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未来之星 向内生长:通向2032年的生存之道|封面故事

2022-07-06 10:45 | 作者: 邓双琳,马吉英,王超,肖丽 来源:原创

面向未来的干法、活法和心法。

文|《中国企业家》记者 邓双琳

编辑|马吉英

封面图片制作|王超

头图制作|肖丽

创业从来没有最好的年代,也没有最坏的年代。

2022年的创投环境,也不是更好或更坏,而是更复杂——众多初创公司的成长期恰好与疫情影响、俄乌冲突、中美关系、全球通胀等多重因素叠加,使得不确定性系数大为增加。

另一个背景是,当前我们正站在两个时期更迭的节点:移动互联网下半场的红利消失殆尽,产业互联网再次提速,新一轮基础创新已越过分水岭,如彼得·戴曼迪斯在《未来呼啸而来》中所描述:量子计算、人工智能等9大指数型技术的互相融合会带来巨大的变革力量,并将完全重塑我们的生活方式与商业模式。而当下人和组织的增长逻辑都在发生改变,线性增长正在被指数型增长取代。

但在抵达未来之前,所有创业者必须要解决现实难题:如何活下去,并在下一个高速增长周期中活的好?

《二程全书》有言:“君子之遇艰阻,必反求诸己,而益自修。”在程颢、程颐看来,在困境面前,要从自身寻找原因和方法。这一观点与我们今年提出的“向内生长”概念理念相通。企业只有深刻理解“向内生长”,才能积累足够的成长势能,并最终变成动能。

6月23日,桥水创始人瑞·达利欧和红杉全球执行合伙人沈南鹏在抖音直播对话,引起了市场高度关注。两人对历史周期、当下局势、投资趋势、科技创业和中国市场等话题进行了深度探讨。瑞·达利欧提问:科技变化以太快的速度发生,你如何保持应对这些变化的能力?换言之,当你不了解一个新技术时,你如何做出投资?如何在一个流动性变差的市场中保持流动性?如何在技术发生巨大变化的情况下遴选最好的技术?沈南鹏回应,这也是一个我们每天自问的问题。我们必须让自己适应快速变化的技术市场。我们需要经历陡峭的学习曲线,学习如何理解新的科技。我们必须以最快的速度这么做,以在竞争中保持优势。

接下来沈南鹏谈到,如果想有效地适应环境,就应该拥有扁平化的组织结构;对市场要有长远视野;最后,需要热爱自己所做的事情。

这都是对“向内生长”的注脚。何为向内生长?简而言之,向外生长考验的是跑马圈地的能力与奔跑速度;向内生长考验的是对组织的搭建能力与对产品的专注力。

其实向内与向外,是一套组合拳,并无优劣之分,只是拳法要与场景变化相一致。进入移动互联网时代后,向外生长受到用户和资本市场双重鼓励,但未来十年,“向内生长”才是生存与发展之道。

我们借用稻盛和夫先生“三法”总结了一套“向内生长”的方法论。

“干法”:减法比加法更难,要进行业务聚焦,将资源集中在关键业务上,提高投入产出比;战略要因势而变,学会精细化管理;必要时可以选择并购整合资源,集中力量办大事。

“活法”:学会降本增效,学会赚钱,学会利用危机让人才迭代,学会利用危机推动组织变革。

“心法”,保持向下扎根、抓住一切水分的韧性心态。只有具备典型“植物精神”的创业者,才能生存并成长得更好。

2022年是我们推出“未来之星”名单的第22年,沧海横流,今日创业者画像与过去已有很大变化:以往企业家不乏草根出身、白手起家的代表,新一代创业者则是高知学者、顶尖技术人才的比例更大;以往企业家崇尚管理,通过管理产生效益的能力发挥到了极致,新一代创业者更追求科技突破;以往企业家选择的创业赛道集中在房地产、金融、消费和互联网,新一代创业者赛道则更多更分散,且认知壁垒更高;以往企业家更具辨识度和个人光环,通常创始人形象即代表公司形象,而新一代创业者更愿意“躲”在公司背后,鲜少出现愿意为公司代言的明星人物。

