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壮士断腕出售手机业务的背后 | 诺基亚何以绝地反弹

2020-11-25 14:36 | 作者: 高大众,周春林

 

李思拓坚信企业的领导者既要保持警惕,又要对现实心存敬畏。同时还要基于情景去思考,展示出积极向上的乐观态度。偏执意味着不断地去质疑,通过质疑去提升洞察力,保持乐观心态积极地去探索发现其他的备选情景。

文丨高大众

编辑丨周春林

头图来源丨诺基亚官微

编者按:提起诺基亚(NOKIA),很多人还在为昔日功能机时代的霸主迅速“销声匿迹”而唏嘘不已。然而,在手机市场的残酷竞争中渐渐淡出消费者视野的诺基亚,却在短短几年内又在通讯行业、5G市场上重振旗鼓,实现了自我救赎、开启了诺基亚自创立150多年来再次转型重塑的征途。

在过去50年里,全球大型企业的“平均寿命”已经从60年降至18年左右,摩托罗拉、柯达、夏普这些昔日行业中的巨头们或被迫拆分出售或被收购。基业长青自然是所有企业的梦想,而诺基亚发展历史上出现的种种“前车之鉴”,为想要避免“后车之覆”的中国企业提供了不可多得的各种经典案例。

2012年,曾在1992年临危受命并带领诺基亚成为手机行业霸主的“传奇”董事长奥利拉卸任,李思拓“受任于败军之际”。7年后,李思拓在他的新书《偏执乐观—— 诺基亚转型的创业式领导力》中回顾了诺基亚自2007年在手机市场溃败这一段艰难的历史,分析了诺基亚深陷绝境的种种原因,并分享了最终做出向微软出售手机业务,通过收购、重组转战网络通信行业的幕后决策和经验。

今天刊出“诺基亚何以绝地反弹”系列第二篇《壮士断腕出售手机业务的背后》:

2010年,由于业绩的持续下滑,在投资者与舆论的压力下,以奥利拉为首的诺基亚董事会罢免了总裁康培凯。同年9月,微软前Office业务主管埃洛普接任诺基亚总裁一职。

根据2009年全球智能手机操作系统的占有率显示,黑莓市场占有率达18%,Android 17.2%, iOS  14%。诺基亚的塞班系统虽然仍占据着半壁江山,但与竞争对手操作系统构筑的生态系统相比毫无竞争优势可言,市场占有率急速下降。诺基亚试图通过MeeGo来取代塞班、建立iOS和Android之外的第三个生态系统。然而,第三方开发者并没有意愿再为第三个生态系统开发应用程序,这造成了MeeGo系统“高不成、低不就”的尴尬局面,诺基亚高管在后来接受媒体采访时曾表示MeeGo一直是诺基亚的希望,但看上去却像“皇帝的新装”。

熊熊燃烧的平台

2011年2月8日,埃洛普向诺基亚全体员工发出了“熊熊燃烧的平台”的邮件,在邮件中埃洛普表示“如果诺基亚继续像以前那样发展下去,我们将远远地被竞争对手甩在身后,而他们则会不断超越。我们甚至没有合适的‘武器’与它们对抗,这才是真正令人困惑之处。…… 在当前的文化下,我们的所作所为相当于在给 ‘燃烧的钻井平台’上火上浇油。我们缺乏责任感和领导力,无法让整个公司在危难之际,齐心协力地朝着同一个方向前进的‘诺基亚’就是我们的平台,而这个平台正在燃烧……”。

埃洛普的邮件确认了MeeGo的失败,以及诺基亚此前的企业文化对变革造成了巨大的阻力。三天后,埃洛普在伦敦召开的诺基亚投资者日向外界宣布与微软达成战略合作,全面拥抱微软Windows Phone,同时抛弃MeeGo系统。诺基亚当日股价下跌12%。埃洛普也因此被外界冠以微软潜伏在诺基亚的“特洛伊木马”,一些诺基亚的员工和开发者把埃洛普完全放弃MeeGo系统投身微软的做法称为诺基亚的“末日狂奔”。2011年底,诺基亚发布了两款基于微软Windows Phone系统的Lumia智能机,然而这并不足以让诺基亚摆脱市场上节节败退的窘境,2011年诺基亚全年亏损达10.7亿美元。

