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六年改造超15000家门店,张文中二次创业,带领这家企业打响零售数字化突围战

2021-11-24 13:53 | 作者: 刘炜祺,米娜,肖丽

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张峰认为,数字化是一个基础的能力,但不能解决所有问题,一家零售企业最终是要把销售增长做起来,不能本末倒置。

文|《中国企业家》记者 刘炜祺

编辑|米娜

头图摄影|肖丽

一台笔记本电脑、一个水杯、一只笔筒,散落着摆放在空荡的桌面上,四五盒名片堆砌在桌子一隅,容纳着上百人的偌大办公室角落里,紧靠窗边的这张办公桌,毫不起眼,会让人以为这里坐着一名普通程序员。但实际上,这是Dmall(原多点Dmall)总裁张峰的工位。

作为一名拥有2300多名员工的企业管理者,张峰没有自己的办公室,而是选择跟其他员工坐在一起。在他看来这是一件极平常的事情,因为“很多新公司都这样”。

张峰本科毕业于华中科技大学,学的是计算机科学与技术。作为一名理工男,理智、理性是他对自己性格的描述,寡言少语又极其低调是身边人对他的普遍印象。他在接受《中国企业家》专访时形容自己:“没有什么特殊的爱好”“没做过什么太冲动的事情”“没有什么太崇拜的偶像”。

生活上秉持“极简主义”的张峰,在过去6年,带领多点Dmall(科技)(以下简称多点)这家企业为零售业数字化转型搭建起复杂的系统。他们试图把传统零售这座旧城解构重构,重新建起数字化的新城,解决当前传统零售存在的一些痛点,提高行业效率。

另一方面,物美集团的掌舵人张文中博士同时也是多点的创始人。自诞生起,多点就被打上了物美的烙印。但实际上,多点自创立起,就一直独立发展。

今年11月19日,张文中在回答这两家公司的关系时表示,物美和多点是两家完全独立的企业,从股东结构上来说,也完全不一样,多点的股东包括IDG、腾讯、招银国际、联想创投等。

“我们和物美最大的相同点,就是都要和文中博士开早会。”张峰提到,在物美,张文中博士倡导每周一到周六8:30开早会,并坚持了几十年。如今,这一工作习惯在多点依旧延续着。

对张峰而言,张文中是导师般的存在,给了他很多公司治理和团队管理方面的建议。“他的零售经验,对整个业务的理解,以及技术改变零售的初心,给了我们非常多的战略层面的输入。”

如何改造线下商超?

身为多点的创始人之一,张峰本人与这家公司的整体风格十分契合:技术、理性、不性感。

谈起过往的经历,在张峰口中,你很难听到热血沸腾的个人奋斗史,又或者跌宕起伏的商业故事。但各种技术术语或商业数据,却信手拈来。

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张峰。摄影:史小兵

在多点之前,张峰曾有过一段创业经历。当时他看到一些线下实体零售的机会,尤其是3C方面。于是在2004年,他成立了天祥永通科技有限公司,一个专门售卖各大品牌3C产品的线下实体零售店。

但到了2011年前后,京东等线上平台的崛起,让他看到了标品线上化的趋势。加之当时随着人力、房租成本的不断上涨,张峰判断,用户消费习惯会很快发生变化,长期来看,他的门店会遭受较大的市场冲击。于是,他卖掉了公司,转身去了美国南加州大学攻读MBA。

2014年年底,学成归国后,张峰发现,随着互联网的发展,移动支付的普及,用户线上的需求明显增加,万物到家、标品线上化逐渐成为趋势。而标准化相对不足的生鲜品类,成为零售行业创业者眼中的“最后一片蓝海”。

这一年,线上生鲜平台美菜网、每日优鲜相继成立。次年3月,阿里巴巴旗下生鲜电商盒马鲜生成立。一时之间,各方扎堆入局线上生鲜战场。

同样看到这一市场变化的张峰,也在思考生鲜零售实体店的出路到底是什么?在这个过程中,他发现生鲜作为易耗品,在物流成本上存在一定的痛点,所以需要一个离用户比较近的网点去提供服务,才能使履约成本降到较为合理的水平。这个网点可以是新店,也可以是老店;这个店可以开门营业,也可以不开,但必须要有这样一个地方,能够在时效上满足用户的即时需求,也就是所谓的前置仓模式。

如果从网点这个层面去考虑,哪种类型更能满足最广大老百姓的需求?张峰的答案是传统超市。和商超合作,优化复用门店,并对门店进行数字化改造,同时满足线上线下一体化的消费者需求,这是多点所选择的店仓一体化模式。

在中国市场上,零售行业有明显的地域性,无法形成行业垄断,所以存在很多规模不大的传统超市品牌,且数量众多。虽然不同城市、不同类型的门店的线上占比也不同,但此时,它们都迫切需要具备线上的能力。

如果对比阿里巴巴改造高鑫零售,亦或永辉数字化转型的历程来看,从人力、物力、财力来衡量,大量的中小传统零售商,都不具备完全凭借自身实现数字化改造的实力。

有数字化改造需求,但难以单打独斗解决,这让张峰以及多点团队看到了商业机会。“数字化能力如果能共用的话,就可以把成本摊薄,我们希望能够为它们提供这样的能力。”

