|个人中心 | 退出 | 登录 | 注册 |
未完成

大搜车姚军红:创业者一直在凝视深渊

2020-10-27 10:17 | 作者: 刘哲铭,李薇,片儿川

从最初的二手车辆寄售模式到转型二手车商SaaS服务平台,再到与蚂蚁金服合作推出新车交易和金融服务平台“弹个车”,大搜车的发展并不是一帆风顺。但作为一名连续创业者,姚军红早已淡定,因为“创业者一直在凝视深渊”。

文|《中国企业家》记者 刘哲铭

编辑|李薇

摄影|片儿川

“老姚”是外界给姚军红的亲切称呼。他能和脖子上挂大金链的车行老板们喝成一片。没和他接触前,人们常会以为这位“路子野”的创始人会散发出一身江湖气。但事实上,这位连续创业者柔声细语,谦逊温和。

大搜车不是“老姚”的第一次创业。在此之前,他开过专卖机票的票务公司,本来一路顺风顺水却遭遇了“非典”,公司受到了巨大的打击;结束公司后他参与创办了神州租车,主管融资营销市场公关和车辆管理,进入汽车行业。

2012年4月,神州租车暂缓上市进程,媒体猜测纷纷。不过在内部,大家清楚上市只是暂停。三个月后,华平投资到账神州租车那天,姚军红却出人意料地和陆正耀提了离职创立了大搜车,“再不出去干二手车就晚了”。

从最初的二手车辆寄售模式到转型二手车商SaaS服务平台,再到与蚂蚁金服合作推出新车交易和金融服务平台“弹个车”,大搜车的发展并不是一帆风顺,姚军红说:“创业者一直在凝视深渊。”

以下为姚军红口述,经《中国企业家》整理编辑:

2012年7月,华平投资到账神州租车那天,在电话里,我跟陆正耀说,我要走了,准备去干二手车。后来,我放弃了期权,拿着打了7折的股权离开。当时,神州已经在筹备上市了。

为什么要这么坚决地出来做大搜车?其实有几个原因:

首先,在做神州的时候,我得出一个答案,租车这个产品其实就是两张表或者两种运营,一个是资产运营,什么时候买,什么时候卖,这张表我叫它资产配置表;另一个是你用多少员工去服务你的顾客,我叫它人力资源配置表。

第一张表全球差异能达到13%,这非常夸张,相当于一家公司的净利润比另一家多13个点。而第二张表,最大差距是5%。租车生意的底层是二手车,理论上讲,两者是同样的报表,我去干个20年,把二手车卖好了,把全球的租赁公司都改造一下,就能够赚钱。

另外,出来创业也和我的性格有关。

最早的时候,我创业是利益驱动,什么赚钱做什么。但后来也发现天天逼着赚钱,老是容易赚不到钱。2004年左右,我开始进入着眼看需求再考虑赚钱的阶段。当时我觉得一个企业的存在是因为社会需要,人们有需求。

变化的契机是和阿里巴巴的接触有关。2013年,我和阿里巴巴的HR聊了很多,我开始反思一个企业和它的产品,以及社会责任感之间,到底是什么关系?

我这个人不看书,这么多年我都养成不了看书的习惯,基本上除了教科书和武侠书以外,我看过的书特别少。如果一个问题出现了,我也不会去问别人要答案,因为我觉得这样的做法实际浪费了一次自己成长的机会。

不过,我喜欢琢磨。如果遇到问题我会琢磨周边的知识,去学习,然后去解决它,解决它这类认知结构的问题。做大搜车的这段时间里,我们遇到了各种各样的问题。很多时候,这些问题只有创业者才能相互理解。

前两天,我同事给发了一篇文章,叫《创业者一直在凝望深渊》。外人会觉得你的公司很好,很风光。但实际,你的公司可能随时死,每个时候都有可能在悬崖边上。

先摸地基再摸高

刚创业时,我只是进入了二手车行业这栋大楼,我只有一点点想法,没有团队,没有PPT,遇到什么问题就开始琢磨往哪个方向不断迭代。

我们做不同的业务的时候都会想,业务最底层的东西是什么?我把一个行业比喻成一栋楼,其实我们一脚踩进去,最初都不知道自己在做什么,要经历一个慢慢探底的过程。我总结为,先摸地基再摸高。把地基掀起来,占了之后再摸高,我到底能够盖10层,还是20层,这是一个摸高的过程。

我刚进入行业的时候,把美国所有做二手车相关公司的业态做了分类。后来发现,类似B to C做网站招揽顾客或者B to B做拍卖类的公司都没跑到C轮。所以我还没有可以复制的商业模式。那么还剩下的,是结合互联网的线下零售店,也就是我们后来说的“新零售”。

