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华为的管理理念:任正非洞察人性

2020-10-09 11:25 | 作者: 高欢欢,周春林

在任正非看来,管理就是洞察人性,激发人的欲望。一家企业的成与败、好与坏,背后所展示的逻辑,都是人性的逻辑、欲望的逻辑。

文|高欢欢

编辑|周春林

头图来源|华为公司

“我是个没用的管理者,不懂技术不懂管理,我只是个傀儡。”任正非不止一次这样说。但他的每一次讲话、每一篇文章,都能引发广泛的关注,企业界对华为的管理方法更是推崇备至。

华为成立33年,员工人数超过19万,从一家小作坊发展成为全球最大的通信设备制造商,智能手机销量名列全球第二,跻身《财富》2020年世界500强第49位。即使在遭遇美国持续打压、芯片断供的极端情况下,华为仍然持续向外界传达出对未来的乐观和坚定。

从某种意义上讲,公司管理就是从外部审视这样一家世界级巨无霸最好的通道。任正非曾说过,“华为迟早要面临接班问题,人的生命总要终结。华为最伟大的一点是建立了无生命的管理体系,技术会随着时代发展被淘汰,但是管理体系不会被淘汰。”

在任正非心里,华为成功靠的不是能人,不是英雄,靠的是体系,是平台支撑。任正非与华为诸多高管面对外界提及频次最多的词汇,也是人才体系、商业本质以及对人性的洞察等。

上下同欲者胜。在任正非看来,“管理就是洞察人性,激发人的欲望。一家企业的成与败、好与坏,背后所展示的逻辑,都是人性的逻辑、欲望的逻辑。欲望是企业、组织、社会进步的原动力。欲望的激发和控制构成了一部华为的发展史,构成了人类任何组织的管理史”,而“让员工成功才是最大的人性管理”。

而管理在其中隐性承担的角色是,一方面,激励人天使的一面;另一方面,约束人魔鬼的一面。

但华为并非生来就在管理上卓有成效。

不计成本,花费数十亿学IBM

1997年圣诞节前一周,任正非走访了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室、惠普等一批著名的高科技公司,将考察重点放在IBM这家最具美国特色的企业身上。

当时IBM一位高管Arleta(陈青茹),送给了任正非一本讲IPD(Integrated Product Development,集成产品开发)变革的书,成为华为向美国企业学习管理的重要契机。

这次美国之行,让任正非对IBM这样的大型公司的有效管理和快速反应有了新的了解,对华为本身存在的缺陷以及如何在扩张过程中解决管理不善、效率低下和浪费严重的问题有了新的认识,对华为在未来的成长与发展过程中如何少走弯路,也有了新的启发和思路。

“我们只有认真向这些大公司学习,才会使自己少走弯路,少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的,他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”

1998年华为决定聘请IBM为华为梳理流程和建立系统。项目启动之前,IBM报价4800万美金(约5.6亿元人民币),相当于华为当时一年的利润!华为财务总裁想砍价,任正非说:“你负责砍价,你能否负责承担项目风险吗?”面对IBM的一口价,任正非只问了一句话:“你们有信心把项目做好吗?”IBM代表沉思片刻,说“能”,任正非当场拍板。

显然,在任正非看来,改革就是必须用自身的风险,去换取无穷的战斗力。

华为通过全面引入IBM的管理咨询,进行大规模组织变革,熟练掌握了一整套“宝马车”的动力与刹车系统,以及整个的功能体系,既结束了“混乱”与“无序”,又为华为进军国际市场奠定了“比西方更东方”“比西方还西方”的组织基础和文化基础。

IPD实施十年之后的2008年,华为收入增长二十倍,研发周期缩短近一半,研发成本降低三成。

为什么要力推IPD?任正非表示,就是要摆脱企业对个人的依赖,使要做的事,从输入到输出,直接端到端,简洁并控制有效地连通,尽可能地减少层级,使成本最低,效率最高。

教会华为“爬树”后,150多名IBM顾问打道回府。2008年2月29日,在对150多名IBM顾问的欢送晚宴上,华为一位负责管理变革的副总裁失声痛哭:“尽管对IBM来说,这只是一个商业咨询项目,但对华为而言,却意味着脱胎换骨。”