于是,跟传统超市进行合作,成为多点探索其商业模式的一个重要方向。从复杂的商超业态开始,如今多点服务的业态已经包括便利店、折扣店、DTC(直接面对消费者)品牌商等连锁零售。

渠道变革的取舍难题

经过半年的筹备,2014年底,多点这个创业项目基本确立了。

创业初期,整个团队只有二三十人。张峰回忆,那段时间千头万绪的,加上人手又少,通常是白天忙完手头工作,晚上回去加班开会到凌晨一两点,所以他们都笑称这段经历为“夜总会”。

确立项目、梳理商业模式、搭建系统,连续几个月的高速运转后,在2015年4月1日,多点APP北京站正式上线了。“短时间上线,尽管压力大,但上线后效果很好,我们决定加速拓展生意。”张峰称。

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摄影:肖丽

创立之初,多点就获得了IDG资本1亿美元的天使轮融资。投资到位后,从4月到6月,多点进入扩张期。张峰回忆,到6月底,几乎把整个北京的业务都拓展到位了,“现在来看,这是非常快的速度”。

这一年,多点覆盖了全国20多个城市。但这种快速扩张,很快就带来了问题,比如盈利模式不清晰,模式没有跑通。经过短暂震荡后,多点开始收缩战线,调整业务方向。最终,团队经过反复讨论,决定将主要力量集中在北京市场。改变经营策略的多点,业务方向更加务实。公司将物美当作“试验田”,从技术、商品、库存、仓储等各个方面去深耕,不断探索线上线下一体化运营,试图去走深度合作的路径。

自2016年,马云在云栖大会上首次提出新零售后,整个零售行业就刮起了新零售风。除了盒马,苏宁、银泰百货、三江购物、百联集团再到大润发,阿里的新零售版图不断扩大。传统零售商永辉,也顺势入局,在获得腾讯投资后,战略步伐也更加激进。除此之外,京东、美团也加入了新零售战场。

在新零售浪潮的冲击下,线下传统商超转型线上的需求更加迫切。

看到机会的多点,在2017年年底打磨完系统,开始帮助物美之外的客户解决数字化痛点。最初是武汉中百,随后,多点合作的商户逐渐增多。在这个过程中,多点的基础技术能力进一步优化,逐渐优化成全面的解决方案,在零售操作系统Dmall OS的基础上发展出零售联合云。

2019年被称为多点的决胜年,经过4年的发展,多点的数字化解决方案在合作商家中开始进行系统全面切换。

但这个过程并不一帆风顺,据张峰回忆,他们做的很多创新中,不乏失败的案例,这是一个不断试错的过程。

比如线上线下经常会有“打架”的情况出现。当线上做促销时,通常会突然涌入大量订单。对于店铺运营人员来说,要同时满足线上用户和线下用户的需求,当人员、服务能力有限时,就会爆发出很多问题。“如果忙不过来,一些店员甚至会有抵触心理。”张峰称。

外部同样也有很多“噪音”。近几年,零售渠道变化非常快,前置仓、社区团购等新模式层出不穷,“零售赛道非常热闹,也很拥挤,每天都有新东西出来”。

在这种情况下,张峰认为,企业更要分清什么是企业的基础能力,什么是创新业务,“数字化基础能力要夯实好,那些渠道变革,比如大店、小店、会员店,我们要切割清楚,这些具体的渠道变化,有了基础的数字化能力之后,就能由商家发挥所长去应对了。”

他认为,多点提供的数字化能力,是类似于水电煤的基础设施,未来会有越来越多的新开门店带着数字化基因出生,基于云端的商业SAAS系统会成为开店的原生配置。而品牌和渠道界限正变得越来越不清晰,渠道的变革未来还会加快。

数字化不能解决所有问题

2019年,多点开了一个重要会议,坚定线上的O2O业务不是公司的重点。“在服务传统零售商的过程中,很多需求都是增加一个线上销售渠道,刚开始我们是满足客户的需求。但到后来,我们更加清晰,数字化不仅是帮商超做O2O,应该在门店整体数字化的基础上,做全渠道的增量,只有这样,才能让门店有更强的自驱动,去服务好用户。”

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摄影:肖丽

张峰直言,数字化是一个基础的能力,但不能解决所有问题,一家零售企业最终要把销售增长做起来,不能本末倒置。“我们经常说,要全面拥抱数字化,彻底地回归商业本质。”

为帮助店铺销售增长,提高整体效率,多点团队打通了数据和业务中台,帮助门店利用数据驱动来管理好员工、商品,甚至再造流程、标准等,融入行业的最佳实践。

在拓展客户过程中,多点团队最常遇到的阻碍是企业一把手对数字化的理解与决心。“数字化是一把手工程,但目前大家对数字化的理解是参差不齐的。”张峰坦言,数字化链条较长,改造的过程中会有很多的微创新,通常需要很长时间才能沉淀出一些效果。如果一把手改革的决心不坚定,项目很难进展下去。“数字化不仅仅是核心技术,更是一种思维模式、一种工作方法,推行时一定会对原有的组织、流程、运营进行解构和重构。”

目前,多点已与120多家连锁零售商、品牌商达成合作,覆盖4个国家和地区超15000家门店。

未来,海外市场将是多点重要的战略方向。“去海外,就是在打破了舒适的边界,现在我们在东南亚、欧洲都已有一些合作,海外市场有很大的拓展空间。”张峰称。

 

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值班编辑:周春林  审校:张格格  制作:崔允琰

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