当时,我在北京做了一家门店,2万平方米,总共能放598台车。几个月时间,我们月交易量做到三四百台,实现了盈亏平衡。但整个市场处于卖方市场,门店很难做成连锁。

我问了很多做零售的人,他们跟我说,零售背后的核心是坪效和人效。我发现,这个背后其实是人做评估的能力,如果100个人到店,你能给每个人匹配他的需求,就根本不用去算坪效。

于是,我觉得一个二手车零售店的后面,还有一些数据匹配和交易能力。我既然自己不能去扩充,开很多的店,但我们可以去为未来方向做准备。

2014年,我们经历一次“转型”。我背着团队悄悄开发了一个APP,一个to B的交易平台。我不敢跟团队讲,因为我也不知道这个东西是不是有用,也压根不知道它怎么赚钱。这个APP是纯粹基于我的逻辑判断做的,上线后,当然后期的表现也验证了它的确打动客户的核心需求。

这中间还有一个小插曲。平台上出现了很多虚假数据,为了治理虚假数据,我们也用了很多招。如果我搭起来一个交易平台是没有信用的,交易平台是不值钱的,所以这个事情必须解决。答案在哪里呢?我从车商身上找答案,车商会不会骗客户?会。车商会不会骗同行?会。但车商骗不了自己。

从最初的二手车辆寄售模式,到2014年上线“车牛”“大风车”,转型二手车商SaaS服务平台,再到2016年与蚂蚁金服合作推出新车交易和金融服务平台“弹个车”。大搜车就是这样一路不断地探索走过来。

不要和团队讨论宏观战略

2004年的一天,我和陆正耀在办公室抽烟,回顾自己的创业人生。我觉得人到世界上走一圈总得有点什么,我们当时的结论是,在社会上有个商业符号,你死了,它还在。但在2017年左右,我突然发现盯着符号这个目标不对。如果我们不能解决组织问题,怎么去传递呢?我们这帮人走了之后,我们的企业都没了,组织是商业符号的基础。

所以,我们做了公司的组织框架。我会跟同事讨论市场分析、原点目标、策略规划,这也是我们总结出来的三步走策略:找原点、定目标、试策略。

进入一个市场,去看这个市场有没有建立根据地的原点,有了原点之后,再去定目标,看这个原点能延伸的价值网络。原点和目标确定之后,可能100种方法能走向目标,所以要在策略做减法,形成规划定义的组织结构。

我把战略分为宏观战略和微观战略,不要跟团队讨论宏观战略,但微观战略是既定方向下的战略调试和执行,这是一定要和团队讨论的。为什么这么说呢?宏观概念是无中生有的概念,方向性改变的调整。

我说不要和团队讨论战略,是指的我们要把执行者和思考者分开。如果做成一张混搭网络,会产生很大的执行力消耗。董事会适合讨论宏观战略,我也会借助外界的一些大脑,我会自己去学习,去思考这方向。

当然,大搜车的业务拓展有三个原则:第一原则,业务里所有可以数字化的地方全部数字化,因为数字是资产;第二,将所有人力资源配置的生意社会化,不自己干,聚焦到在线资产配置里;第三,但凡确定是基础建设的东西就不考虑是不是人力资源配置,都要自己做,否则就没有了核心竞争力。

这与我一直思考的互联网核心本质相关。互联网改变商业的本质是:在线资产配置替代人力资产配置。在线资产配置的第一步是资产数字化,第二步是资产协作化,第三步是智能化。未来,汽车产业会慢慢被互联网改造,把那些闲置资产挖掘出来,让产业效率越来越高。

最早的互联网在金融,它的核心是把资产数字化,所以第一代互联网是金融企业。第二个就是信息,就是我们所说的互联网。今天是什么?人力资源配置我减到最低。

我认为,目前很多互联网公司只是运用数据优化了自己的企业网络,还停留在上一时代的创业模式,如今最大的创业机会就是,运用数据基于虚拟网络构建新型生产关系。

互联网是什么,我还没想清楚,但是互联网改变商业的本质,我想清楚了。CEO们要养成自以为是的性格,当然不是说跟别人交流的时候自以为是,而是你自己永远都要寻求答案,不用太在乎别人怎么看你。

2020(第十九届)中国企业领袖年会将于12月6日至7日在北京举行,现场参会报名通道已经开启,点击下图即可报名~

WechatIMG2

END 。

制作:崔允琰  校对:张格格   审校:陈睿雅

  • 分享到: Baidu搜藏 转贴到开心网 分享到QQ空间