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腾讯的产品力:从QQ到微信,这些基因没有变

2020-10-09 11:25 | 作者: 陈睿雅,周春林,王超

腾讯的产品力,既有对用户的尊重、对人性的洞察,也有不忘初心的坚守、另辟蹊径的智慧。

文|陈睿雅

编辑|周春林

头图摄影|王超

从QQ到微信乃至游戏,腾讯开发了多款国民级的产品。大众对腾讯的第一印象都是:这是一家非常擅长做产品的公司。

凭借强大的产品力,腾讯成为世界互联网企业中的佼佼者,其“小步快跑,试错迭代”的产品开发机制,“别让我思考”的极简主义理念,“变成白痴级用户”的用户驱动战略,都成为企业学习的样板。

今年上半年,新冠病毒疫情席卷全球,不少企业发展受到影响,但腾讯财报依旧亮眼。上半年腾讯实现营收2229.48亿元,较上年同期增长28%;毛利1060.04亿元,较上年同期增长34%。10月8日,腾讯市值已突破5万亿港元。

具体到产品线,2020上半年,网络游戏贡献收入755.86亿元,占总营收的33.9%;腾讯的网络广告收入为362.65亿元,尤其是朋友圈广告曝光量,助推社交及其他广告收入较去年同期增长36.3%至人民币298.54亿元。

不妨以月活过10亿的微信和作为腾讯现金奶牛的游戏为例,听听腾讯内部人自己的讲述,他们是如何打造这两款企鹅帝国最耀眼的产品的。

 

张小龙谈微信:坚持做最好的工具

张小龙在微信公开课上发表的演讲,尽管内容重点各有不同,但其中的核心理念比如“好产品应该用完即走”“微信去中心化”“以客户为中心、谨慎地商业化”等是一以贯之的,每次演讲中提到的方向也确实在后来被逐一实现。

“用户价值第一位”是张小龙在第一次演讲中提到的微信四大核心价值观之首,类似的话语许多公司和产品都在提,但真正做到的很少,微信就是其中之一。

微信遵循用户第一的最大体现就是:谨慎地商业化,一切以产品合理性为前提。

作为一个月活过10亿的超现象级应用,微信在商业上有无限可能,但在商业开拓上微信显得十分“克制而又谨慎”,例如微信限制好友数不能超过5000人、红包最大不能超过200元等,没有任何用户有特权。

在张小龙看来,这不是“克制”,而是面对相互冲突的用户需求如何做取舍。以“用户体验是否能变得更好”为标准做决定,而不是追求利益最大化,这样可以保留产品的本质,做出真正的好产品,而好的产品自己就会说话。

在遵循用户体验的基础上,微信有一套自己的产品逻辑——用完即走。张小龙认为,一个好的产品、好的工具就应该这样。它涉及到的是一种本质上的逻辑:工具的使命是帮助用户提高效率,用最高的效率去完成它的任务。而微信的目标就是要做最好的工具,帮助用户用最高效的方法完成任务。最高效的方法就是用最短的时间,一旦用户完成了它的任务,就应该去做别的事情,而不是停留在产品里面。

很多人认为微信不是或者并不仅仅是工具,还应该是平台。但张小龙认为,“能够做一个非常好的工具其实难度非常大。如果说要做一个平台,我会不知道我们要做什么。微信的目标很明确,就是做互联网上最好的工具,所以很少去谈平台和生态。”因为对用户来说,平台和生态是什么他们并不关心。

微信为什么能收获这么多活跃用户,张小龙认为是因为它有两点原动力,或者说坚持了初心。

第一,坚持做一个好的、与时俱进的工具。

做一个优秀的工具,对张小龙来说是值得痴迷的。微信的基础点,就是成为一个优秀的工具。虽然他很清楚在现在这样一个商业环境下,广大用户其实对于糟糕的强迫式体验容忍度是很高的。

但当你知道什么是好的、什么是不好的产品后,你就不能接受一个很烂的功能被加在用户的身上。所以微信一直坚持底线,要做一个好的工具,可以陪伴人很多年的工具,在用户看来,这个工具就像他的一个老朋友。

