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腾讯也做芯片了!将推紫霄、沧海、玄灵三款芯片,汤道生:核心思路是需求驱动

2021-11-04 14:42 | 作者: 刘哲铭

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造芯、高调进入工业领域,腾讯to B要讲什么新故事?

文|《中国企业家》记者 刘哲铭

编辑|李薇

图片来源|被访者

腾讯也加入了自研芯片的队伍。

11月3日,在腾讯数字生态大会上,腾讯高级执行副总裁、云与智慧产业事业群(CSIG)CEO汤道生表示,腾讯已在三款芯片上取得进展,分别是针对AI计算的紫霄、用于视频处理的沧海,以及面向高性能网络的玄灵。

互联网大厂做芯片已蔚然成风。就在半个多月前,阿里旗下半导体公司平头哥发布了一款基于ARM架构的服务器芯片,并已于7月流片。腾讯副总裁、云与智慧产业事业群COO兼腾讯云总裁邱跃鹏介绍,紫霄芯片目前也已流片成功并顺利点亮,但其余两款暂未公布相关消息。

在接受《中国企业家》等媒体采访时,汤道生坦言,腾讯芯片投入的核心思路是“需求驱动”:“基于我们需要解决的一些问题,或者需要降低成本,或者把基础设施更高效地使用起来。我们会更清楚做芯片背后的理由是什么,为什么要这么做。”

这一年来,腾讯CSIG不断向外传达出新消息,在竞争节奏上毫不示弱。在国家“双碳”目标及新基建政策推进下,阿里、华为等科技企业都加快了赋能工业的步伐。5月,腾讯亦宣布,SAP前全球高级副总裁、中国区总经理李强加入CSIG,出任腾讯公司副总裁、腾讯智慧工业和服务业总裁,这一消息被外界解读为腾讯加码工业领域的信号。

从财务数据上来看,腾讯B端业务增速极快。2021年第二季度,腾讯金融科技及企业服务业务收入同比增长40%至419亿元。2021年第一季度,该业务以47%的同比增速,领涨所有业务,成为带动腾讯发展的第二引擎。

不过,在高增长的背后,CSIG也面临着挑战:从外部来看,云市场整体增速放缓,竞争激烈,在市占率上,腾讯依旧相对弱势;在内部,CSIG员工数量急速攀升,但显然堆人头的方式并非腾讯所期望。

汤道生在接受《中国企业家》等媒体采访时回答了腾讯在工业云方面的布局、人员扩张带来的管理挑战,以及未来业务拓展计划等问题。

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以下为对话实录,经《中国企业家》整理编辑:

谈外部扩张:“长期主义”

Q:我们了解到腾讯内部是有芯片团队的,现在华为、阿里都在自研芯片,腾讯接下来在这方面的思路是什么?背后的理由是什么?

汤道生:我们确实有做芯片设计的团队,但腾讯在这方面的投入是需求驱动,基于我们需要解决一些问题,或者需要降低成本,或者把基础设施更高效地使用起来。我们会更清楚做芯片背后的理由是什么,为什么要这么做。

比如AI芯片,腾讯AI服务的规模很大,怎么通过自研芯片来降低能耗,让成本可以更优,推动我们不断在该领域投入;再比如星星海服务器,是基于为云打造的多核芯片,符合云应用场景的需求。我们的自研服务器是需要芯片厂商,我们会给他们提需求,他们会按照场景,达到一定的规模就会投入支持我们。

我们会关注通过硬件、芯片的设计来达到理想的效果。除了自己做芯片研发,我们更多的是跟已有的芯片厂商进行紧密的合作,我们也有这方面的投资。在这个话题上,腾讯有多层运作与考虑。

Q:今年CSIG在工业方面动作频频,原SAP中国区总经理李强也宣布加入,不止腾讯,其余云厂商们也在传统的工业市场中争相进行大量布局,竞争非常激烈。腾讯云在工业云的进展怎么样?优势在哪?