战略转折点

已故英特尔公司创始人格鲁夫(Andrew Grove)在他1996年出版的《只有偏执狂才能生存》一书中曾有这样的描述:“纵观任何一家企业的发展历史,至少会出现那么一个时刻,你必须做出巨大的改变,才能提升到更高的业绩水平。错过这一时刻,你就会开始走下坡路。”格鲁夫在书中提出了著名的“战略转折点”理论,格鲁夫指出触发“战略转折点”的根本性变化因素包括:目前的竞争对手、潜在的竞争对手、供应商和上游企业、客户和消费者、和本企业有关的互补性企业,关键技术等等。

纵观诺基亚手机业务的发展,我们可以清晰地看到诺基亚的 “战略转折点”在2007年既已出现。自2008年开始,诺基亚手机业务开始全线崩溃。触发这种根本性变化的因素主要有两个方面。首先,手机行业高技术门槛的假设被打破,市场上出现从未预想到的潜在竞争对手。而这些潜在竞争对手苹果、谷歌等又在极短的时间内通过对商业模式的创新取代了原来的主要竞争对手摩托罗拉、爱立信等。其次,竞争对手的产品更好地满足了客户和消费者激增的互联网需求。

自2008年跌至2012年的“熊熊燃烧的平台”,在此期间诺基亚曾通过推出MeeGo系统以及与微软的合作试图扭转败局,但已经很难再改变市场和竞争的格局。西门子董事长思纳博在其2021年即将出版的《梦想与细节——重塑企业数字新赛季的领导力》一书中,在数字化时代指数级增长的趋势下,对“战略转折点”理论重新进行了阐述,思纳博也引用了诺基亚的案例将错失“战略转折点”的企业定义为处在“熊熊燃烧的平台”之上。 

来源:思纳博《梦想与细节——重塑企业数字新赛季的领导力》

2012年5月3日,李思拓接任奥利拉出任诺基亚董事长一职。新任董事长能否扑灭“熊熊燃烧”的大火,他将带领诺基亚坠入深渊,还是冲出危局开创崭新的未来呢?

偏执乐观

2012年中旬,诺基亚股票价格跌至每股2美元以下,市值仅为50亿欧元,持有净现金约为35亿欧元,业务估值仅为15亿欧元。尽管Lumia 920取得了良好的市场反馈,但是要想建立安卓和苹果之外的第三个生态系统,实际情况远比诺基亚和微软预想的要困难得多。安卓和苹果的生态系统早已依托先发优势进入良性循环,在市场份额上遥遥领先,安卓和苹果的市场份额分别为75% 和15%。而Windows Phone的份额仅为2%。

李思拓坚信企业的领导者既要保持警惕,又要对现实心存敬畏。同时还要基于情景去思考,展示出积极向上的乐观态度。偏执意味着不断地去质疑,通过质疑去提升洞察力,保持乐观心态积极地去探索发现其他的备选情景。本质上来说,正因为你偏执,所以才能够乐观。在现实的基础上,积极乐观、脚踏实地,这正是人们在领导者身上寻找的某种精神力量,尤其是在企业的危难关头。

基于情景去思考是实践偏执乐观的重要思维方式。情景规划起源于军事情报部门,人们可以通过推演模拟战争的方式,在没有风险的情况下,从错误中学习并吸取教训。荷兰皇家壳牌利用情景规划在尝试预测未来、为未来做准备的过程中建立起跨越数十年的长期情景。壳牌利用情景规划成功地预测了1973年发生的石油危机。

