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格瓦拉:生活娱乐服务的“革命者”

2013-06-24 10:53 | 作者:

“搜星行动”每日一星:

“21未来之星—2013年度最具成长性的新兴公司”评选——“搜星”行动开始进入最紧张的阶段,战鼓频敲。从4月11号开始,中国企业家研究院将对通过初选的80家重磅候选企业逐一进行走访,并以“每日一星”的形式加以介绍。

具体为,每天上午以微博预告,推出走访的企业简介,每天下午以微博、微信、网站稿的形式对走访的结果加以呈现。同时欢迎网友作为大众评审,实施以下权利:

1.提问,由中国企业家研究院将问题带给要走访的企业

2.评论,对走访后的结果进行发表自己的观点

我们会每周公布最佳提问和最佳评价,获奖者姓名和奖品

并给获奖者邮寄6月20日以未来之星为封面报道的当期杂志。

 格瓦拉:生活娱乐服务的“革命者”

QQ图片20130624105224

 刘勇一开头就抱怨“命苦”,说自己创业是被逼的。

话虽这么说,但他可没拉过车、送过水,98年武大信息系统专业毕业后,对口进了一家外企,干的是地理信息导航这样的高科技业务。

2005、06年,刘勇在欧洲考察汽车导航之类的产品,见得多了,发现了一个共性的问题,这些产品里集成的信息不是动态的、持续的,而真正的信息库不该是这样,比如电影院的排片表,今天的和明天的就不会一样。

他动了心思,想做一个动态更新的社会生活信息数据库卖给别人。于是,刘勇挑头,出钱出力,再说服朋友加入,成立了家公司。大学时候刘勇很迷格瓦拉,就用心目中的英雄为公司命名。

格瓦拉是革命家,也是极端的理想主义者,刘勇这些革命小将一起步就体会到了理想和现实间的差距。

他们意识到互联网还在丛林时代,没有产业链上下游之分,兴的是草莽英雄,赢者通吃。自己甘心做中间环节卖数据库行不通,需要做一个网站,把数据提供给消费者,直接面对用户。

接下来,他们又发现,用户需要信息的目的是消费,如果不做消费,单纯提供信息的网站随时可以被干掉,况且纯信息网站依然有最初那个问题:不经过消费者的使用,信息不准确。“只有付钱才知道消费者真正在想什么,所以淘宝、支付宝的数据是最好的,它代表消费者的行动,是真实的。”

因此,2009年年底,格瓦拉开始和各家影院商谈,进入影院的数据库,做在线选座。“如果不做在线选座,其他公司做,它们的排片表就会更准确,我们是误打误撞进这个行业”

做电影院在线选座的第二个原因也来自实践。最容易激活网站的是活动,对于看电影,最有吸引力的活动是首映式。起初格瓦拉是线上报名、线下派票,但报名50人,往往只来了20人,亏钱,于是改成线上付钱。但有的用户付钱早,却因为晚到现场,拿不到好票,就会投诉。再加上当时格瓦拉只有十来个人,人力不足,用户抱怨活动一两个月才做一次,频次太低,这也促使格瓦拉去和影院商谈,让用户能直接在线选座。

天时也站在格瓦拉一边,2009-2010年,上海所有影院都都换了一套影院管理系统,影院管理系统全国只有六家牌照,这个领域本来不好进入,但当时影院方面原来的合作伙伴不给力,考虑多增加一家搞竞争,格瓦拉一下有了机会。

不过,当时影院基于经验,对格瓦拉的业务模式也并不认可,认为用户是冲动性的想看电影,所以天性喜欢排队购买电影票。

但刘勇却有另外一种感觉,因为自己和身边的朋友都有这种需求,他认为,学别人不如学自己的需求,“社会大多数人的希望值在哪里,想要什么东西,很多时候你很难做市场调查,但你可以把自己做样本,对我们这样创业初期的公司我就这么认为的。”