“无生命的管理体系”不可复制

在华为内部,有经典的“三不”依赖:不依赖技术、不依赖资金、不依赖人才。尤其是人才,基本上互联网公司都在重点强调人才,但华为不依赖单个要素,而是依赖一套行之有效的管理体系,形成一个组织生命体这样的文化氛围。这也是任正非尤其自豪的,“华为最伟大的一点是建立了无生命的管理体系。”

被称为“华为六君子”之一的中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋认为,华为成功的最突出的三要素,除了任正非的企业家战略思维和自我批判精神,还有自成体系的组织能力。

“中国没有哪个企业敢砸几百亿咨询费,在十数年里持续去构建一个世界级的管理体系,这是不可复制的。任总在华为的组织管理能力、管理体系上确确实实下了功夫,‘先僵化、再优化、后固化’,把西方的科学做事、中国的君子做人有效地结合在一起,中学为体,西学为用,真正把西方的方法用到了极致。这是华为独具特色的一点。”

彭剑锋认为,有效的人才机制是华为成功的一个重要因素。通过有效的人才机制,华为把十几万知识分子凝聚在一起,既激发了他们的活力,同时又保持组织的有效管控,这是很难的。“一方面要调动每个人内在的潜力、创造力和活力,让每个人不能懈怠,必须持续奋斗。同时,通过庞大有效的组织管控体系,消除组织在成长过程中的山头主义、官僚主义、腐败、惰怠等组织毒瘤。华为的这套体系实现了两个目标,一个叫激活,一个叫有效。这是学华为学不到的,因为它不可复制。”

组织体系和人才培养,也一直是任正非最重视的事情。2012年,任正非在华为的一次务虚会上表示:“我们留给公司的财富只有两样:一是我们的管理架构、流程与IT支撑的管理体系,二是对人的管理和激励机制。人会走的,不走也会死的,而机制是没有生命的,这种无生命的管理体系,是未来百年千年的巨大财富。这个管理体系经过管理者的不断优化,你们说值多少钱?只要我们不崩溃,这个平台就会不断发挥作用。”

显然,任正非不想做昙花一现的英雄。

任正非关于管理的十大经典比喻

探讨管理理念很容易陷入空谈,拖沓冗长甚至无趣,任正非很喜欢且擅长用动物或者自然现象做比喻。从这些形象的比喻里,可以原汁原味地一窥任正非的管理理念。

1、谈发展:要有狼狈组织计划

在《华为的红旗到底能打多久》一文中,任正非首次明确提出“狼文化”的主张:“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。企业要扩张,必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境,让大家去奋斗,在新机会点出现时,自然会有一批领袖站出来去争取市场先机。市场部有一个狼狈组织计划,就是强调了组织的进攻性(狼)与管理性(狈)。当然,只有担负扩张任务的部门,才执行狼狈组织计划。其他部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则……”

2、谈运作机制:要做灵活的老鼠

“我们的对手足够强大,强大到我们还没有真正体会到。我们和竞争对手比,就像大象和老鼠相比。我们是老鼠,人家是大象。如果我们还要保守、还要僵化、还要固步自封,就像老鼠站在那里一动也不动,大象肯定一脚就把我们踩死了。但是老鼠很灵活,不断调整方位,一会儿爬到大象的背上,或者钻到大象鼻孔里,大象老踩不到,它就会受不了。我们必须要有灵活的运作机制和组织结构体系。”

3、谈组织结构:像蜘蛛织网

早在1996年,任正非就讲过:“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛,不管狂风暴雨,不畏任何艰难困苦,不管网破碎多少次,它仍孜孜不倦地用它纤细的丝织补。”华为今天的组织结构类似于“蜘蛛网结构”,这既是组织在实践中不断演变的结晶,也是任正非和公司的管理层们开放思维、纵向与横向学习的“拿来主义”结果。专司进攻与作战的“螺旋型”组织,即“前沿部队”(野战军),他们必须有狼性、匪性和海盗精神,必须不断地发起和组织一个个战役,像蜘蛛一般顽强编织一幅接一幅的“天罗地网”,从而为组织提供源源不断的人力与财力保障;产品与服务提供的“放射与牵引型”组织即“后方部队”,则必须快速响应,提高效率,不搞官僚主义和文牍主义,不因个人好恶或私利而耽误战机。

