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是非中的王传福:兵败如山倒(2)

2012-09-11 10:19 | 作者: 来源:《中国经济和信息化》杂志 王传福 比亚迪

最终,这个让王传福头疼的2011年,比亚迪销售汽车43.7万辆,同比下降了13.33%,毛利率同比下降2.06%,净利润同比下降45.13%。

今年,一直让王传福引以为豪的比亚迪电动车让他已经焦灼的心再次添堵。5月27日早上4点多,王传福接到赵俭平电话。他被告知投放深圳出租车市场的比亚迪纯电动车E6被撞后尾部起火并致人死亡。

尽管深圳市在8月初公布了事故调查结果称“没有电池爆炸痕迹”,但这一切都促使这位民营汽车大王反思品质对于一个汽车企业而言有多么重要。

在采访过程中,王传福不讳言过去的错误。他说:“连续五年翻番增长的时候,你很难想象第六年增长10%,第七年增长5%,但国内市场的刚需仍然存在,我们依然有增长空间,国内还能增长20%甚至40%。这是我们当时对市场的判断,加上我们本身过高地估计了自己,翻一番翻不行,至少能达到60%。”

已经认识到问题的王传福,正在极力将比亚迪带入发展的正确轨道。但令他揪心的是,自己似乎对比亚迪业绩增长颓势难以遏制。

一种理念的完败?

比亚迪从小作坊变成世界大厂,挤垮了很多竞争对手,很大程度上受益于王传福提倡的垂直整合模式。他笃信垂直整合模式的经验和机制也能够在汽车领域里获得成功。他还认为,比亚迪有世界领先的电池技术,一旦电池和汽车技术形成联动,比亚迪就会走在前头。

理想很丰满,现实却很骨感。王传福曾向他的经销商信誓旦旦地保证,比亚迪生产的汽车一定会让他们赚钱,绝对卖得火。但他第一仗就输了。

2003年底,比亚迪就推出第一款车316,但是比亚迪汽车经销商在看到这款车后走掉了一半。一向所向披靡的比亚迪笼罩在失败的阴影中。比亚迪汽车产业群总工程师廉玉波后来回忆,大家看到这款车的时候都傻眼了,造型很难看,成本也不便宜,功能也不行,车子整体性价比也不好。王传福用一夜时间决定把这个已经投资两个亿的项目砍掉。在他看来,一个产品要是没有特点,或者没有很高的性价比,进入市场以后如果卖得不好,再砍掉,那时候造成的损失更大。

九年后的今天,人们只知道比亚迪F3的辉煌,但是很少有人知道比亚迪还有过316的阵痛。316失败以后,王传福决定自己研发造汽车,第一款车便是F3,后来这款车成为中国最畅销的轿车,超过了大众捷达和丰田卡罗拉等名品牌。

除了轮胎和玻璃,比亚迪汽车什么都能自己生产——这几乎是比亚迪汽车当时的真实写照。王传福用自己的方式做汽车,他选择自制和与二流供应商合作来制造汽车。在比亚迪,上万名工程师,十多万的普通操作工,不分昼夜地开发设计并制造产品、模具、设备、工厂。比亚迪深圳生产基地足有260个足球场那么大,在这片生产基地,比亚迪的汽车有50多个生产车间,而在这些生产车间之中,有2000多项设备是比亚迪自己研发成功的。这种高自制率使比亚迪有了天然的成本优势,也促进了比亚迪汽车的产业垂直整合。

在低成本扩张时代,王传福的这种全产业链布局让其在研发、生产等环节更容易形成协同效应,对成本的控制也更有优势。2002年前后,中国汽车市场开始井喷式发展,增长速度超过60%,并形成了中国汽车产业发展的“黄金十年”。 王传福领导下的比亚迪保持了连续五年翻番的持续增长,迅速成为汽车行业的明星企业。2008年9月,股神巴菲特宣布投资2.3亿美元收购比亚迪10%股份,这让王传福和他的比亚迪再次成为全球瞩目的焦点。2009年,45岁的王传福以350亿元成为胡润榜中国内地新首富,外界对他冠以“汽车狂人”的称呼。

此时比亚迪走到发展的巅峰,王传福个人的财富也达到了人生的峰值。比亚迪从上到下都沉浸在巨大的成功中。王传福想象着,比亚迪在汽车领域终将会如IT零部件领域一样成功。

然而,麻烦不期而至。王传福和他的比亚迪处在了前所未有的被动局面中,并且一发不可收拾。

隐形变革

在8月21日速锐上市之前,作为速锐的第一位车主,王传福用近半年时间试驾,提出了100多条建议,从发动机的性能到整车的缝隙要求,再到内饰的精细化程度,甚至是“整车的顶棚装上之后有没有毛绒边露出来”都是他关注的范围。他还自己撰写速锐体验报告,但只挑毛病、不说成绩,纯粹是一份找茬、找问题的品质监督报告。

王不希望速锐有半点瑕疵。他要把所有问题——不愉快的体验,赶在上市前全部改正过来。“一发现问题,他就会马上打电话给下属,不管是什么时间。而因为他经常是深夜十一二点才下班,开车回家,这时候我们接到电话也成为了经常的事儿。”赵俭平说。

一场手术在悄无声息间展开。他从最早出现问题的销售网络开始整顿,对事业部调整,执行“事业部公司化”自负盈亏。随后回归传统汽车业务,重新审视对传统汽车的研发和投入等。追根溯源,王传福将问题的根结归结于产品品质,一改只是在会议即将结束的时候留两分钟谈品质的习惯。并开始在品质上下功夫,亲自督导。

比亚迪还反其道而行,大规模地削减渠道商数量,将1000多家经销商精减到830多家,以期提高经销商的赢利能力,同时优化人才队伍,调整公司事业部,将原来的四个网络变成三个网络,并有计划培养既懂技术又懂管理的人才。为重塑比亚迪品牌形象,王传福还破天荒地开始增加与媒体接触,“让大家知道真正的比亚迪是怎样的。”

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