汤道生:我们在工业上还是有非常多案例的,富驰高科、华星光电、三一重工、富士康、国产大飞机、玲珑轮胎等等都是工业案例,国家工业互联网双跨平台我们参与了四个。再比如,前阵子我们与宁德时代有一个非常成功的AI质检的合作,帮助扩产电动车电池产能、工厂产线自动化。

Q:在这个过程中,腾讯希望充当什么样的角色?

汤道生我们跟行业和伙伴一起在大生态里,腾讯还是做产业数字化的助手,可能更多的个性化支持是在他们的层面去体现。另外,我们的合作伙伴自己也在产品化,在过去这么多的项目合作过程中,涌现出越来越多有产业化能力的伙伴,生态一步一步加强。

Q:现在做定制化案例,有营收但利润比较薄,做标准是比较好的,腾讯如何平衡?

汤道生:要有长期主义,尽量不要被短期的诉求去牵引,干扰我们往长期目标去发展。这意味着什么呢?作为平台型、平台产品的公司,要培养更多的合作伙伴来满足产品的服务能力。代表什么?代表你今天本来可以赚产品的钱、服务的钱,可能要有意地把服务的部分给合作伙伴。如果我们自身的人力过度依赖用时间为客户去提供服务,这很快就会成为瓶颈。

Q:怎么去调动生态,建立更好的合作模式?

汤道生:我们必须要清楚长期想往哪个方向走,在短期要适当找到一个合适的平衡,不能什么都要做到最前。所以为什么我们这么多年一直在强调生态的建设,我们也很清楚,清晰的服务模式才是我们想看到的。

Q:腾讯CSIG在零售、交通这方面不断加码,现在又逐步深耕工业。CSIG将来什么行业都会涉及吗?边界在哪儿?

汤道生:在边界上,我们更多想的是,在服务一个行业的过程中有没有能用到腾讯的优势,如果能够用到腾讯的优势,能够有效投入,我们才会去做。最终还是沿着这样的逻辑,像工业的产业互联网赛道其实也才刚开始,离把工业能源、服务业等几条线做深的目标也还有一定的距离。所以阶段性来看,我反而觉得重点是把已有的、正在服务的行业做得更扎实。

Q:今年整个行业云计算的大盘增长放缓,从行业现在来看,政企、工业、教育都存在一些挑战,从您的视角来看,目前在大的环境下要怎么优化,扩张增长点,让CSIG得到健康可持续发展?

汤道生:这个行业是在一个发展的阶段,我更关注怎么做好产品能力的建设、能力的积累,更多看长期价值,而不是KPI导向,比如追着今年的数字有没有达到,行业对你的期望,数字对长期的意义不大。一个企业管理者着眼在什么地方,公司就会看到什么地方。

谈内部管理:“提高效能”

Q:CSIG这些年服务了不同的客户,与此同时,人员扩张非常快,怎么保持人员扩张与业务拓展的平衡?

汤道生:在不断加大人力投入的同时,关键要不断提高能效。我们会思考在研发层面怎么提高研发的效率,服务层面怎么利用生态,共同为客户提供服务。找到合适的人才去做平台研发,结合生态,找到比较好的能够满足客户需求的模式是关键。

在这个阶段,CSIG的投入还是会加大。每一个领域都有很好的空间,市场的巨大机会,驱动着我们坚持投入。随着规模化,我们的成本也会下降。所以我们观察到的是一个健康的发展趋势,针对不同的产品,毛利控制在比较稳定的水平,足以提供给客户降本增效的效果,同时在覆盖更多客户的过程中,规模做起来,让我们的固定投入、研发投入有一个更好的平衡。但短期内,还是想着怎么去投入推动产业数字化的发展。

Q:现在已经超过1万人,将来可能到2万人甚至更多的人数,to B业务对协同性的研发要求很高,怎么保证内部信息流通的顺畅?