今年to B的上榜公司格外多,共有16家。它们身上就带有鲜明的“向内生长”印记。他们的命运和商业成就仍有待观察,不过新时代的大幕正由这一代缓缓拉开。

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变化

穿越回十年前。

2011年,移动互联网大幕拉开,在技术、人口、行业三重红利叠加下,互联网与传统行业碰撞结合带来巨大的创业和投资机遇。在IPO浪潮最盛时,一个项目就能创造几十倍甚至上百倍的超额回报,而模式创新是其中最关键的商业变量。

但烧钱换流量、流量换规模的打法曾创造出多个独角兽,也曾留下一地鸡毛。2021~2022年,受流量红利殆尽、疫情、反垄断政策以及中美关系影响,纯互联网创业已不再是水大鱼大,从各家财报中的“增收不增利”和人员大幅缩减中便能体现一二,连号称“最后战役”的社区团购也已经哑火。

创投机会也发生系统性改变,资本向to B、硬科技、先进制造等更硬核的科技创新领域迁移。一些知名机构将成立多年的TMT组正式更名为tech组,还有些机构直接把TMT组砍掉。

鼎晖投资创始合伙人王霖将2010~2020年互联网黄金10年总结为“百万雄师过大江”,在那段时期,大家都在投平台、投模式,只要有强执行力、有钱、有能干的人,就能“烧”出来一个商业模式。

“现在这些平台基本已经形成,投模式时代已经过去了。从现在开始到未来10年,是科技创新的时代,和过去不一样,科技创新更多是单点突破,不可能形成一个大平台。这种单点突破不是靠钱砸出来的,而是要靠顶级的科学家去突破。”王霖说。

让我们看看今年的主角。

对自动驾驶芯片公司黑芝麻智能而言,“向内生长”被拆解成具体的动作,即改变过去靠亏损换增长的模式,注重每一阶段走得更稳,注重自身造血能力,同时保持一定增速。

2021年在对黑芝麻智能进行投资尽调时,雷军曾召集公司高管向黑芝麻智能提问。黑芝麻智能创始人、CEO单记章被问到的一个主要问题是:行业周期这么长,你们如何生存下去并走到头部?

单记章的回答是,团队应极力把产品性能和成本控制做到极致。在产品性能方面,尽管在国产替代需求高涨的大背景下,国内芯片公司会有一定优势,但最终仍然需要技术上的创新。

在长周期的行业里,自我造血能力也非常重要。单记章从一开始就很重视这一能力,公司在研发芯片的同时,还卖IP、卖算法、卖解决方案。他认为,对外销售算法和解决方案也是对算法的不断验证,对芯片研发是有帮助的。

信念医药在面临外界困境时,也正是依靠“向内”的自我调整,才得以打破桎梏。

过去几年,由于基因治疗的全面创新性,国内市场缺乏成熟的供应链体系,所以很多国内创新药企选择与全球大型供应商合作,但也付出了受制于人的代价。这导致企业研发成本居高难下,交货周期难以保证。

疫情的盘旋不去让形势愈发严峻。“如果一下子断供,对中国医药企业来说就是硬着陆。”信念医药联合创始人郑静说,公司意识到“不能等,也不能靠”,只能行动。

疫情暴发后三年,在新药研发推进之外,信念医药最大的创新就是“国产化转换”。如今,其中3/4已经完成国产化替代,其余1/4由于药物进入临床试验无法中途更改,但国产替代方案已经就绪。这些调整一方面缓解了公司的全球供应链危机,也打破了国际供应商的长期价格垄断,推动国内供应链上下游的能力共建,降低未来病人的用药成本。

除了强化供应链能力,还要控制自己对快速扩张的欲望,稳下心态修炼内功,把基础打扎实。

在云鲸智能创始人、CEO张峻彬尝试做扫拖一体机器人之前,市面上也曾出现过宣称可以自动拖地的产品,当时,张峻彬带领的研发团队只有10多人,为了达成团队和用户满意的效果,他们面临不小的挑战。