面对诺基亚深陷危机的种种不确定性,诺基亚董事会要求管理团队为挽救智能手机业务提出备选方案。诺基亚管理团队提出了四种方案:

一、重新协商与微软的排他性合作伙伴关系二、推出云设备平台宁静号项目(基于HTML5的开放式网络平台)三、探索其他非Android选项四、拥抱Android平台,通过自主研发或外部收购

2012年6月,微软通过发布Sureface平板电脑展示了进军硬件市场的决心。微软对Sureface的存在讳莫如深,这让其硬件合作伙伴感到震惊。既然微软已经推出了自主品牌的平板电脑,那么推出微软自主品牌的手机理论上来说只是时间上的问题。

在微软希望建立自主手机品牌,并且在与微软的排他性合作的Windows Phone并未达到预期的情况下,诺基亚试图通过其他方案挽救手机业务已是为时已晚、无力回天。因此,诺基亚果断地着手为最终出售手机业务进行详尽的情景规划,并基于每个情景和子情景展开了各种行动。经过一年多的艰难谈判,最终诺基亚和微软于达成交易并于2013年9月3日对外宣布,微软将以71.7亿美元现金收购诺基亚移动终端业务。

相比诺基亚在2007年的市值,很多人认为最终仅以71.7亿美元的价格出售是失败的。《偏执乐观》一书中披露了大量的交易细节,根据诺基亚当时的分析和计算“……诺基亚应该将手机业务免费赠送给微软,而且还应该额外送上一份嫁妆……”。微软在纳德拉(Satya Nadella)成为微软首席执行官后进行了“刷新”,出售了诺基亚手机业务,并先后两次进行了共计约85亿美元的资产减记。

鉴于市场竞争格局的巨大变化,诺基亚通过对自身在未来手机行业可能存在的各个情景进行了审时度势、实事求是的规划,通过坚持偏执乐观的精神,成功实现了对诺基亚最有利的情景。即,将手机业务出售给微软。这为诺基亚的股东和投资者争取到了最大的价值,同时也极大地改善了诺基亚的财务状况,并为后续的收购、重组创造了可能性。

诺基亚果断地“霸王别‘机’”,拿着微软的71.7亿美元渡过乌江,不但对“江东父老”有所交代,也为日后的转型再战留下了余地。诺基亚出售手机业务给中国企业的最大启示正在于此。中国的企业家、管理者经过改革开放40多年来不断地开疆扩土,在很多情况下,传统型的中国企业家的思维模式中对出售企业或企业业务有一种“至今思项羽,不肯过江东”的情怀,即便企业或某些业务已陷入无可救药的“熊熊燃烧的平台”也舍不得剥离。最近某教育机构0元转让,创始人免费打工十年的事件在网络上引起热议,再次印证了企业领导者只有不断偏执地去对企业未来的各种情景进行实事求是的规划,才能乐观地去面对企业未来的挑战和不确定性。

收购与重组

在诺基亚积极准备出售手机业务的同时,也开始对诺基亚剥离手机业务后的各种情景进行规划。最终制定了围绕诺基亚西门子通信(Nokia Siemens Networks)建立以网络基础设施业务和高端技术部门以专利授权业务为核心的重组方案。

诺西通信是诺基亚与西门子在2006年成立的由双方各控股50%的合资企业。在《偏执乐观》一书中,诺西通信曾被诺基亚董事会的成员们称为“诺基亚的弃婴”。当诺基亚在手机市场上如日中天的时候,诺西通信甚至很少在董事会会议上被提及和讨论。诺西通信在与爱立信竞争收购加拿大北电网路(Nortel Networks)失败后,在2010年以12亿美元收购了摩托罗拉的大部分无线网络基础设施业务,稳固了其在网络基础设施行业的竞争地位。