那什么是“与时俱进”呢?最初张小龙就觉得,微信会介入到每一个人的日常生活里面去。它应该紧随时代的潮流,甚至引导时代的潮流。如果不把它定位为一个生活方式,只是定位为一个通讯工具,那就会过于片面,或者让未来没有那么大的想象空间。现在我们看到,群聊、朋友圈、红包、公众号、小程序等等,微信已经从很多方面融入到大家的生活中。

第二,“让创造者体现价值”。

在微信很早期的版本,就发布了公众平台。这也是微信的一个创新。当时张小龙的思考主要是:微信会取代短信,那么短信时代众多的服务都要通过短信来触达用户,微信取代了它之后也得提供相应的能力来覆盖这个需求。

但他知道短信、邮件可以不受控地群发,带来的副作用显而易见。于是想,如果微信提供一种基于订阅的模式,既避免用户被骚扰和欺诈,也让服务可以可控地给需要的人发信息,其实是做一个C端和B端的桥梁。所以从公众平台开始,从连接人到连接服务去扩展以后,微信开始体现平台化的优势,包括后来的小程序。

做平台,需要有原动力。否则,微信可能沦为当年运营商的SP平台。张小龙认为,当一个平台只是追求自身的商业利益最大化的时候,它是短视的,不长久的。当一个平台可以造福人的时候,它才是有生命力的。

所以最初做公众平台的时候他就想,要通过信息触达来替换掉信息不对称带来的弊端。这是互联网的优势。举例来说,传统的商业,依赖于你要在一个人流大的地方租一个商铺,但利用互联网,地理不再是优势,你的服务质量才是优势,那么,微信要帮到那些真正有好的服务的人和集体,去触达潜在的用户让客户更容易连接到他们。

张小龙说,微信的很多创新其实都来自这两个原动力。从专业的角度来说,大家可能会认为这是对未来的一种洞察。但是所有专业洞察的背后,他觉得原动力反而是第一位的。或者说,一个好的产品是有自己的使命的。

 

《王者荣耀》成功背后:

产品一旦开做,就要追求长青

在今年6月27日的腾讯游戏年度发布会上,腾讯高级副总裁马晓轶宣称,“游戏产业正站在一个充满各种可能性的时代路口。”

“游戏不仅是一种娱乐,一个产业,其实也是人们的社交、文化体验,甚至还可能是解决问题的方式。”马晓轶指出,“对游戏价值认知的拓展,将驱动游戏产业不断去探索游戏新的边界,打开全新的想象空间。”

在3年前的青腾大学讲堂上,马晓轶对外首次分享了腾讯游戏的精品战略。回顾腾讯游戏近15年的发展历程,他认为有三个重要的节点,对于腾讯游戏业务的持续增长至关重要:

2007年,腾讯游戏确认以细分品类策略开拓游戏市场;2010年,腾讯游戏确立了以深度运营作为手段耕耘精品的方法,游戏深度运营改变小众;2013年,以前瞻性的思维,果断将业务资源和经营重心从端游业务移至手游业务。

1、找到自己的路,实现弯道超车

2007年,腾讯下定决心,准备大规模进军游戏市场,但是那个时候需要思考的一个关键问题就是:市场的切入点在何处?

以前腾讯也尝试过沿着盛大、巨人、网易等发展之路追赶,但沿着对手成功的道路追赶对手很难,甚至可以说是九死一生。因此觉得,腾讯必须要找到自己的路,实现弯道超车。

仔细分析玩家内心的需求,团队最后得出了一个和行业不同的结论——全世界的用户本性是一样的,不一样的其实是环境。所以,当时团队就跳出竞争最激烈的的RPG领域,在其他的品类寻找机会,寻求腾讯游戏开拓业务的切入点。

具体如何实现弯道超车呢?团队认为必须调整思路:

游戏行业是数字内容行业,边际成本非常低,包括生产的边际成本、用户获取的边际成本;另外一方面,游戏行业的市场信息流通非常高,市场的集中度也很高。

如果要在一个品类上既开拓新的市场,又能够守住既有市场,需要做到确保你一定是在第一名或第二名。

可以接受一个好的游戏在上市之初比较小众,但这个游戏应该要具备主流的潜质,它的核心玩法一定要符合大部分人的情感诉求。一个好的游戏产品首先是一个文化产品,能够打动用户的其实是游戏背后的情感共鸣。