从2016年至2019年,张峻彬的精力几乎都放在了研发上,经常吃住在公司,研发三年才出第一款产品。这与当时互联网项目一年融资三轮的节奏形成明显反差,考验着团队和投资人的耐心。

2019年,云鲸团队满怀期待的第一代产品发布前,张峻彬突然再次决定延期,因为他发现一个令他无法忍受的产品细节问题:两块圆形拖布的设计中间会产生一条缝隙,拖地的时候会有一条线的位置可能一直拖不到。张坚持要再进行修改,但这意味着产品上市要再延期至少三个月,而当时公司账上资金已经非常紧张了。

最终,张峻彬以个人名义向银行贷了数百万元,将圆形拖布改为三角形拖布,产品最终推迟了三个月上市。成立6年,云鲸智能也只有2款产品,但根据《2021年中国家庭服务机器人行业研究报告》,云鲸智能的市场占有率在2021年排第二,仅次于科沃斯。

王霖认为,过去一家大平台可以通吃整个市场,但单点突破时代到来,很难再出现过去赢家通吃的局面。每个领域都可能出现革命性的技术创新。管理创新的门槛太低,很容易被技术创新超越。

“智公型”

基于长期以来对行业周期和创业群体的观察,王霖提出了一个“智公”的概念:“过去10年是‘愚公移山’,靠管理换效率、烧钱换规模,未来10年是‘智公掘洞’,是见证技术革命、单点突破的时代。掘山洞作业面很窄,可能投几个亿就够了,但关键是要找到‘智公’,即最顶级的科学家,并且能够给他配备相应的服务知识体系。”

通过和多位投资人的交谈,我们对“智公型创业者”的画像做了更为清晰的勾勒:1.创业者与其学术背景和创业领域技术相关性变高,比如可能出身于科研院所、大学教授等;2.一些国外顶尖院校的高学历人才,以及在海外高新技术企业做到世界顶尖水平的管理层及科学家选择回国创业;3.创业者更注重科技导向,专注科学研究,对组建团队、建立制度和完善组织文化相对不擅长;4.财务目标可能非第一诉求,更具使命感,甚至希望能获得诺贝尔奖或者为全人类谋福利。

我们梳理了今年入围未来之星的创业公司,发现其创始人特征与“智公”画像的一致性颇高:

信念医药董事长肖啸,过去35年一直在美国从事AAV基因治疗的研发转化。博士毕业后,他加入初创公司,六七年后回到学校任教,同时从事科研成果转化工作,带领团队成功研发数十种AAV基因治疗药物及相关技术。2016年,他陆续辞去了国际药企顾问、UNC(北卡罗来纳大学)终身讲席教授的职务,放弃了在美国三十多年的积累,全力投入到中国基因治疗创新药领域;

黑芝麻智能创始人、CEO单记章毕业于清华大学,硕士论文就与人工智能相关。毕业后,他加入了总部位于硅谷的豪威科技,该公司在CMOS图像传感器赛道,与索尼、三星位列全球第一梯队。他在豪威科技工作了20年,期间带领团队做出了车用的高动态图像处理芯片;

燧原科技创始人、CEO赵立东,拥有清华大学电子工程学士学位和美国犹他州立大学电子与计算机硕士学位,曾在硅谷工作超过20年,历任AMD计算事业部高级总监、产品工程部高级总监,负责CPU/GPU/APU及多个相关核心IP的研发,并参与成立AMD中国研发中心;

云鲸智能创始人、CEO张峻彬,师从香港科技大学教授李泽湘,2016年,他刚从上海交通大学研究生毕业,便在创业导师李泽湘的东莞松山湖基地开启创业,那时他只有一个信念——要做一个变革性的产品,而不是做一些每年调调参数的产品;

吉因加科技CEO易鑫,中科院基因组学遗传学博士,曾任华大医学首席运营官、华大基因研究院副院长,近年先后主持完成研究项目(课题)7项,获得多项省部级荣誉。相关研究成果已陆续在Science、Nature、NG、IJC、AJCP、Plos ONE等杂志上发表,截至目前已发表SCI文章66篇,累计影响因子超过430分,累计授权专利33项。