汤道生:这是这几年我比较关心的,其实内部做了非常多的建设是服务于内部协同的。例如信息的流通,我们有一个叫“云知”的系统,所有的员工都能够看到里面的素材,也能做一些经验的分享。

另外,在一个大的组织里面,战略的同步也非常重要,不管是我,还是高管团队,都会跟员工有open day(开放日),叫“CSIG正发声”,来确保BG一些大的战略协同,我们阶段性思考的问题,甚至一些价值观的传递,能够传播到每一个员工。

Q:说到价值观传递的未来,三年下来CSIG有没有形成自己的价值观?

汤道生:我们在公司的价值观基础上,也额外提出了CSIG的文化价值观,作为大家日常工作的共同语言和处理冲突时的重要选择依据。在今年三周年时,我们做了一个BG价值观的升级。

“客户口碑”是没变的,原来有“合作担当”版本升级成“协作共赢”。以前还有“创业精神”,后来发现大家对创业精神的理解会比较多样,我们就更直接地提出来“敢拼敢言”。还有一个新增的价值观叫“健康可持续”,也是员工们讨论比较多的地方。

过去很多团队想办法把KPI完成,有时候可能有一些短期行为。我希望强调“健康可持续发展”的价值观,更强调长期价值的体现。产业互联网是一个长跑的历程,每个垂直领域也极为专业和复杂,越是往前走,我们越是充满敬畏之心。

Q:在扩充过程中,CSIG加入了来自各个行业的人才,这些人才加入对管理带来的挑战是什么?

汤道生:我们从传统行业,或传统IT行业引进的人才,我想跟任何地方引进人才都一样,总会有磨合的过程,他们具备在传统行业累积下来的经验以及对客户服务的经验,但他们可能又缺乏对互联网的新能力,跟过去不一样的打法,可能会成为差异化的能力。

腾讯有很多C to B的能力,肯定不是过去做传统企业他们所掌握或思考的。通过双向的互动,新人带来他们的视野、看待问题的角度、熟悉行业的痛点,我们则带来另外一种思维的模式,通过这样的融合碰撞出的火花,我相信才是一个最有效的结合。

Q:磨合对CSIG最大的提升是什么?

汤道生:就是不断的沟通、碰撞、打磨,在CSIG内部高管管理委员会里,例如李强会给到我们很多非常有价值的、他过去在to B领域销售管理的经验,我们也会解释腾讯有很多C to B的能力。

Q:有具体的案例吗?

汤道生:我们有一次讨论,壳牌是属于能源行业还是属于零售或者出行行业。在传统产业看来,它当然是能源行业,但其实我们最早服务他们的腾讯智慧零售团队,主要是针对壳牌的加油站,他们的零售,他们的to C。

最终要把不同的集团客户,看他们在不同领域的需求,应该由哪些团队去对接,才能够达到最好的效果,这既是腾讯本身比较特殊的能力模型所带来的一种分工方法,同时也给到我们很宝贵的启发,怎么去优化管理效率,启发我们可能再做一些归整复盘。

Q:今年在CSIG有很多的调整,调整了技术委员会,还进行了组织架构的调整。这些调整对CSIG带来了哪些益处?

汤道生随着我们的发展,阶段性的问题都在优化。每一个行业有它本身的独特性,需要不断细化,找更专业的人才来支持我们深挖行业的痛点。另一方面,运营管理的提升,外界未必看得到。

用户的需求,涉及到的产品、服务很复杂,怎么更有效地管理这些动态变化的项目,这其实本身也是一个非常大的挑战。从产品的角度、从交付的角度、从与合作伙伴协同的角度,我觉得我们都在这个过程中不断地发现问题、解决问题,有很多组织的调整都是沿着这个方向来开展,也是希望能够更高效,让这么庞大的组织能够运行起来。

  

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值班编辑:周春林  审校:张格格  制作:崔允琰