时至2012年底,西门子表示无意继续对诺西通信追加投资,诺基亚说服西门子提供5亿欧元过桥贷款,同时利用正在与微软进行的手机业务的谈判,成功从微软获得20亿欧元贷款。用西门子和微软的贷款仅以17亿欧元的股权价格收购了西门子手中50%的股份,实现了对诺西通信的完全控制。

在2013年秋,诺基亚对外宣布出售手机业务的同时,也开始了收购阿尔卡特-朗讯的准备工作。经过一年多的分析和谈判,诺基亚的收购计划由最初的只是收购阿尔卡特-朗讯的无线业务转向全面收购阿尔卡特-朗讯,以实现向客户提供端到端解决方案的目标,为5G网络的发展布局。2015年4月15日,诺基亚宣布以156亿欧元“小鱼吃大鱼”全面收购阿尔卡特-朗讯。

2015年8月,德国三大汽车制造商宝马、奥迪和戴姆勒为了扩展联网汽车的数字服务,组团斥资28亿美元收购了诺基亚在2007年底以81亿美元现金收购的汽车导航业务HERE。

在2016年,诺基亚完成了重组,以世界第二名网络基础设施供应商的身份再次出现在世人面前。

自2007年至2012年,四年间,诺基亚的市值损失超90%。在2012年至2016年,四年里,诺基亚的市值增长了20倍。

诺基亚的转型重组可以给中国企业带来很多启示。首先,通过出售HERE业务,诺基亚再次展现了“舍得”与“专注”核心能力在企业转型过程中的重要性。其次,对收购方式上汲取了合资、及对等合并过程中的经验和教训,注重重组后的“协同”增效。再次,除了加强对收购企业在业务上的整合能力,同时注重塑造统一的企业文化。

清华大学经管学院的宁向东教授对中国企业并购有一个很有意思的比喻,“有些企业5个锅,3个盖儿。捯盖儿!用最少的盖儿,捯最多的锅。捯的比较顺的时候,旁边盯着,看傍边有俩锅,很便宜把它们拿过来,这叫‘并购’。捯的比较紧的时候,跟银行拿一盖儿,接着捯。突然有一天银行说我得拿走俩盖儿。然后捯不过来了,这仨锅处理了……,还有就是直接拿俩盖儿走了,人在美国……”。

重塑诺基亚 —— 创业式领导力

在2012年出任诺基亚董事长以及随后兼任总裁期间,李思拓除了主导了诺基亚出售手机业务,以及转型重组过程中的收购整合外,还对诺基亚的企业文化进行了改革。在李思拓加入诺基亚董事会之前,他担任了18年由他创立的网络安全公司F-Secure的总裁及董事长,作为一家创业公司的创始人,他在创业的过程中积累了丰富的经验,形成了极具个人风格的 “思”考与开“拓”的创业式领导力,而这种创业式领导力正是诺基亚在手机行业获得巨大成功后所缺失的。应用创业式领导力不但可以带领诺基亚走出危机,还能够让诺基亚具备创业型的企业文化,从而避免再次出现“成功的囚徒”的窘境和大型企业文化中官僚主义的滋生。

在《偏执乐观》一书中,作者对创业式领导力进行了详细的介绍,提出了创业式领导力应具备的十种创业式心智模式:自我问责、直面事实、契而不舍、管理风险、勤学不辍、保持专注、高瞻远瞩、知人善任、正本清源、梦想不息。

通过在企业的日常运营中,实践偏执乐观的精神,让企业管理层、员工们去探索企业当下面对的各种情景和规划未来不确定的情景,实现了“思则有备,有备无患”。通过将创业式领导力注入到企业的各个组织中,打造出具备战略思维的高绩效组织,也让企业做好了应对各种未知挑战的准备。

偏执乐观的创业式领导力将不断自我重塑的DNA注入到了诺基亚的企业文化之中。李思拓在《偏执乐观》的结尾写道:“诺基亚的‘故事’将经久不衰、永不完结。…… 愿此书,能让你找到偏执乐观的自己。”

 

12月6日至7日

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