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【公司案例】沃尔玛:应对灾难作战图(2)

2011-06-02 09:01 | 作者: 来源:中欧商业 沃尔玛 灾难 作战 案例 公司

快速反应的物资储备

沃尔玛在其遍布全美的仓库中储备了大量应急必备物资,因此能在灾难发生时,对应急物资需求作出快速响应。在其遍布全美的100家分销中心里,有8家被指定为灾难应急物资分销中心,总共储备有价值470万美元、只在紧急情况发生后才定量配给使用的物资。这些物资包括饮用水、电池、灯具、灯油和即食食品等,都以移动托盘搬运的方式存储。

企业如果希望成为灾难供应链中的有效链接点,就应当认真分析产品/服务组合,了解哪些物资将会有着很高的需求并提前主动采购和储备。这种在预期到供求失衡之前就抢先增加库存的做法,在灾难响应过程中会发挥非常重要的作用。例如,家得宝公司知道灾难发生后最重要的物资之一就是发电机,因此采购了大量的发电机,存放在靠近灾难易发地区的战略储备库里,从而能够在灾难发生后的第一时间内投放当地市场。这种策略还可以从采购延伸到生产上,例如可口可乐公司有能力调整生产线,及时根据需求在靠近受灾地区的生产设施上增加饮用水的灌装数量。

快速决策的作战室

沃尔玛的应急运行中心是一间270平方米的办公室,拥有48名员工,主要扮演通信枢纽的角色,负责监测灾难的破坏情况并进行响应动员。该中心的响应启动分为三个等级,最高级别针对可能会破坏数百家店铺的大型飓风。在卡特里娜飓风登陆期间,该中心成了集中指挥机构,积极配合灾难现场的公司员工及外部组织例如州政府、其他企业开展救灾工作。

表1中的绝大多数企业都拥有被称为“作战室”的集中指挥中心。灾难时,这些企业主动将关键利益相关者和专家集中在一个房间里,以便迅速解决问题而不会迷失在官僚作风中,同时也让指挥系统有集中办公的平台。

指挥中心可以有多种形式:可以像配备天气预报设备和专家的塔吉特百货公司指挥中心一样技术先进;也可以出于安全和保持业务持续性目的而拥有备用办公地点,例如美国劳氏公司的指挥中心;还可以是由普通会议室临时改造而成的危机行动中心。总之,主导思想就是将关键人物集中在通信快捷和决策迅速的地方。此外,作战室也是危机期间中央通信门户的理想地方。

作战室应当包括有一个有权作出最终决策的负责人,同时配备丰富经验和具备专业应对技能的跨职能团队。最后,还可以与其他合作伙伴例如非政府组织、政府组织甚至其他企业的作战室进行结对。

与各方联动的中央通信门户

沃尔玛公司的报警中心是应急运行中心的联动机构,主要负责监测公司5000多件设备设施受破坏的情况。借助先进的技术,一个6~8人的工作小组能监控偏远地区的公司设备设施,并在几分钟内进行响应动员。若发生事故,所有相关信息都可在公司开发的事故管理网站上查看—网站主要负责从外部收集实时信息,发布当地新闻和犯罪情况报告,以及提供连接事发地点的网络视频服务。沃尔玛还使用天气追踪软件HurrTrak来分析大西洋热带风暴的变动趋势及对即将被袭地区的潜在影响。

技术是全球多数物流业务的运行中枢,在灾难时期,一旦技术基础设施被破坏,救灾工作就会戛然而止。企业必须拥有与灾难现场员工联系的途径,同时也要有资产跟踪能力,有为运送应急物资的卡车提供配合和支持的能力。此外,由于灾难时供电通常得不到保障,某些备用电源和互联网连接设备在此时就尤为重要。

同样,中央通信门户的形式多样,既可以是作战室中所采用的先进技术,也可以是美国劳氏公司的飓风热线(Hurricane Hotline),还可以简单到电子公告牌系统(BBS)。中央通信门户应当始终考虑到通信方式例如互联网、地面通信、移动电话、对讲机、卫星电话等出现失效的可能性,必须随时准备以任何必要的通信渠道来保障通信顺畅。

找好长期合作伙伴

沃尔玛公司不仅在灾难期间积极配合联邦及州两级政府开展救济工作,在日常应急规划工作上也很积极。例如,沃尔玛通过国土安全部及联邦应急管理局各自下属的私营企业办公室,与这两大政府机构长期保持着密切联系。同时它还通过专业组织,例如美国电气制造商协会和国际应急管理者协会,在相关国家管理机构内设立直接联络点。此外,沃尔玛还是许多企业组织例如美国商会企业公民领袖中心、企业圆桌会和国家安全商界促进领袖的成员。

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