”

金辉也回忆,早年间在季琦身边压力就没有小过,“经常睡不着觉,天天想着下一步市场怎么打?业绩怎么完成?最早创业都是高压下成长的。”但最近几年,他发现季琦受打坐、禅修、写作以及周边朋友们影响,性格已经成熟了许多。曹娟也注意到,季琦虽然一如既往的急、要求高,但容错度比原来好多了。

2018年,季琦在接受《中国企业家》采访时就提到过,近几年佛教禅宗、王阳明心学都对他影响很大,再加上做全季、禧玥,他的心态也开始静下来。但面对商业竞争,他依然会露出入世的那一面。

很多人认为酒店不过是房地产的附庸和装饰,但在业内深耕多年的季琦显然有更高的野心。最近他以建材作譬喻,推出了“酒店业三阶段论”:

“钢筋混凝土”阶段。资产重、发展慢,只服务于高官、豪族和有钱阶级,傲慢、浮华、讲等级。

“钢结构”阶段。规模大许多、发展快、抗风险,核心服务人群是新成长起来的白领阶层,规程、简约、亲切。

“复合材料”阶段。比钢结构更轻,单位负载更大、强度更高。不仅品质一流,而且可以服务于各个阶层、各种场景。

在他看来,华住的关键创新就是用复合材料打造一个未来型的酒店集团,这三种材料分别是品牌、流量和技术,分别对应华住的三个关键战略:线下大王、会员主导、全流程数字化。具体来讲,华住的千城万店是基础和基体;中央渠道和会员为主的销售模式是关键增强物;而技术是高科技的添加剂和催化剂。

“所以,华住在中国的潜在客户不是4亿~6亿,而是全部14亿人民。酒店不再是少数人的奢侈品,也不是部分人的消费品,而是广大人民群众美好生活的必需品。”他说。

季琦的观念里,英雄在幕后,而不是在幕前,“当一个企业真正崛起的时候,英雄时代就结束了。”但起码现在对华住而言,时代还在继续,季琦仍需站在幕前。

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