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金立董事长刘立荣:看重创新 三星是学习榜样

2012-03-29 09:32 | 作者: 来源:中外管理 金立

如果要评选变化最快的行业,移动通信业定然榜上有名。看看2011年就知道,几乎是猝不及防的,智能手机旋风般成为无可争议的趋势——1月尚且只占30%市场份额,10月则升至50%以上。苹果由此异军突起,三星则正咄咄逼人大有取代诺基亚老大之势,摩托罗拉被装进了Google的口袋,而在中国,大量国产手机厂商也齐刷刷跳进新的大潮里。

必须承认,金立跳的并不够早。

“一月到九月都一路高歌,但到了十月,我们很痛苦,不但是销量上有所下降,关键是,我们的产品不符合潮流,在智能领域是空白啊。”回忆起几个月前,深圳市金立通信设备有限公司董事长兼总裁刘立荣颇为感慨。其时,无论是中兴、华为还是联想、酷派,都已经推出了自己的智能手机,金立一时间成为落伍者,危机重重。

不过,这样的痛苦期不过2个月。2011年11月11日,金立一口气推出了7款智能机型,在随后两个月里陆续正式上市。从针对商务人群的“天鉴”系列到针对年轻人群的“e-life”系列,覆盖从入门级到旗舰型的全系列。而上市后销售的火热度甚至大大超出刘立荣的预期。

手机产业的发展和升级之快不能以传统眼光去看,也因此,应变对这个行业非常重要。但金立的变总是慢一拍才开始,刘立荣很清楚,对的方向只有一个,第一个吃螃蟹风险也最大。但是,自2002年创立10年来,亲历整个国产手机制造业的兴衰交替的金立却“立”住了——早年排位在金立之前的国产手机厂家达11家,如今大多已被风吹雨打去,金立却不但保住了品牌,还成功由功能型向智能型晋级。

其存活的要诀何在?

“说实话,金立在新技术上暂不具备行业领先的优势,国外品牌很强大,但我们能做到快速跟进,等别人把路趟得差不多了去跟上,目前对我们来说是最好的方式。当然在实力进一步增强后,我们也会往前去做一些探索。”面对《中外管理》,刘立荣毫不隐晦。正如此次对智能手机门槛的跨越,金立在研发上的准备是从2011年5月开始的,到12月产品上市,不过短短七八个月的时间。

总结金立的管理模式,刘立荣非常明晰,那就是:像小公司、初创公司一样行事。尽管金立如今规模已达一万多人。

“一个企业能否制胜,取决于三个是否:是否具备全员的激情,是否具备超过竞争对手的效率,是否具备基于创新的适应性。”刘立荣说。而这三个是否,正是其管理模式的具体体现。

全员激情从何而来

全员激情永远是老板对企业的期许,不少企业靠洗脑式教育试图确保全体一心,也有企业依赖创始人的人格魅力。但在金立,激情直接由体制而生发。

“首先要解决的是一个为谁工作的问题,为某个人,某个品牌工作还是其他?从体制上保证工作和个人紧密相关才是最紧要的。”效力金立多年的金立执行副总裁张高贤如此阐释说。

在金立,几乎所有普通员工都享有员工股,这类似于以往传统老字号对骨干实行的身股,尽管不同于注册股本,但金立为此单独设立了一个外盘,员工可以根据企业盈利情况和股东一起分享利润,且员工股随时可以内部转让。高管和骨干等核心团队成员,更是无一例外都是金立的股东,享有和原始股东同样的权益。

利益的共享无疑为激情的诞生提供了基础,但更重要的是文化上的灵活性,以及对人的尊重和信任。事实上,大多企业都会强调对责任的限定,但高层管理者未必知道,很多时候,这会使得员工将关注点禁锢于个人的责任,而非工作本身。比如采购人员只管按单子采购,不会考虑库存周期;生产人员只管埋头生产,并不关心市场反应。对于个人责任的关注也使得流程大大加长。而在金立,刘立荣甚至表示,每个人都可以成为决策的一份子,但与此同时,卓越地完成任务,也是金立对每个员工的要求,做产品不仅仅是产品规划部或研发部门的事儿,就像那些初创企业一样,企业的所有举动都与每个人息息相关,很多决策甚至来自与基层员工的直接交流。努力减少条条框框的限制,让全体员工都有激情和机会参与公司发展,是刘立荣对金立的得意之处。“我们从不追究责任,但人人都在承担责任。我们都是事后才给予奖励和表彰。”他说。

在对管理者的授权上,就更是如此。这个销售额已达百亿元规模的企业对于副总的财务审批数额并没有明确的限制,刘立荣很少否定副总们的决定,即便觉得不妥当,也是通过沟通,由副总自己来调整。

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