刘勇也庆幸电影行业有一个好处,这是个情感性很强的行业,很多时候从业人员认人不认理,刘勇对一个影院能一磕一年,诚意打动了他们,“他要认准一个人,就愿意给你一个机会去试一下。反正卖给黄牛也可以,为什么不让你试。”当时只有七八条枪,把居民楼当根据地的格瓦拉迎来了自己第一次革命高潮。

时势造英雄。2010年,划时代的大片阿凡达上映,IMAX版一票难求,很多用户发现排队买不到票,但在格瓦拉买得到。因为刘勇他们已经预测此片必火,事先让影院为格瓦拉预留了一部分票。

那天,刘勇7点起来,身上揣着400张票直奔和平影都,去了才发现买票的人在影院周围围了三圈,以前刘勇都是在影院门口放个格瓦拉的易拉宝现场派票,“就当时那个疯狂劲,人们要知道我身上有票,肯定把我摁倒,一抢而空”,于是紧急转移到旁边的永和豆浆,短信通知格瓦拉会员到店里拿票。“有些女孩还不信,当我是骗子。”

但不管怎样,阿凡达一役后,格瓦拉火了。刘勇总结,这个事情格瓦拉做对在哪里?结论是用IT技术把生活的消费信息标准化和简单化,提升了效率,比传统方式优势很大,比如以前也有会员和兑换卷,但一样要到影院现场排队换票,并不更加便捷。

本来,格瓦拉的用户一年往往就看两三部电影,获得用户有成本的,但通过看电影的方式和用户的沟通频率太低,服务很好,却没有东西卖给用户。单个产品没法支撑公司,但如果顺着上面的思路,把格瓦拉定义为娱乐生活服务的一站式交易平台,提供的是服务,特点是需要预定、有时间性,那么在格瓦拉能够覆盖范围内用户还有很多需求可以开发,电影之外的很多其他类别,比如运动场馆、演出就都可以成为格瓦拉能够提供的服务。

甚至不只是定座、选座,为什么不可以做定人的服务?好的运动教练、舞蹈教练不好找,如果有一个公正的第三方平台,就能大大增加交易机会。而如果把他们都归纳为专业服务人士,那格瓦拉甚至可以去做月嫂,有人过生日为什么不能在格瓦拉上定个乐队?

格瓦拉的商业模式里,涉及三种类型:场馆、服务机构、专业人员,是立体式的服务平台,“格瓦拉不是票务公司,不是票贩子,而是打造一个公正客观的第三方生活娱乐的服务平台,让用户很轻松的判断哪种服务好哪种不好,那些很好的专业人士就应该赚大钱”。

刘勇相信,格瓦拉提高了社会生活的效率,平衡了社会的供求关系,用互联网的手段把社会成本降低了下来。

格瓦拉并不幻想在生活服务领域依靠单笔交易的高佣金存活,“我从不相信互联网高毛利率,互联网靠什么?靠IT工具的海量批发和散发,单个上面挣很少的钱,特别你是买进卖出这种模式,但是量大。”

“电影赚不了大钱,一共才170亿市场,你赚大钱,影院、中影、华谊兄弟怎么想?但用户很广泛,你可以活下来,同时也可以储备更多的用户。我们的品类在增加,意味着我的运营成本在降低”

格瓦拉目前断断续续在实现盈利,刘勇认为,什么时候持续盈利取决于自己的革命理想有多大,想得大些,投入大些,盈利自然会晚些。

他想做的是一个卖服务的“小淘宝”,而且服务的类型可以延伸到社会的各个地方,“用户在健身房跑了多少圈、消费了多少卡路里,这些数据可以开发出来给那么多的APP应用公司…… ”,想像无限。

刘勇也不是没有想过失败的风险,但他认为,格瓦拉的方向没有问题,问题是市场里谁能跑在前头,未来会不会有人用性价比更高的方式提供这类服务。生活服务领域终极目的是直销,所以点评网未来必然会提供这种服务;阿里现在卖东西,生活服务它为什么不可以去卖?

对格瓦拉来说,未来是怎么生存下来,还能活得好但信心他是有的,格瓦拉服务的对象是城市生活的主力军。刘勇对格瓦拉定的增长率是每年300%,三到五年,交易额增加到几十亿上百亿。

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