……

虽然学术积累深厚、技术创新力强、对前沿技术保持高度敏感性,智公型创业者也面临不少挑战。

在红杉中国合伙人郑庆生看来,硬科技公司创始人要尽快从科学家状态调整到创业者状态,科学家创业群体也需要提高对商业模型里的数字敏感度,比如收入、毛利、可变成本等,“这些都是商业语境下判断企业发展是否健康、前景是否广阔的标准”。

与这类创业者合作过程中,投资人互补性会更强。“投资机构要做的具体事情,除了给予资金支持,还要给‘智公’配备相应的服务体系。首先我们在投资团队配备上要引进一些既懂底层技术,又懂商业的复合型专业人才,这样才能和‘智公’对话。其次,我们要帮助‘智公’组建资源,帮他们找互补型合伙人或者管理层、配备后勤服务等。”王霖说。

“植物精神”

日本经营之圣稻盛和夫有一个经典的思维公式:人生和事业的结果=能力×热情×思维方式。后两者均是精神层面的要素,热情由意志决定,思维方式则发自人的灵魂,亦可称为人生态度。

由此可见,精神力对成功而言极为重要。而向内生长最关键的内核,正是韧性精神,这种精神可以从植物中去汲取。如任正非所说,做企业应该像植物,不应该像动物。

动物是可以移动的,可以逐水草而居,可实际上动物比植物更脆弱。植物在一个环境中出生,就要深深扎下根去,不管环境发生什么变化,都要想办法汲取到营养,让自己壮大。今天能生存下来,未来能成长更好的创业者,都需具备典型的“植物精神”。

王霖对“植物精神”也颇有感触。某天王霖在跑步时,突然想到了沙漠里的仙人掌——它面临的是极为恶劣的环境,白天暴晒、晚上骤冷,通常半年没有雨水的滋养……仙人掌为什么能够在这种环境下生存,并且活得还不错?

经过查询,王霖发现,仙人掌最缺的就是水,但在沙漠里,它的根最深能扎30米,从最深处来吸收水分。一旦下了雨有了水,它的根系会在一夜之间发出来,把水分吸收。当再次面临暴晒环境时,仙人掌生出地面的根就会迅速断掉,防止水分蒸发。同时,仙人掌蜡质层的外壳能够防止水分蒸发,叶子也进化成针尖状,减少水分蒸发的同时还能够保护自己。

仙人掌哲理同样适用于创业。企业生存的资源相当于水分,这里的资源一指资金,二指人才。

植物和企业成长的很多道理都是相通的。比如一个枝条上开了很多花、结了许多果,植物会自动筛掉一些,来平衡果子生长空间。企业也是如此。如果资源有限,就必须通过强化自己的根系,力出一孔。

旱季持续多久、雨水何时降临,都是未知,创业者要做好最恶劣条件下也能活到最后的准备。

根据春华资本创始合伙人汪洋观察,过去18个月里,资本市场发生巨大逆转,这使得很多公司估值发生根本性变化。最热的行业如碳中和与中国芯片行业,估值发生了巨大的前置,现在最新估值低于上一轮的项目,比比皆是。

和前两年相比,早期项目现在的融资难度翻了2~3倍,受二级市场影响,中后期项目融资也比较困难。创业者和投资人预想中的估值差异巨大,导致双方谈判过程会很累,成交难度在加大。

但在汪洋看来,“估值比上一轮低,也经常有人愿意做。这是合理的生存之道和发展之道,一个聪明的企业家要有这样的度量。他也要为此承担巨大压力,要去做上一轮投得贵的投资人的工作,要去说服对方,拍桌子也行,该拍就得拍。这样你才能生存,否则企业就死了。在这个时代,如果我是卖方,我也会做聪明的选择,识时务的选择,发展资金是硬道理。不要在乎一时估值下来了,股价下来了,最重要的是要把事情做成。”

红杉美国最新52页PPT分享,警告严峻考验的时刻到来。如其开篇所说:这不是一个需要焦虑的时刻,只是需要暂停和重新思考。

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值班编辑:王怡洁  审校:任娅斐  制作:崔允琰