做任何类型的游戏产品,都应该以80%作为一个不断努力的市场份额目标。以这个目标作为方向,不停地发布新内容,投入新的市场资源,不断努力提升市场份额。

做产品决策和运营决策的时候,如果有多个决策可选择的时候,选难的那个,慢慢地提高竞争门槛。

所有的产品一旦开始做,就要做一个长青(Evergreen)的产品。腾讯不鼓励团队去做短期寿命的产品。产品推向市场上,要做好运营五到十年的思想准备。在游戏行业,通常一款游戏的寿命往往只是半年到两年。

2007年、2008年,腾讯游戏正是按照上述的一系列思路,走细分品类的道路,做这个游戏领域精品的策略去经营游戏业务,耕耘游戏市场。到了2011年,整个中国游戏市场的品类和玩法都变得非常丰富。除RPG(角色扮演游戏)品类之外,腾讯在其他主要的细分品类市场都获得的领先地位。

2、深度运营,把小众变成流行

2010年左右,《英雄联盟》这款产品充分教育了腾讯游戏团队,引导他们朝着往深度运营这条路上去思考。

MOBA(多人在线战术竞技游戏)以前是一个非常小众的市场,玩家上手很难。当时只有非常核心层的用户才会玩这样的游戏,因为需要大量的学习成本。

但腾讯游戏团队相信用户是一样的,只是环境不一样,需要的学习成本太高,需要有太多的配合在里面,需要网络的条件足够好,需要了解很多东西。

MOBA游戏的起点非常小众,需要一步步挖掘产品。第一步,2009年的暑假,腾讯游戏团队找到了第一波种子用户。这些用户以前玩过MOBA,不光是玩过,还有自己的研究,有自己的想法,有很强的总结分析能力,能够找到这个游戏背后的核心要素。

这有什么好处?他们真正把《英雄联盟》这个游戏的核心给拆解了。这些种子用户就像一群学者一样,从这个游戏的关键思路、想法,到各种角色的定位、战术方法等,把整个游戏给解构了一遍。

最早游戏刚刚做出来的时候,在传统意义上这个游戏已经开发完成了,但是它其实还不是一个成品。“成品”是可以直接给消费者去玩的,但消费者最早玩这个产品是很困难的,需要有更多的玩家加入进来参与再生产,才能慢慢做成成品。所以一直到了大众市场游戏玩家进来,这个产品才是一个成品。在之前哪怕一开始测试引入核心玩家,其实还是在生产过程中。

3、以“质”为先,看得准,投入狠

2012年下半年,腾讯游戏团队有一个关于“手游应该怎么做”的深度思考和讨论。当时手游在中国的市场份额非常小,移动手机究竟能发展多快谁也不知道,从屏幕大小、用户操作等各方面来看,手机似乎不是那么有机会成为真正主流的游戏设备。

对于技术的发展,从业者永远要保持关注,当爆发节点到来的时候,团队要快速做决定。2012年10月,腾讯游戏团队开始认定至少未来五年,手机一定会成为一个非常重要的游戏平台,这个重要程度可能有一天会超过PC。

马晓轶认为,看得准,投入狠,放慢一点也没关系。所以虽然与业内同行相比,腾讯游戏启动手游业务的时间稍晚,但今天来看腾讯的手游业务仍然非常成功。《王者荣耀》注册用户超2亿、成为全球用户数最多的MOBA手游,可谓腾讯游戏的现象级产品。

秉持精品理念和长线运作的思路,马晓轶还带领团队塑造了如《地下城与勇士》《穿越火线》《英雄联盟》《QQ炫舞》《FIFA Online》《热血传奇》等多个知名度和人气超高的精品游戏。

梳理微信和腾讯游戏的产品逻辑,你会发现,它们成功的背后,既有对用户的尊重、对人性的洞察,也有不忘初心的坚守、另辟蹊径的智慧。

END 。

制作:崔允琰  审校:任颖文

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