4、谈管理:修堤坝让长江水流淌

“管理就像长江一样,我们修好堤坝,让水在里面自由流,管它晚上流,白天流。晚上我睡觉,但水还自动流。水流到海里面,蒸发成空气,雪落在喜马拉雅山,又化成水,流到长江,长江又流到海,海水又蒸发。这样循环搞多了以后,它就忘了一个还在岸上喊‘逝者如斯夫’的人,一个‘圣者’。它忘了这个‘圣者’,只管自己流。这个‘圣者’是谁?就是企业家。”

5、谈媒体策略:不能当鸵鸟

“在舆论面前,公司长期的做法就是一只把头埋在沙子里的鸵鸟,我可以做鸵鸟,但公司不能,公司要攻击前进,华为公司到这个时候要允许批评。”

6、谈均衡:跳芭蕾的女孩要有一双粗腿

“世界是在变化的,永远没有精致完美,根本不可能存在完美,追求完美就会陷入到低端的事物主义,越做越糊涂,把事情僵化了。做得精致完美,就会变成小脚女人,怎么冲锋打仗?以前我认为跳芭蕾的女孩是苗条的,其实是粗腿,很有力量的,脚很大的,是以大为美。华为为什么能够超越西方公司,就是不追求完美,不追求精致。”

7、谈竞争:不能光研究蜘蛛腿

“做任何事,都要因时因地而改变,不能教条,关键是满足客户需求。”“我们一定要做商人。科学家可以什么都不管,一辈子只研究蜘蛛腿的一根毛。对科学家来说,这是可以的。但是对我们来说呢?我们只研究蜘蛛腿,谁给我们饭吃?因此,不能光研究蜘蛛腿,要研究客户需求……”

8、谈产业链:深淘滩低作堰

2009年,任正非在游览四川都江堰时,从李冰父子治水的故事中得到启示,写了一篇《深淘滩,低作堰》的文章,第一次明确提出:“将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健,就是华为生存之本。”“我们要保持‘深淘滩、低作堰’的态度,多把困难留给自己,多把利益让给别人。多栽花少栽刺,多些朋友,少些‘敌人’。团结越来越多的人一起做事,实现共赢,而不是一家独秀。”

后来他也对此还有过阐释:“深淘滩、低作堰,就是我们不想赚很多的钱,但我们也不能老是亏钱。低作堰嘛,我们有薄薄的利润,多余的水留给客户与供应链。这样我就能保存生存能力。你只要活到最后你一定是最厉害,因为你每次合作的时候都要跟强手竞争,留着活下来的都是蛟龙……”

9、谈对手:乌鸦和猫头鹰都是吉祥鸟

任正非说:“来自对手的批评不要总是抗拒,即使说得过头了点,我们都要认真听取,他要打赢我,总要找我的软肋,我们自己总是有盲点。”有人附议到:“乌鸦叫,没见把谁叫死了,猫头鹰半夜聒噪,一定是闻到了死亡的气息。所以乌鸦和猫头鹰都是吉祥鸟。”任正非点头同意。

10、谈合作:不能做黑寡妇

任正非说,华为二十年来,从青纱帐里走出来,一个孤独的“农民”,走在一条曲曲弯弯的田间小路上,像当年堂吉诃德一样的封闭,手拿长矛,单打独斗,跌跌撞撞地走到今天。当我们打开眼界一看,我们已经不得不改变自己长期的封闭自我的方式。以前华为跟别的公司合作,一两年后,华为就把这些公司吃了或甩了。这是“黑寡妇”的做法(黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛)。今天,我们要改变这个现状,要开放、合作、实现共赢。

END 。

制作:任颖文  审校:高欢欢

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